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Leçon de changement présidentielle

Le billet précédent sonne étrangement. Ce que disent Pierre Cahuc et André Zylberberg est exactement ce que mes cours répètent, inlassablement, sur l’entreprise et le changement :

Pourquoi les changements échouent…

Techniquement les malheurs présidentiels sont une illustration curieusement parfaite de ce que donne un changement raté. On retrouve, par exemple, le « paradoxe du contrôle de gestion » du professeur Bouquin, le fait que l’organisation retourne contre leur esprit les règles qu’on veut lui imposer. Pour parvenir à ses fins, elle recourt à une sorte de grève du zèle (en utilisant la lettre de la loi contre son esprit). Michel Crozier pense que l’homme réagit ainsi à une tentative de suppression de sa liberté.
James March décrit aussi le mécanisme contrôleur / contrôlé d’une façon qui rappelle remarquablement les déboires du gouvernement.
… et comment l’éviter

Avant de vouloir changer, il faut construire une organisation capable de changer. Ce qui rend le changement aussi difficile en France, c’est que nos entreprises n’ont pas été conçues pour lui. Visiblement, il en est de même de l’Etat. Petite différence avec le livre précédent : on construit une telle organisation à l’occasion d’un changement pilote.
Ensuite, 2 idées importantes :
  1. Le changement doit être expliqué par un message de quelques mots. Il prouve son intérêt social, fondamental. Ce que demande le changement et sa mise en oeuvre est alors évident. Mieux : une telle communication met sous la pression du groupe les intérêts particuliers, dont la position devient très inconfortable.
  2. Le facteur clé de succès du changement, c’est le contrôle. Comment contrôle-t-on ? Par l’animation du changement. Son rôle est d’aider celui qui met en œuvre le changement, qui ne doit jamais être laissé seul à sa déprime. A chaque étape du changement, ses hommes clés sont en petit nombre, l’animation doit avoir des moyens « surdimensionnés » pour pouvoir en permanence ne pas être débordée par la résistance au changement (l’incapacité de surmonter l’anxiété d’apprentissage liée à un blocage).
Conseils à M.Sarkozy
D’où quelques conseils à notre président :
  • Exprimer clairement ce qu’il veut faire, et le justifier, de façon à bénéficier de l’appui de la nation. Or, il semblerait, d’après les Réformes ratées, que ses objectifs soient louables, et fassent même consensus au sein de notre élite pensante.
  • Constituer une équipe d’animation du changement, qui lui donne en permanence l’avantage sur les « hommes clés » de l’étape du changement en cours. Par conséquent, il doit concevoir ces étapes de façon à n’avoir pas trop d’hommes clés d’un coup.
Compléments :
  • CROZIER, Michel, Le phénomène bureaucratique, Seuil, 1971.
  • BOUQUIN, Henri, Le Contrôle de gestion : Contrôle de gestion, contrôle d’entreprise, PUF, 5ème édition, 2001.
  • MARCH, James G., How Decisions Happen in Organizations, Human-Computer Interaction, 1991, Volume 6.
  • Dans Transformer les organisations… j’ai pris l’exemple de la réforme des 35h, je me suis demandé comment on aurait pu faire pour que la réduction de 10% du temps travaillé réduise effectivement le chômage en totalité (il était de 10% de la population à l’époque de la réforme), ou quasiment.

Changement : concepts principaux

La préparation d’une présentation sur le changement me permet de mettre ensemble quelques principes dispersés dans ce blog, et fondamentaux :

Un souvenir de mon service militaire. Le samedi matin de la première semaine de mon incorporation, personne n’est venu chercher notre chambrée pour la conduire déjeuner, contrairement à l’habitude. Diagnostic immédiat ? Dysfonctionnement de l’armée française. Depuis une semaine nous en avions vu beaucoup. Et les poches de nos parkas fournissent une génération spontanée de morceaux de pain, gâteaux et pots de confiture… À dix heures arrive un sous-officier, qui nous emmène nous faire vacciner. Nous étions supposés être à jeun.

Changement : définition

Le changement c’est faire changer de comportement collectif un groupe d’hommes, ou organisation. Le soldat a l’habitude de déjeuner, eh bien on va l’emmener se faire vacciner, ce qui signifie le faire jeuner.

