Étiquette : Microsoft

Intelligent Microsoft

Conversation avec Marc Jalabert, directeur du marketing de Microsoft France. Microsoft en est sorti grandi.

Marc Jalabert est à l’origine d’un très intelligent programme, IDEES (2005), maintenant généralisé et étendu au monde. Microsoft donne un coup de pouce à quelques start up méritantes. Rien de terrible, apparemment. Microsoft n’entre même pas dans leur capital. Et il ne leur demande pas d’exclusivité. Mais il met à leur disposition ce qui ne lui coûte rien : par exemple ses ordinateurs, la nuit. Ou les conseils de ses experts, quelques-uns des meilleurs au monde. Et lorsqu’une société hésite à acheter les produits de ces start up, Microsoft se déplace pour dire qu’il en pense du bien. Ce qui fait merveille.

Vous voulez, comme Bouygues Télécom, faciliter le développement d’un « écosystème » d’entreprises utilisant vos technologies ? Microsoft vous explique comment faire.

Voici, enfin, une idée intelligente en temps de crise : partager ce qui ne coûte rien avec des gens remarquables.

N’est-ce pas le principe même de l’équipe : chacun y fait ce qu’il aime le mieux faire, et profite de ce qu’il serait incapable d’obtenir seul ?

Complément :

Google, Microsoft et Olivier Ezratty

Petit déjeuner du Club Télécom. Lumineuse analyse d’Olivier Ezratty de Google et Microsoft. Ce que j’en retiens :

Ces deux entreprises sont aussi concurrentes que la carpe et le lapin. Leur croissance est liée mécaniquement à celle du marché très particulier sur lequel elles vivent, et qu’en partie elles ont créé.

  • Microsoft, 60md$ de CA, possède 40% du marché du logiciel. Elle vend essentiellement aux entreprises. Son marché croit organiquement de 8 à 13% par an.
  • Google, 20md$ de CA, possède 40% du marché de la publicité sur Internet. Elle vend essentiellement au grand public. Son marché croit organiquement de 30%. Google suit la courbe de développement de Microsoft, avec quelques années de retard.

Pourquoi ne peuvent-elles pas s’attaquer l’une l’autre ? L’exemple de Microsoft. Le marché de la publicité sur Internet est divisé en 3.

  1. Moteur de recherche : 30 à 40$ par client (Google a 70% du marché).
  2. Sites de contenu (bandeaux publicitaires de sites tels que Le Monde.fr…) : 2 à 8$ par client.
  3. Contextualité / relation (Facebook, Hotmail…) : 0.

Microsoft est présent sur le 3ème segment et voudrait pénétrer le premier. Mais en dépit de milliards de $ d’investissement est incapable de mettre au point un moteur de recherche qui apporte autre chose qu’un avantage marginal par rapport à celui de Google. Acquérir Yahoo! serait une erreur: les cultures des deux entreprises sont tellement différentes, que la fusion s’achèverait en bain de sang pour un gain de part de marché illusoire.

Quant à Google, attaquer le logiciel d’entreprise lui demande d’acquérir un savoir faire de vente à l’entreprise du type de celui d’IBM. Au mieux difficile et long. Le tout pour une rentabilité beaucoup plus faible que celle à laquelle Google est habitué.

Les entreprises sont comme les êtres humains, elles ont une morphologie qui les dispose naturellement à certains métiers, mais pas à d’autres.

Autre trait. Pragmatisme alpha et omega pour ces deux monstres. Aucun souci de stratégie impeccable, de produit parfait : ils mettent au point par essais et erreurs, ils testent en permanence. Vision à long terme n’appartient pas au vocabulaire anglo-saxon.

Google, Microsoft et Olivier Ezratty

Il y a quelques temps je m’interrogeais sur l’avenir et la stratégie de Google et de Microsoft (Google et Microsoft). Je me suis dit qu’il fallait consulter un spécialiste. On m’a indiqué Olivier Ezratty. Je l’ai invité au Club Télécom de l’association des anciens de l’Insead.

J’ai découvert un homme qui avait eu une carrière peu habituelle. 15 ans météoritiques chez Microsoft. Qu’il abandonne, soudainement, pour faire ce qui le passionne : la prospective stratégique. Conséquence naturelle : il conseille de grandes sociétés, il épaule des start up et il enseigne (à l’École Centrale de Paris).

