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Changement : textes de référence

On me demande des références sur le sujet du changement, pour une thèse. Quelques idées reflétant l’état actuel de mes connaissances.

Tout d’abord la recherche anglo-saxonne, telle qu’on l’enseigne en MBA :

  • la science des organisations utilisée par le consultant anglo-saxon descend directement du management scientifique de Taylor.
  • courant issu des sciences humaines, illustré par John Kotter (Leading change).
  • une tendance minoritaire provient de la systémique, tendance ingénieur, travaux de Jay Forrester régénérés par Peter Senge (The 5th discipline).
  • On parle aussi de la théorie de la complexité, une redécouverte de la sociologie par les sciences dures. Institut de Santa Fé.

En plus solide :

  • Toujours dans le domaine américain : Edgar Schein a appliqué les sciences humaines à l’organisation (voir Corporate culture et Process consultation).
  • Voir la théorie des organisations de l’économiste Herbert Simon et de James March.
  • Le sociologue Merton me semble aussi très important.
  • Plus généralement, la sociologie des origines, et surtout l’ethnologie, donne des outils utiles pour comprendre la société actuelle et ce qui la met en mouvement. La sociologie étant l’invention principale de la science allemande, il faut regarder du côté de Kant et Hegel en premier, des sociologues ensuite – Weber, etc., les économistes pas loin derrière, – List, Schumpeter… 
  • Pour comprendre la culture française, Montesquieu, Tocqueville, Crozier et d’Iribarne me semblent utiles.
  • La conduite du changement en Chine: le Discours de la Tortue parle du livre des changements, fondement de la pensée chinoise. Je ne suis pas un grand expert de la Chine, mais je pense que pour comprendre sa pensée, il faut se familiariser avec son histoire et sa littérature: voir par exemple le livre de Jacques Gernet et le roman des 3 royaumes.

Pour plus de détails sur ce qui précède, faire des recherches par mots clés dans ce blog, ou lire Conduire le changement: transformer les organisations, sans bouleverser les hommes, j’y ai utilisé ces travaux pour résoudre les problèmes de changement quotidiens. 

Inefficace punition

Le billet précédent me remémore un autre résultat : la punition produit l’inverse de l’effet escompté.

Henri Bouquin parle du « paradoxe du contrôle de gestion » : l’organisation prend les règles de contrôle à l’opposé de leur esprit. De même que le syndicat SUD, récemment, a utilisé la lettre de la loi pour trahir l’esprit du service minimum (SNCF en grève). James March décrit ainsi ce qui se passe :

tout système de comptes est une invitation à tricher contre ce système. En conséquence, la comptabilité ou ce qui lui est apparenté peuvent être vus comme un jeu de durée infinie entre comptables et ceux qu’ils comptabilisent, dans lequel l’avantage est aux joueurs, quasiment à plein temps, qui ont un intérêt personnel direct dans son résultat.

Michel Crozier donne une formulation générale à ce résultat :

la dysfonction apparaît comme la résistance du facteur humain à un comportement qu’on essaie d’obtenir mécaniquement

Si le gouvernement ne veut pas de dysfonctionnements déplaisants, il doit prendre exemple sur la tactique qu’a utilisée Nicolas Sarkozy pour résoudre la crise Russo-Géorgienne : écouter, comprendre et négocier.

Compléments :

Qui sont nos dirigeants ?