Ce que donne le changement est généralement le statu quo, la victoire de la « résistance au changement » : le soldat déjeune quoi qu’il arrive.

Raisons d’échec

Implicitement nous pensons que si nous n’emmenons pas l’homme déjeuner, il ne déjeune pas. Nous le considérons comme une chose. Cette hypothèse est au cœur de la culture occidentale. Les économistes March et Simon l’ont appelée le « modèle de l’organisation machine ». Nous nous comportons avec les entreprises, les nations, etc. comme avec des machines, que l’on commande. De ce fait nous commettons deux erreurs fatales :

  1. Nous imposons le changement aux membres de l’organisation. On les met donc dans une situation naturelle de résistance à un changement dont ils ne sont pas responsables. Qui est fait contre eux.
  2. Pensant que notre idée se suffit à elle-même nous ne faisons rien pour contrôler que le changement est correctement mis en œuvre. Au mieux nous « communiquons », nous organisons des formations, nous faisons des discours… qui rebondissent sur la méfiance du groupe.

Le blocage

La question centrale du changement c’est le blocage entre fin et moyen :

  1. La fin c’est faire vacciner les troupes, donc les maintenir à jeun.
  2. Le moyen c’est ne pas les emmener déjeuner. Le choix de ce moyen résulte d’un raisonnement inconscient qui part du principe que l’appelé est une machine (ou de quelque chose de similaire).
  3. Le blocage : l’homme déjeune quoi qu’il arrive.

Ce qui rend le blocage difficile à combattre, c’est qu’il résulte d’une cause inconsciente. C’est pour cela que les psychologues appellent sa résolution « insight ». Ces blocages et insights ont une explication simple. Une organisation est efficace parce que ses membres ont un comportement collectif dirigé par des règles inconscientes (cf. la politesse). Pour changer (= modifier ce comportement), il faut faire évoluer les règles inconscientes.

Un changement, c’est une succession de résolutions de blocages. Cette suite de blocages se rencontre de la conception du changement jusqu’aux petits problèmes de mise en œuvre. Faire sauter des blocages ne demande quasiment aucun moyen (effet de levier).

Principes des techniques de conduite du changement

Conduire le changement se ramène donc à installer des procédures qui vont « contrôler le changement » c’est-à-dire qui mettront l’organisation dans des conditions qui lui permettront d’éliminer blocage après blocage de façon maîtrisée. Les principes des techniques employées :

  • Ne pas s’engager dans le changement, bille en tête, comme on le fait aujourd’hui. Mais demander à ceux qui vont le mettre en œuvre, aux opérationnels, comment ils vont s’y prendre. Autrement dit, leur demander un plan de mise en œuvre du changement. Ainsi on simule ce que va donner le changement. On élimine donc les problèmes qui l’auraient tué. D’ailleurs il ne viendrait à l’idée de personne de s’opposer à un changement qu’il a conçu.
  • La clé de voûte du processus de contrôle, c’est l’animation du changement. L’animation c’est un dispositif léger qui aide les responsables à construire leur plan d’action puis à le mettre en œuvre. Mais son rôle réel n’est pas là. L’animation aide ceux qui affrontent le changement à vaincre le blocage, la cause de résistance au changement.

Un changement peut être contrôlé avec très peu de ressources et se faire vite parce qu’il procède par étapes. Or, les personnes clés pour le franchissement d’une étape sont en petit nombre. On peut donc mener de très gros changements, très rapidement, même pour des multinationales. Et ce sans quasiment aucune ressource externe, à part quelques experts des compétences qui peuvent manquer à l’organisation.

Compléments :

  • L’exemple vient de mon livre : Conduire le changement : transformer les organisations sans bouleverser les hommes, L’Harmattan, 2008.
  • MARCH, James G., SIMON, Herbert A., Organizations, Blackwell Publishers, 2ème edition, 1993.

Loi forte des petits nombres

Les Républicains américains ont eu tort d’insulter le NHS anglais, dans le combat pour la réforme de la santé américaine, l’Angleterre prend fait et cause pour B.Obama. La BBC attaque (A case for healthcare reform?).

La perfide Albion a choisi une technique redoutable et éprouvée, celle qu’utilisent les Républicains pour démolir la réforme. Plutôt que de parler à la raison de la nation, comme le fait B.Obama, on met en scène des exemples frappants, qui émeuvent les populations. La BBC prend le cas d’une jolie jeune fille dont la vie est un calvaire faute d’une sécurité sociale digne d’un pays civilisé.