Son blog (voir la liste des blogs de ce site) est à son image : on y trouve des analyses étonnamment poussées, détaillées, denses, mais remarquablement claires, de ce qu’il appelle les « écosystèmes » qui forment le marché des technologies de l’information. L’exhaustivité de ses études me rappelle une émission de radio qui disait qu’elle écoutait les disques jusqu’à l’étiquette. Après qu’Olivier Ezratty s’est penché sur une question, il ne reste plus de place au hasard…

Le petit déjeuner a lieu le 19 novembre. Intéressante discussion garantie !

Google, Microsoft et Montesquieu

Google et Microsoft III dit quelque chose de surprenant. Une seule règle (diviser pour régner ou l’union fait la force), utilisée systématiquement par une population, peut expliquer la structure d’une société.

  • On n’est pas loin de Montesquieu (De l’esprit des lois) : pour lui tout régime repose sur un « principe ». La monarchie : le principe de l’honneur. La démocratie : la vertu (respecter l’esprit des lois, sans y être contraint).
  • Martin Seligman observe quelque chose de similaire chez l’homme. Il suit des règles qui se déclenchent automatiquement face à un événement. L’événement produit une unique interprétation. Par exemple les déclarations d’un de mes clients étaient toujours interprétées comme l’annonce de la fermeture d’une usine !

Faire basculer une nation de « diviser pour régner » à « l’union fait la force » peut avoir donc des conséquences énormes. Comment ce basculement se fait-il ?

  • Quelques leaders d’opinion (comme Google) montrent 1) que la nouvelle stratégie peut réussir 2) surtout, comment la mettre en œuvre (le blocage au changement est « l’anxiété d’apprentissage » : on est convaincu qu’il est utile, mais on ne sait pas comment faire).
  • Le changement gagne ensuite le reste de la population.

Compléments :

  • SELIGMAN, Martin, Learned Optimism: How to Change Your Mind and Your Life, Free Press, 1998.
  • Sur le changement et les anxiétés : Serge Delwasse et résistance au changement.
  • Le mécanisme de propagation d’une épidémie sociale : GLADWELL, Malcolm, The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference, Back Bay Books, 2002.

Google et Microsoft III

Estelle Cantillon et Pai-Ling Yin examinent les batailles que se livrent les bourses mondiales. Elles se demandent comment un nouvel entrant peut détrôner une bourse installée. Réponse ?

  • Ne pas attaquer frontalement. Viser un segment pour lequel l’entrant a un gros avantage.
  • C’est un des fondamentaux du marketing. Segmenter les besoins du marché (cf. GM des années 20 contre Ford T). Cette stratégie s’apparente à « diviser pour régner » : on profite des appétits individuels pour dissoudre la clientèle du concurrent. Plus il perd de clients, plus ses coûts se répartissent sur une base faible… Danger de disparition. Dans une telle économie, les grandes entreprises sont régulièrement détruites par de nouvelles arrivées. C’est le modèle américain.

Une autre stratégie.

  • The Economist pense que Google a peur que Microsoft utilise sa domination du marché pour bloquer le développement d’Internet. C’est pourquoi Google a développé Chrome. Sa technologie, qui peut être utilisée par Microsoft, apporte ce qui manque aux navigateurs pour permettre la réalisation d’applications Internet sophistiquées. Oui, mais Windows et Office vont trépasser, répond Nicolas Dasriaux (Google et Microsoft II) ! Seulement à long terme. Les vaches à lait de Microsoft dureront longtemps. Grâce à Google, Microsoft peut profiter d’un, futur, fabuleux marché Internet (aujourd’hui il en est incapable). Et affecter les équipes mises au chômage à de nouveaux projets.
  • Cette stratégie s’appelle l’union fait la force : entreprise en place et nouvel entrant ayant un avantage spécifique s’unissent, sans que l’un tue l’autre. Alliance solide ? Oui, quand chacun y trouve son compte : si chaque allié devient de meilleur en meilleur. Aucun des deux n’aura de tentation de remplacer l’autre. Dans une telle économie les entreprises sont durables, elles s’appuient sur un réseau de partenaires de plus en plus spécialisé. C’est le modèle japonais.

Compléments :

  • The second browser war, The Economist, 6 – 12 Septembre 2008.
  • Les deux strategies de cette notent se trouvent aussi dans la gestion de l’entreprise : Comment gagner en productivité ?