Bizarre comportement des dirigeants de l’économie : un moment ils nous aspergent de leur suffisance, l’instant d’après, ils appellent à l’aide. Observations, réflexions et quelques théories familières à ce blog :

  • L’enfant. Le comportement du dirigeant ressemble à celui d’un enfant dans un bac à sable, tout gonflé de l’admiration qu’il inspire à sa maman, puis se jetant dans ses jupes après un gadin.
  • Le bon élève. Le manager est un bon élève. Il a tout réussi. Ce qui l’a convaincu qu’il était infaillible. Et son existence s’est déroulée dans un monde prévisible qu’il dominait. Son comportement étrange vient peut-être de là : en phase de bulle ascendante, le monde obéit à ses équations, il revit ses triomphes scolaires, il exulte de contentement de soi. S’en est presque intenable. Puis éclatement. Inconnu. Plus rien ne marche. Anomie. Le manager est l’expert de l’exploitation des règles de la société, son meilleur élève, et là il n’y a plus de règles. Alors il demande de l’aide, il est perdu. L’État substitut de sa maman ?
  • Entrepreneur. Contraste avec le comportement de l’entrepreneur qui accumule les défaites et se relève sans cesse. Seul. Pour Frank Knight le rôle de l’entrepreneur est de nous isoler de l’incertitude, de construire pour nous un monde prévisible. Curieux : l’entrepreneur construit un monde prévisible ; le manager y triomphe et élimine l’entrepreneur ; alors survient l’imprévu ; le manager n’est pas l’homme de la situation.
  • Leader et manager. La théorie de John Kotter. Le leader ressemble à l’entrepreneur. Le leader est celui qui sait conduire le changement. On le reconnaît parce que, très jeune, il a eu raison contre tout le monde, et a fait valoir son point de vue sans moyens. Et lui aussi est étouffé par le manager.
  • L’optimisme. Au lieu de sélectionner nos dirigeants sur leurs succès, pourquoi ne pas les tester sur la façon qu’ils ont de se relever de l’échec ? De survivre à l’incertitude ?

Compléments :

Rendons efficace l’intellectuel engagé

L’intellectuel engagé du billet précédent a sûrement une utilité. Depuis Montesquieu et Adam Smith on soupçonne que du mal peut naître le bien. Il en est de même de l’hypocrisie.

L’hypocrite fait la promotion de valeurs sociales importantes. Son tort est de ne pas savoir les appliquer lui-même, ou de s’en servir pour sa plus grande gloire. Les médecins de Molière ont fait une grande publicité à la science. Et, probablement, les économistes et les professeurs de management modernes pavent la voie à une honnête science de la société et des organisations.

Des techniques conseillées à l’artiste engagé :

  • Le feedback négatif est la technique qu’il emploie. Il nous dit que nous faisons le mal. Il veut faire croitre notre « anxiété de survie ». Les psychologues désapprouvent la méthode, parce qu’elle nous met échec et mat : si nous faisons le mal, c’est parce que nous ne savons pas faire autrement (anxiété d’apprentissage). Ce que les Chinois font au Tibet est mal, mais probablement ils ne voient pas d’autre solution pour éviter la dislocation de leur pays. Pour l’homme isolé, le feedback négatif a un rôle dévastateur. Généralement, il essaie d’y échapper en le niant (si je suis nul en maths, c’est parce que l’école ne sert à rien). Le feedback négatif est alors dangereusement contreproductif.
  • Exception : la « tête de lard ». Dans ce cas, le changement ne démarre pas faute d’anxiété de survie, de remise en cause. L’individu croit être dans le bien.
  • Donc, avant d’utiliser le feedback négatif, il faut se demander si celui à qui on veut l’appliquer est victime d’une trop faible anxiété de survie (et le traitement est approprié), ou d’une trop forte anxiété d’apprentissage (et il est contreproductif).
  • Dans ce dernier cas, le feedback positif est de rigueur. Il attire l’attention de la personne qui a besoin de se réformer sur ce qu’elle a fait de bien récemment, et qui, si elle l’appliquait ici résoudrait élégamment la question. L’homme a beaucoup de mal à évoluer, par contre il sait généraliser un comportement qu’il emploie déjà avec succès dans un cas particulier.