C’est la technique de la « législation au fait divers », que l’on reproche à N.Sarkozy d’employer. Aucune loi n’est parfaite, toutes ont des cas particuliers, des exceptions qui les confirment. La législation au fait divers utilise le cas particulier pour montrer à une opinion indignée l’inefficacité de la loi. Du coup, on la remplace par une loi déduite du cas particulier. La loi initiale étant une sorte d’optimum, il y a dégradation de la situation générale, d’où cascade de nouvelles lois. En légiférant à tour de bras, le gouvernement montre son efficacité. Surtout, il peut liquider au passage ce qui lui est désagréable (les juges d’instruction, les universitaires, etc.).

Compléments :

  • Si cette tactique marche à tous les coups c’est probablement du fait d’une « irrationalité » de l’homme : il déduit la règle générale de l’exemple. Sur le sujet : James G. MARCH, A Primer on Decision Making: How Decisions Happen, Free Press 1994.
  • Exemple récent du cercle vicieux : délit sexuel odieux aux USA, la police n’a rien vu, une réforme est vraisemblable. En regardant de plus près on découvre que l’état concerné considère un nombre énorme de personnes comme criminels sexuels potentiels et demande à sa police de les surveiller. Un sheriff responsable d’environ 350 criminels sexuels : « 349 de plus que j’ai d’agents pour contrôler ces gens » (A tragedy of errors). Autre exemple : USA : tous en tôle.
  • Législation au fait divers : Réforme pénale.

Blog qui fait penser ?

Un commentaire que j’ai déjà cité observe que je suis trop « entier », et que cela enlève de la crédibilité à ce que je dis. Susciter de tels commentaires est une des raisons d’être de ce blog :

James March explique les décisions « surviennent ». Nous ne savons pas pourquoi nous faisons telle ou telle chose. En fait, nous ne pouvons le comprendre qu’en observant notre comportement, qui suit une logique qui nous est inconnue (notre raison « rationalise » notre comportement). Comprendre cette logique passe par la technique du paradoxe. Ce blog me permet de mieux me connaître, grâce aux paradoxes que suscite ma conduite.

Que révèle ce commentaire ? Que je ne cherche pas à être « crédible ». Ce que je cherche :

  • C’est-à-dire ce que je crois.
  • Et à le dire d’une façon qui soit provocante, mais pas désobligeante.

Cette attitude est partout dans ma vie. Ainsi, j’annonce à mes clients que je vais leur « faire des procès d’intention », de même je pousse mes élèves à douter de moi. Pourquoi ? Parce que je veux qu’ils pensent par eux-mêmes, qu’ils ne s’en remettent pas à moi. J’ai une raison pour cela : je me méfie au plus haut point de mes facultés, en conséquence de quoi moins il y aura de moutons de Panurge dans ce monde, mieux je me porterai. Mon métier, c’est de faire que les organisations éliminent leurs dysfonctionnements et qu’elles se mettent à agir rationnellement. Ensuite, elles trouveront certainement ce qui est bon pour elles.

Compléments :

  • Il y a dans ce billet la raison majeure pour laquelle j’ai quitté mon premier employeur, et qu’il n’a toujours pas comprise : il pensait que j’étais un gourou avide d’honneurs, alors que je cherchais simplement à rendre l’entreprise efficace en donnant à chacun la place d’exprimer son talent. Comme dise les Chinois, je montrais la lune, on n’a vu que mon doigt.
  • Des réflexions initiales sur ce blog, et sur James March : Centième, Blog vengeur.
  • À y bien réfléchir, ce que je décris ici est la process consultation d’Edgar Schein, mon rôle étant celui du « donneur d’aide ». SCHEIN, Edgar H., Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship, Prentice Hall, 1999.

Détecter un mensonge

Si vous pensez que quelqu’un dit la vérité, c’est qu’il ment :

  1. On dit que celui qui ment n’a pas un regard franc. Faux. Son cerveau ayant un supplément d’activité, l’œil du menteur tend à être fixe.
  2. Mais les différences entre hommes rendent ce critère inutilisable (à moins d’enregistrer le clignement d’œil naturel de l’individu ?).