Souvenirs d’un ancien combattant

Je poursuis ma réflexion sur Microsoft et son art déplorable du développement : et pourtant, on savait programmer correctement avant l’ère Microsoft.

  • Les ingénieurs de Dassault Aviation étaient des pionniers de l’informatique. Très tôt les avions de chasse ont été pilotés par ordinateur. Dans ces conditions le bug tue. On apprend à l’éviter. Et Dassault Aviation ayant toujours été pauvre, ses équipes étaient petites.
  • Quelques-uns de ses ingénieurs ont inventé Catia, fameux logiciel de CFAO. Les premières versions de Catia me semblaient remarquables de structuration et de rigueur. Ça s’est gâté ensuite. Pourquoi ? Les carrières chez Dassault Aviation étaient lentes, on y apprenait un métier. Chez Dassault Systèmes, qui a repris Catia, c’était tout le contraire : on grimpait extrêmement vite (dans les années 80). Technique ? Projet utopique et séduisant. Mal ou pas spécifié, donc impossible à mener à bien. Dérapage. Croissance exponentielle de l’équipe de développement (par recrutement d’inexpérimentés). Donc augmentation du prestige de son responsable. Promotion à de plus importantes fonctions.
Voilà la menace qui plane sur la tête de tout changement. Le changement nous met en face de conditions nouvelles. Les vieilles recettes ne marchent plus. Que faire ? Énorme tentation de bricoler. « D’innover », au sens du sociologue Robert K. Merton. C’est-à-dire de faire « comme si » on avait fait correctement son travail. Le rôle de l’animation du changement est là : ne pas laisser l’organisation en paix tant qu’elle n’a pas trouvé de solutions « conformes », qui respectent les intérêts à long terme de l’entreprise. Ce n’est qu’à ce prix que se construisent les entreprises durables.

Compléments :
  • J’explique la théorie de Robert Merton dans : Braquage à l’anglaise.
  • Sur l’art de bien programmer, à l’époque des projets qui firent la fortune et la gloire d’IBM : BROOKS, Frederick P., The Mythical Man-Month. Essays on Software Engineering, Addison Wesley, 1995.

L'art de la programmation par Microsoft

Nicolas Dasriaux m’apprend que Google développe bien, et qu’Apple fait de grandes choses avec peu de développeurs. Bonne nouvelle.

  • Je n’ai jamais compris comment il se faisait que Microsoft programme aussi mal et aussi coûteusement. Je craignais que l’art de la programmation en soit définitivement affecté.
  • Je me suis toujours demandé pourquoi Microsoft ne consacrait pas un peu de la montagne d’argent gagné à l’apprentissage de son métier. D’ailleurs le problème n’empire-t-il pas ? Les nouvelles versions de Windows, par exemple, semblent totalement hors sujet.
  • Malheureusement pour Microsoft, la menace directe du marché ne se fait plus sentir. Fini le temps où l’avenir de la société se jouait sur la sortie de DOS ou de Windows. À force de moyens, d’heures supplémentaires et d’hurlements, quelque chose d’à peu près correct émergeait.

Microsoft va-t-il finir comme IBM, en SSII ?

Google et Microsoft II

Chrome : tentative de tremblement de terre ? Discussion avec Nicolas Dasriaux, directeur technique de Neoxia.

  • L’objet du nouveau navigateur de Google, Chrome, serait de transformer Internet.
  • Aujourd’hui, le navigateur permet de chercher des pages HTML sur un serveur, guère plus.
  • Demain, si Google a le dessus, le mode d’interaction avec le Web ressemblera à celui d’une suite bureautique.
  • Donc plus besoin de Windows et de MS Office. « The network is the computer » comme disent les gens de SUN.

Google et Microsoft

Google annonce un navigateur Internet. La bataille du navigateur a été un tournant crucial de la vie de Microsoft. Google tente l’estocade finale ? Qu’en penser ?