Compléments :

  • Le rôle bénéfique de l’hypocrisie a fait l’objet de nombreuses recherches modernes. Exemple : étude sur les sciences du management : MARCH, James G., SUTTON, Robert I., Organizational Performance as a Dependent Variable, Organization Science, Novembre-Décembre 1997. Voir aussi les travaux de Nils Brunsson.
  • Une application possible pour les techniques de feedback : Bernard Kouchner et les droits de l’homme.
  • Les techniques de feedback se trouvent dans : SCHEIN, Edgar, Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship, Prentice Hall, 1999. (Et dans mon livre Transformer les organisations.)
  • Anxiétés et changement : Serge Delwasse et résistance au changement.

Nous sommes tous des hypocrites !

Chaque civilisation enfante ce qui lui manque. L’Inde brûlante et brutale a sécrété la non-violence ; l’Occident égoïste et rapace, la religion du Dieu d’amour ; la Chine, passionnée et émotive, la recherche de l’harmonie. (Cyrille Javary, Le Discours de la Tortue, Albin Michel, 2003.)

En travaillant sur le rôle de la culture française dans le changement, pour mon dernier livre, j’en étais arrivé à une conclusion bizarrement similaire : finalement, ce que la société française était le moins était d’être libre, fraternelle et égale. Ses problèmes étaient là. Il existe une étude de James March sur les sciences du management qui montre qu’elles sont tout sauf des sciences. Mark Blaug dit la même chose de l’économie.

Une théorie d’Edgar Schein explique ces paradoxes. La société peut s’observer suivant trois angles :

  1. Ce qu’elle fait. Plus exactement ce qu’elle fait si l’on en extrait les petites perturbations, les aléas. On y voit alors que les membres de la société suivent des rites (métro, boulot, dodo…). Ce sont les artefacts.
  2. Ils s’expliquent par le fait que ces membres obéissent à des règles inconscientes : les hypothèses fondamentales (par exemple, « si problème alors réunion », ou « l’homme digne de ce nom doit conduire à tombeau ouvert »). En quelque sorte ces hypothèses sont une idéologie : ce sont des règles qui ont été absorbées parce qu’elles ont toujours rendu de bons services. Mais on n’a aucune preuve qu’elles sont universelles, « scientifiques ».
  3. Enfin arrivent les valeurs officielles. Ce que la société nous dit être bien. C’est le « politiquement correct ». Ce peut être des hypothèses fondamentales en cours de test. Mais si elles guident nos paroles, elles imprègnent rarement nos comportements. Nous ne savons pas comment les mettre en œuvre. Ce sont le très admiré code d’éthique d’Enron ou la bien pensance des Bobos. Nous n’aimons probablement pas ce que nous sommes et nous créons un idéal à l’opposé exact de nos défauts. Beaucoup de prêcheurs très bruyants sont des pervers. Mais, sur plusieurs générations, il arrive que nos actes suivent nos paroles. Un jour l’économie sera peut-être une science.

Compléments :

Deux cent unième

Suite de la chronique d’un changement. Plutôt d’une aventure. J’ai dépassé le deux-centième billet sans m’en rendre compte.

  • Le coup d’accélérateur vient de Vincent Giolito, important homme de presse, qui m’a suggéré de faire plus court. Résultat : sans vraiment que je le veuille j’écris quatre ou cinq billets là où il y en avait péniblement un par le passé !
  • James March, gourou des gourous et spécialiste des organisations, l’explique clairement : « les décisions surviennent ». Le développement de ce blog ne doit pas grand-chose à une quelconque volonté délibérée. Je suis entré dans un mode de fonctionnement dans lequel je réagis aux événements.
  • En fait, s’il y a quelque chose de délibéré, c’est que je me suis exposé aux événements. (Comme j’ai commencé à le dire, et le développerai sûrement plus tard, je crois que le Japon (Voyage à Tokyo) et la Chine ont une tendance naturelle au repli sur soi. Je suis pareil. J’évite les informations et le bruit quotidien, parce que je les crois gratuitement anxiogènes. Je suis prêt à affronter beaucoup de difficultés tant que je vois la possibilité d’une issue. Les « dénonciations », si propres à notre pays d’artistes engagés, me désespèrent.) Je me suis donc réabonné à The Economist, parfois stupidement libéral mais remarquable quotidien d’économie, j’écoute à nouveau les informations du service public (RFI), et j’ai découvert qu’il y avait beaucoup de bons blogs.
  • Et merci pour les mails et commentaires. Une nouvelle retombée inattendue de l’activité de blogger (ce que Bertrand Duperrin appelle la sérendipité – terme que je croyais signifier heureux hasard, en anglais).
  • Autre bénéfice. J’apprends de mes erreurs, des problèmes et difficultés que je rencontre. Ce blog fonctionne de la même façon : parce que j’y attaque des problèmes nouveaux pour moi (cf. Sarah Palin), je découvre aussi des idées nouvelles. Il m’apporte une expérience qui ressemble beaucoup à celle de la pratique. Surprenant.
  • Pour le moment, phase d’apprentissage. Quand j’aurai atteint un régime de croisière, je demanderai au consultant Faurie de remettre en ordre une existence un peu désorientée par ce changement.