Je me demande aussi, dans la ligne de l’exploitation des techniques de manipulation à l’usage des affaires, si le malhonnête n’a pas adopté un comportement qui auparavant signifiait l’honnêteté. Bref, il va falloir apprendre à se méfier de ses émotions, manipulées, et à utiliser sa raison.

Compléments :

  • The Load of Lying: Testing for Truth.
  • Sur les sciences de la manipulation à l’usage du manager, un commentaire que j’ai laissé sur un blog américain (d’où sa langue) :

Management sciences have been studying and using “irrationality” before economics. For example, Skinner’s works about how to “program” people have been used to conceive techniques to motivate sales forces.
Management sciences are all about having people do what you want them to do. They have two targets: 1) your market (marketing) 2) your organisation (“organisational behaviour”). A large part of an MBA course is about how to influence people (the remaining being about finance and the rationality of markets).
A few examples:
-Professor Cialdini (cf. his bestseller: “Influence: science and practice”) teaches you how to use universal rules mankind follows unconsciously to get what you want from people. For example reciprocity (“people repay in kind”), social proof (”people follow the lead of similar others”), consistency (cf. London stock exchange’s “My word is my bond”), etc.
-Professor Chatman studies corporate culture (i.e. the mostly unconscious rules guiding the behaviour of members of a company) and explains how a manager can use it to get more from employees, and have them do what he wants them to do (change management).
-Among other interesting studies there is quite a lot about how to use “framing” in negotiation.
These sciences have two unexpected characteristics: 1) parasitism: they tell you how to exploit society in your own interest; 2) totalitarianism: they tell you how to use people as “machines”. (This has been known for quite some time: March and Simon (“Organizations”) have shown that traditional organisation sciences make the assumption of the “machine” model of human behaviour.)

Pourquoi les dirigeants sont-ils idiots ?

Être idiot c’est faire toujours la même erreur, désespérante pour ceux qui nous entourent. Les gouvernants sont familiers du phénomène : plus ils réforment, plus la situation se dégrade. Et plus ils sont fiers d’eux-mêmes, ce qui nous interloque.

Exemple que je cite dans un livre : la CGT entre dans une entreprise d’ingénieurs high tech. Le mot CGT suscite un réflexe pavlovien chez ses dirigeants. Ils entendent conflits salariaux, revendication de réduction du temps de travail, grèves et séquestrations, et préparent des contre-mesures coercitives (et ils cherchent à susciter le volontariat de jaunes). En fait, les ingénieurs se plaignent depuis des années de l’inintérêt de leur travail (ils veulent avoir plus de responsabilités), et de l’autisme de leur direction. En désespoir de cause, ils ont cherché un moyen radical de se faire entendre (celle qui est à l’origine du mouvement est un cadre américain…).

Cet exemple montre comment fonctionne le processus de décision humain. Un événement (CGT) suscite une interprétation automatique (barricade et pavés), qui elle-même déclenche mécaniquement le comportement associé à l’interprétation (appeler les CRS). Quand le mécanisme de décodage ne marche pas, le comportement est incorrect. Ce mécanisme est d’autant plus difficile à remettre en cause qu’il est inconscient et qu’il produit des conséquences qui le confortent (plus on fait donner le CRS, plus on reçoit de pavés).

Difficile ne veut pas dire impossible. L’idiotie est passagère.

Compléments :

  • Le phénomène que je décris ici est aussi celui de la dépression. L’hypothèse erronée conduit à une succession d’échecs, l’homme, s’il n’est pas totalement obtus, finit par se rendre compte que le monde n’obéit plus à ses désirs, il « déprime ». SELIGMAN, Martin, Learned Optimism: How to Change Your Mind and Your Life, Free Press, 1998.
  • Si le dirigeant est relativement plus idiot que nous tous (ou si son idiotie est moins passagère), c’est qu’il est aussi fondamentalement beaucoup plus optimiste. Les chercheurs ont montré que les postes à risque (pilote d’essais, pompier, PDG) tendaient à produire des personnels qui ont une vision excessive de leur invulnérabilité. Cela tient en partie au processus de sélection qu’ils ont subi (le PDG est un homme qui n’a jamais connu l’échec). Mais ce peut aussi être lié au besoin de la fonction : quand votre avion est en vrille, il est préférable de ne pas perdre de temps à envisager le pire. MARCH, James G., A Primer on Decision Making: How Decisions Happen, Free Press 1994.
  • Révolution française donne d’autres exemples d’hypothèses implicites de décodage des événements qui conduisent à des comportements aberrants chez nos dirigeants.