En termes de technologie, je suis un « late adopter ». J’ai toujours été allergique à l’informatique. Monde de bricoleurs. Si j’y ai fait une partie de ma carrière, et si je ne suis pas totalement distancé, c’est que, vraiment, je ne pouvais pas faire autrement. Donc je n’ai aucun avis technique, ou même stratégique. Cependant, trois remarques :

  1. C’est fou ce que Google prend de place dans ma vie. Moteur de recherche, c’est évident. Puis une tentative avortée d’utilisation d’outils collaboratifs. Puis remplacement de ma page Internet par défaut (avant c’était Yahoo). Puis, voulant faire un blog « quick and dirty », je trouve par hasard Blogger. Le blog devenant sérieux, je commence à m’intéresser de plus près aux fonctionnalités qui l’entourent : Internet m’envahit de plus en plus et le maître d’Internet est Google.
  2. Microsoft a eu une volonté maladive de domination du monde. Et la peur comme de la peste du plus petit nouvel entrant. Peur de quoi ? Subir le sort infligé à IBM.
  3. Ce qui définit aussi Microsoft c’est d’avoir souvent eu tort, mais de ne pas avoir persévéré dans l’erreur. Et, conséquence du point 2, de balayer, sans ménagement, ceux qui avaient eu raison avant lui. Avec Google, Microsoft semble avoir perdu la partie. Bill Gates ne devait plus avoir la niaque sur ses dernières années.

D’ailleurs, que reste-t-il de lui ? Edgar Schein observe que le comportement d’une entreprise est inconsciemment guidé par son interprétation de ce qui explique le succès de son fondateur. Qu’a retenu Microsoft ? Qu’il faut anéantir ses concurrents ? Faire taire la voix discordante ? Et la capacité à la remise en cause de Bill Gates ?

Sur ces sujets :

  • D’autres notes sur Bill Gates : Bill Gates au secours des pauvres, Bill Gates : nettoyage à sec.
  • Les premières années de Microsoft (dont je tire la plupart de mes idées) : WALLACE, James, ERICKSON, James, Hard Drive: Bill Gates and the Making of the Microsoft Empire, Collins, 2005 (premier tirage en 1992).
  • La remarque d’Edgar Schein vient de : SCHEIN, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, 2004.
  • Développer une grosse capacité d’adaptation est une tactique des plus efficaces face à un environnement incertain (Se diriger dans l’incertain). À l’époque de sa grandeur, l’industrie japonaise avait construit sa conquête du monde sur sa capacité d’adaptation : une fois un marché prouvé par un innovateur, ce dernier était écrasé sous une puissance de feu supérieure, et le marché systématiquement exploité.

Bill Gates : nettoyage à sec

Bill Gates quitte Microsoft. J’ai envie de dire de lui comme de Pascal : mort de vieillesse à 39 ans. À 52 ans, Bill Gates est l’ombre de lui-même : sa société, certes énorme, ne produit plus rien d’inattendu, ne suscite plus aucun enthousiasme.

  • Tocqueville pensait que le commerce, donc la marine, seraient l’avenir du monde. Pourquoi la marine américaine était elle aussi puissante ? Les Américains construisaient rapidement des bateaux peu solides, et, en les poussant à leurs limites, en couvraient la planète. Ce que produit l’Amérique est peu optimisé, peu durable. Sa force est la vitesse : son économie repère très vite une opportunité et l’exploite tout aussi rapidement. Lorsqu’il partait, le pionnier de l’Ouest faisait brûler sa maison pour en retirer les clous.
  • Bill Gates a été le Tiger Woods de cet art. Un génie presque inconcevable. Pendant trois décennies, il a avancé en marche forcée. Sa conception de la qualité ? Un « quick and dirty » ni fait ni à faire. Aidé par un art du bluff exceptionnel, il a pu ainsi battre à la course tous ses concurrents. Et dominer le monde. Que reste-t-il ? Une sorte de no man’s land sans talent et sans intérêt.

En ce jour de fête nationale américaine, méditons l’exemple de Microsoft : méfions-nous de cet aspect de la civilisation américaine : son développement tend à ne pas être durable, à vider l’existence de ce qui en fait le prix. Aidons-la à faire évoluer ses pratiques. Ne les copions pas.

Références :

  • Sur l’époque où Bill Gates vivait encore : WALLACE, James, ERICKSON, James, Hard Drive: Bill Gates and the Making of the Microsoft Empire, Collins, 2005 (premier tirage en 1992).
  • TOCQUEVILLE (de), Alexis, De la démocratie en Amérique, Flammarion, 1999.
  • Un autre zombie américain : Service rendu à IBM