Compléments :

  • MARCH, James G., How Decisions Happen in Organizations, Human-Computer Interaction, 1991, Volume 6.
  • MARCH, James G., A Primer on Decision Making: How Decisions Happen, Free Press 1994.

Centième

Centième note. Pourquoi me suis-je mis à écrire ce blog ? Les justifications que je pourrais donner ne seraient, au mieux, que des rationalisations. Pour savoir ce qui guide un homme, il faut observer ce qu’il fait. On y voit un fil conducteur, une logique.

  • Lorsque l’on regarde les commentaires que fait Hervé Kabla sur les blogs qu’examine son livre, on y distingue ses critères de jugement (Blog buster). Lisez mon blog, vous y trouverez des idées fixes. Celui qui veut conduire le changement doit apprendre à décoder la logique des individus et des organisations. Non pour les manipuler, je ne crois pas que ce soit possible : la manipulation se détecte, et elle est susceptible de modifier la logique suivie. Mais afin d’aider la personne ou l’organisation à atteindre le but que, généralement, elles ne distinguent pas. (Une des idées du process consulting d’Edgar Schein.)
  • Ce blog m’aide à penser. La pensée fonctionne comme le changement. Au départ, il y a quelque chose d’indéfini, qui pousse ou devrait pousser à l’action (c’est probablement ce qu’Edgar Schein appelle anxiété de survie). Pour savoir ce qu’il y a derrière, il faut trouver un chemin, qui le révêlera, une suite d’épreuves qui, par les réactions qu’elles susciteront, étape par étape, résultat par résultat, améneront à une idée nouvelle. Mes livres appellent ce chemin une méthodologie ambulatoire. C’est une sorte de jeu aux règles très simples.
  • La méthodologie ambulatoire de ce blog semble être la suivante :
  1. Des sources de stimulation : principalement les journaux économiques, les personnes que je rencontre.
  2. Obligation de réagir en recherchant dans cette actualité ce qui illustre ce que j’étudie.
  3. Rythme imposé : environ une note par jour.
  • Il a fallu que je case cette activité dans un emploi du temps imprévisible. Pour le moment, j’utilise ses arrêts de jeu pour écrire plusieurs notes d’un coup. J’ai aussi dû gagner en productivité quant à ma vitesse d’écriture : je rédige d’abord sur papier, puis je tape le résultat, avec un minimum de fioritures. Pas encore au point. Impossible d’oublier que l’art est difficile quand on s’applique les techniques que l’on inflige aux autres !
Compléments :

  • Les méthodologies ambulatoires que j’utilise dans mon métier sont tirées des sciences du management (je ramène les modes de management à leur idée fondatrice voir Conduite et mise en oeuvre du changement).
  • SCHEIN, Edgar H., Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship, Prentice Hall, 1999.
  • Sur les anxiétés : Serge Delwasse et résistance au changement
  • Sur la théorie de la décision : MARCH, James G., A Primer on Decision Making: How Decisions Happen, Free Press 1994.