Révolution française

Il y a quelques jours j’ai entendu un morceau de débat sur France culture, sur l’alcoolisme des étudiants, et notamment sur le trouble à l’ordre public qui en résulte à Rennes. Chaque jeudi soir il y aurait beuveries et tapage. D’après ce que j’ai compris un homme politique local aurait proposé d’organiser des examens le vendredi matin. Comme cela tous ces vauriens seraient contraints de travailler. N’est-ce pas ?

Ça m’a rappelé mon service militaire. À l’époque, en Allemagne, les appelés français avaient trouvé une distraction en deux temps 1) se saouler à la bière 2) chercher des noises aux Gis. Je me souviens d’un discours d’un colonel qui expliquait qu’il allait régler le problème en augmentant le prix de la bière.

Tout cela part d’une hypothèse implicite, déjà repérée par March et Simon il y a plus d’un demi-siècle (Organizations) : l’homme est une machine. Vous lui donnez des ordres, il obéit. Application : augmentez le prix de la bière, il ne se saoule plus ; examens le vendredi matin, il prépare, il ne sort pas. C’est ce type de raisonnement qui fait croire au subalterne que le politique ou le colonel a une intelligence limitée. Finalement tous s’accordent sur le fait que l’autre est une machine. Amusant.

Dans un billet précédent, je concluais que pour transformer le monde il suffisait de faire entrer la rigueur scientifique dans les processus de décision de ses élites. Dans le même ordre d’idées, que faudrait-il pour transformer la France ? Que nos élites acquièrent la capacité de comprendre la logique de nos comportements. Alors elles prendront des décisions qui servent le bien public. Et nous les trouverons intelligentes.

Compléments :

Mille et quelques

Exactement 1005 billets depuis la création du blog.

  • Je n’ai pas eu l’impression d’écrire en continu sur un an. Je n’ai pas vu passer ces mille billets. Je ne me souviens même plus d’avoir commencé il y a un an, et encore moins des étapes intermédiaires.
  • Question conduite du changement. Écrire des messages est-il devenu une seconde nature ? Écrire me demande toujours un effort, ce n’est pas entré dans le traintrain de la vie. Madame de Sévigné, ce n’est pas moi. De même, je ne pense pas que quoi que ce soit se soit amélioré (aisance d’écriture, par exemple). Le blog est un changement qui n’a pas totalement réussi.
  • La technique du « flux », c’est-à-dire de publier un nombre constant d’articles au cours du temps, donc de décaler écriture (située dans les périodes de creux de mon activité) et publication, est une innovation qui me satisfait. Malheureusement la fonction de publication différée de blogspot ne fonctionne plus. La conscience professionnelle n’est pas le fort des technologies de l’information, et probablement une des faiblesses de l’économie de marché. À moins qu’il faille y voir ce que Tocqueville pensait un trait de caractère américain : quick and dirty ?
  • Question « les décisions surviennent » : intérêt du blog pour moi ? C’est probablement en premier la lutte contre la paresse intellectuelle. Non seulement il me force à émettre une pensée, qui sans cela se serait évaporée, et à la justifier, mais surtout, écrire ma dernière surprise lance une réflexion inconsciente qui mène immanquablement, éclairée par d’autres événements apparemment sans liens, à un constat inattendu, à la découverte d’une sorte de loi de la nature.

Compléments :

  • « les décisions surviennent » : l’homme ne « prend » pas de décisions, il fait quelque chose pour des raisons inconscientes, que l’on peut déterminer a posteriori par observation de son comportement. Sa raison lui sert surtout à « rationaliser » ce comportement, c’est-à-dire à l’expliquer comme l’application délibérée de règles culturelles de son milieu. MARCH, James G., A Primer on Decision Making: How Decisions Happen, Free Press 1994.
  • Les raisons d’écrire un blog : Les bloggers sont sympas.
  • La remarque de Tocqueville vient de De la démocratie en Amérique.