Management 2.0

J’utilise peu LinkedIn. Mais à chaque fois que j’y tombe, je me trouve nez à nez avec une question à laquelle je ne peux m’empêcher de répondre. Dernièrement une personne se demandait s’il y avait un équivalent managérial du Web 2.0 : le « manager 2.0« . Ma réponse traduit finalement assez bien ce que je crois être la transformation que doit réussir notre classe managériale.

I’m wondering whether Management 2.0 is not Management 0.0 (or 101).
In the early 90s most people believed mass production was dead (cf. The Machine that Changed the World). Lean Manufacturing was the future. Since then companies (cf. GM and Ford) have backslid. Example: the way they manage their subcontractors.
March and Simon wrote that traditional management theories believed that organisations were machines (not human). The trouble with this approach is that it leads to bureaucratic organisations that are rigid. They are unable to resist Schumpeter’s “creative destruction” (i.e. innovation).
Managers 2.0 must learn to be what Philip Kotter has called “leaders”. I.e. they must learn to lead change. This implies that they must learn to use people as clever human beings. Above all they must learn to manage groups. No longer consider companies as sets of disconnected individuals. Groups and societies have implicit rules (ethnologists’ “culture”). Their members, more or less consciously, follow these rules. Acting on them instantly transforms the organisation (Jay Forrester’s “leverage change”). What scientists call “complexity” is all about these properties of groups or “social networks”. Web 2.0 has started to use them.

Références :

Totalitarisme et management

CHATMAN, Jennifer A., CHA, Sandra Eunyoung, Leading by Leveraging Culture, California Management Review, été 2003. Jennifer Chatman, professeur à l’Université de Berkeley, attire l’attention du dirigeant sur l’importance de la culture (les règles implicites qui gouvernent notre comportement) quant à la bonne marche de l’entreprise. Elle y voit l’outil d’une performance exceptionnelle :

  1. En jouant sur les valeurs qui comptent le plus pour l’employé, on lui fait déplacer des montagnes.
  2. La culture est un système de contrôle à coût nul : l’homme est guidé par sa conscience et la pression de ses pairs, plus besoin de dispendieuse supervision.

Jusque-là, je suis enchanté. Je suis arrivé à ces mêmes conclusions. Mon expérience me montre que le changement consiste à faire évoluer les règles qui gouvernent le groupe (Définition universitaire de changement). L’homme suivant ces règles sans se poser de questions, le changement n’exige de lui pas de grande transformation. D’où un changement « à effet de levier », qui ne demande aucun moyen.

Mais les exemples utilisés par Jennifer Chatman me mettent mal à l’aise. On y voit des dirigeants offrir à leurs employés des cours de conduite automobile ou de cuisine, de manière à développer chez eux les compétences qui leur manquent… Le dirigeant serait-il un tuteur pour assistés irresponsables ? Un autre dirigeant utilise des camps d’entraînement pour inculquer à ses employés ce qui doit dorénavant guider leur vie. A défaut d’étoile jaune, on porte au revers de sa veste les pertes qu’a faites son unité. Et les moins performants occupent les places du mauvais élève : les plus proches de la tribune des dirigeants. Cela évoque ce que dit Hannah Arendt sur le totalitarisme, et les méthodes de « rectification » de Mao.

Même cause, même effet. On pense qu’un homme détient la vérité et qu’il doit guider ses semblables. Ils ne savent pas. Ils doivent abdiquer leur libre arbitre, s’en remettre à la volonté du « leader ». Persistante tendance de la culture anglo-saxonne :

  • Taylor, ancêtre des sciences du management, veut guider les employés par des procédures (c’est aujourd’hui le rôle des progiciels de gestion). March et Simon observent d’ailleurs que les sciences de l’organisation tendent à prendre l’homme pour une machine.
  • Le Béhaviorisme de Skinner pensait programmer le comportement humain par un dosage approprié de récompenses et de punitions.
  • Les travaux modernes sur l’influence utilisent les règles culturelles pour donner à leurs praticiens les moyens d’obtenir ce qu’ils désirent de leur prochain.
  • Au lendemain de la guerre de Corée, le psychologue Edgar Schein étudie le traitement qu’a fait subir l’armée chinoise aux captifs américains. De retour aux USA, il découvre que les entreprises locales utilisent les techniques de l’Armée rouge. Les nouveaux embauchés ont droit à un « lavage de cerveau »…

Paradoxe : tout ceci au pays de l’Habeas corpus ! Et si la nécessité d’une défense absolue de la liberté individuelle était née d’une tentation, plus forte qu’ailleurs, d’opprimer l’individu ?

Références :

  • CIALDINI, Robert B., Influence: Science and Practice, Allyn and Bacon, 4ème édition, 2000. Il cite d’ailleurs les travaux d’Edgar Schein sur les techniques chinoises.
  • L’observation d’Edgar Schein sur l’entreprise américaine : SCHEIN, Edgar H., The Anxiety of Learning, Harvard Business Review, Mars 2002.
  • Sur Taylor : Origines des techniques de conduite du changement.
  • March et Simon et le « modèle de l’organisation machine » : MARCH, James G., SIMON, Herbert A., Organizations, Blackwell Publishers, 2ème edition, 1993.
  • SKINNER, B.F., La révolution scientifique de l’enseignement, Pierre Mardaga, éditeur, 1969.
  • SHORT, Philip, Mao: A Life, Owl Books, 2003.
  • ARENDT, Hannah, Le système totalitaire : Les origines du totalitarisme, Seuil, 2005.

Malheureux présidents

Poursuite de la note précédente.

J’ai appris dans une bande dessinée que notre président de la République disait avoir été malheureux dans son enfance. Les auteurs de l’ouvrage se moquaient de lui au motif qu’il appartenait à une famille aisée. Ces gens ne savent pas ce qu’est le malheur. Le malheur est de ne pas obtenir ce que l’on veut, sans pouvoir se débarrasser de ses désirs. Regardons notre président, aujourd’hui. L’opinion semble trouver que son comportement ne sied pas à sa fonction. Et si la même chose lui était arrivée dans sa jeunesse ? Le moteur du changement est le malheur.

L’exemple du président Mitterrand : à la fin de sa vie, il légalise une fille « illégitime » et quelques amis au passé « douteux ». Ça aurait pu être un signal de transformation des valeurs de la société française. Ça n’a pas été le cas : nous ne savions pas comment nous adapter à une telle innovation. Le « passage en force » est une stratégie inefficace, même lorsque l’on dispose du pouvoir : il signifie que toute la société adopte un nouveau comportement, ce qui est au dessus de ses forces. La stratégie des conquérants a rarement été d’imposer à la population conquise leurs coutumes, mais plutôt de se placer dans une niche écologique préexistante et de s’y adapter.

S’il est discret le président peut avoir maitresses ou amis peu recommandables. Pourquoi ? Parce que l’hypocrisie est un « hommage rendu par le vice à la vertu ». Non seulement, elle ne met pas en cause les valeurs de la société, mais encore elle peut être un geste de bonne volonté de la part d’une personne qui reconnaît ses faiblesses. L’histoire a montré que l’hypocrisie était souvent le précurseur d’un comportement conforme aux attentes de la société. Et plus il y a d’hypocrites plus grande est la publicité faite aux valeurs qu’ils prétendent servir. Les médecins de Molière ont sûrement fait beaucoup pour la science, à un moment où elle n’avait pas grand-chose de convaincant à produire pour sa défense.

Compléments :

  • Sur l’utilité de l’hypocrisie : MARCH, James G., SUTTON, Robert I., Organizational Performance as a Dependent Variable, Organization Science, Novembre-Décembre 1997.