Parler d’une seule voix

Remarque paradoxale d’un article traitant du désir des gouvernants de « parler d’une seule voix » lors d’une crise :

  • Le gouvernement rêve d’émettre un message cohérent et unique. Pourquoi ? Pour ne pas créer de panique dans la population.
  • Mais la société (= nous) ne panique pas. Face à l’incertitude, elle tend plutôt à s’entraider. Elle interprète un discours unique comme une manipulation. En outre, chaque segment de la population ayant un point de vue particulier a besoin d’un message adapté. Finalement, c’est d’une diversité d’opinions que l’on construit ses idées. En bref, ce dont a besoin la population, c’est d’informations, mêmes contradictoires, pas d’être rassurée. C’est que l’on parle à son intellect, pas à ses émotions. Elle sait se faire une opinion et en déduire un comportement approprié.

Les gouvernements tendent à croire que leur peuple est fait d’individus disjoints les uns des autres, et dénués d’intelligence, dont le comportement obéit aux ordres, comme une machine. Alors que la société est solidaire par définition, et son comportement s’adapte au mieux aux informations qu’elle reçoit.

Curieusement, cette dernière description est celle que les économistes font des marchés financiers. Or, eux, sont constitués d’individus isolés, qui spéculent en période faste et se débandent en période de crise (aléa moral). Comment se fait-il que notre élite prenne la société pour une machine, et le marché pour un être parfait ?

  1. « Une incitation à parler d’une seule voix peut aussi être une stratégie pour contrôler le comportement des autres ». Les gouvernants n’ont peut-être pas peur d’une panique. Ils craignent, plus probablement, que les populations ne fassent pas ce qu’ils veulent. Si nous recevons une information cohérente, se disent-ils, notre comportement sera celui qu’ils désirent.
  2. Quand au marché, c’est lui qui fait leur fortune. Par conséquent, ils sont logiquement persuadés qu’il est parfait et que tout contrôle est nuisible.

Compléments :

  • L’article : CLARKE, Lee, CHEES, Caron, HOLMES, Rachel, O’Neill, Karen M., Speaking with One Voice : Communication Lessons from the US Anthrax Attacks, Journal of contingencies and crisis management, septembre 2006.
  • March et Simon ont fait la même observation : la littérature du management nous prend pour des machines. MARCH, James G., SIMON, Herbert A.,Organizations, Blackwell Publishers, 2ème edition, 1993.
  • Et maintenant, ce qu’il faut faire : Qu’attend l’organisation du dirigeant, en temps de crise ? et, surtout, Communication de crise.

Bonus et dividendes

J’ai beaucoup d’amis à bonus, et quand ils me disent qu’ils ne les toucheront pas cette année, je compatis. Pourtant ça ne semble pas une attitude appropriée, si j’en crois la radio.

Qu’est-ce qui fait que le titulaire du bonus ne veuille jamais le réduire ? Quand les affaires vont bien, il est normal qu’il le touche. Quand elles vont mal, cela est indépendant de lui, d’ailleurs il a fait un effort exceptionnel pour sauver son entreprise. C’est en période de crise qu’il mériterait le plus son bonus !

En fait, l’effort individuel a très peu d’impact sur la santé de l’entreprise. Les événements extérieurs en ont infiniment plus que lui.

Et le système d’intéressement a un effet pervers : il encourage à privilégier le risque et le court terme par rapport à l’intérêt à long terme de l’entreprise. Il a conduit à vider les entreprises de leurs réserves financières qui leur servaient, justement, à traverser les tempêtes. Et, en période de crise, il pousse au désespoir. L’intéressement fait de l’homme un associal, il oppose ses intérêts à ceux de l’équipe qu’il est supposé servir.

Alors, que faire ?

  • Les grands de ce monde travaillent à modifier les systèmes d’encouragement, de façon à ce qu’ils n’aient plus d’effets pervers. Mais est-ce possible ? James March estime que le jeu (au sens théorie des jeux) entre régulateur et régulé est toujours gagné par ce dernier, parce qu’il joue plus gros et qui a plus de temps que le premier. Les événements lui donnent raison.
  • Un article cité dans un autre billet affirme que l’homme a besoin, pour se construire, d’une réalisation sociale. Essentiellement, il travaille pour contribuer à un ouvrage collectif. C’est de là que vient sa motivation. Pourquoi donc lui donner un bonus et des actions qui le poussent au crime et, finalement, le rendent malheureux ?

Compléments :