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A Primer on Decision Making, J.G.March : les décisions ne se prennent pas !

Les décisions surviennent… sous-titre du livre !

Un état des lieux des travaux en théorie de la décision extrêmement exhaustif et brillant, écrit par un « pape » de la discipline. Un temps co auteur d’Herbert Simon, inventeur de la notion de « rationalité imitée », grand nom de l’Intelligence Artificielle, et prix Nobel d’économie.

Il met en lumière de nombreux faits curieux, par exemple qu’il est parfois plus « stable » pour un système d’avoir des opposés qui s’affrontent qu’une seule opinion (cf. gauche et droite, qui se définissent l’une par rapport à l’autre mais ne laissent pas beaucoup de place à d’autres pensées), ou que c’est un avantage concurrentiel des professions à haut risque (pilote d’essai, P-DG…) d’avoir une vision erronée de leurs chances.

Autres faits surprenants :

  • La probabilité de survenue d’un événement est évaluée en fonction du souvenir d’événements similaires.
  • Les événements marquants sont sur-représentés. 
  • Les événements peu certains sont ignorés. 
  • Le hasard est ignoré, l’homme tend à sur-évaluer l’impact de ses décisions. 
  • L’homme tend à filtrer seulement les informations qui justifient son opinion. 
  • Il préfère les histoires aux explications abstraites. 
  • Il préfère les informations marquantes. 
  • Face à des informations contradictoires, il se limite à une seule possibilité. 
  • Il tend à sélectionner les informations qu’il pense acceptables par la communauté, et à éliminer les autres (ce qui est vu par les chercheurs comme une technique nécessaire au maintien de l’édifice social).

Autrement dit, la rationalité humaine est un mythe !

Quant au message principal, on le trouve dans le sous-titre : « decisions happen ». Les décisions « surviennent ». Rien dans la science ne laisse penser que l’on « prend » une décision. Le phénomène de la décision, ne se fait pas n’importe comment, mais il a quelque-chose du miracle.

Il faut une solide motivation pour prendre la décision d’attaquer ce livre, et de le lire jusqu’au bout.

Stratégie et mise en œuvre sont interdépendantes

La mise en œuvre d’une stratégie est-elle différente dans le privé et dans le public ? se demande-t-on dans un groupe linkedin. Pour ma part, je pense la question mal posée.
Elle sous entend que la stratégie est indépendante de l’entreprise. C’est ce que March et Simon ont appelé l’hypothèse de l’organisation machine. L’organisation obéit aux ordres, comme une machine. Or, non seulement l’organisation humaine n’est pas une machine, mais elle porte en elle un potentiel de développement qui lui est unique. De même que l’enfant ne peut pas devenir n’importe quoi. Il possède un certain potentiel, et pas un autre (par exemple un don pour les lettres, mais pas pour les maths). L’art de la stratégie, c’est donc de réaliser ce potentiel, eu égard aux conditions spécifiques dans lequel l’enfant, ou l’organisation, évolue.
Si l’on accepte cette idée, alors toutes les organisations sont différentes. Il n’y a donc pas « une » bonne manière de mettre en œuvre une stratégie. Mais, du coup, il n’y a plus de différence entre public et privé. Organisations publiques et privées sont deux types « d’organisation ». D’ailleurs, mon expérience me montre que deux entreprises peuvent être plus éloignées l’une de l’autre que, par exemple, un grand ministère et une multinationale, deux formes poussées de bureaucraties.

(MARCH, James G., SIMON, Herbert A., Organizations, Blackwell Publishers, 2ème edition, 1993.)

Pourquoi sommes-nous hypocrites ?

L’hypocrisie fascine les sociologues (notamment James March). Elle a surtout fourni le fonds de commerce de Molière, et de beaucoup de comiquesmodernes. Plus curieusement, elle est au centre des techniques d’analyse des cultures d’entreprise (Edgar Schein) : les écarts entre ce que l’on fait et ce que l’on dit montrent que quelque chose d’autre nous guide. C’est notre inconscient collectif, et on peut ainsi le décoder. Finalement, le « soft power » américain, disloquer ses ennemis en les pervertissant par des principes que l’on ne suit pas, est une forme d’hypocrisie revendiquée.

Petit à petit, ce blog en est arrivé à émettre une théorie sur cette question.
  • L’intérêt pour l’homme de posséder une raison est essentiellement social : elle permet une coordination de l’espèce à grande échelle. Paradoxalement, de cette raison, à enjeu social, naît la conscience de son individualité.
  • Dans un monde individualiste, « libéral » donc. L’affrontement de l’homme contre l’homme est une tendance naturelle. Tous les coups sont permis pour pousser son intérêt propre. Or, les systèmes de coordination sociale (religion, idéologie, Etat, science…) sont le moyen le plus puissant d’asservir les individus aux intérêts d’un seul. (Ce qui s’appelle aussi totalitarisme.) C’est le cas, en particulier, de la raison, et de son utilisation déviante : le sophisme. 
  • Mais cet avantage n’est pas durable. La Révolution française en donne un exemple. Elle a rendu universels des droits que la haute société anglaise avait inventés pour son usage propre. La société universalise les avantages.
Tartuffe de wikipedia

En résumé, l’hypocrisie obéirait à une forme de « main invisible » : un mécanisme jouant sur l’appétit individuel aveugle pour diffuser, en accéléré, des idées utiles à la société. 

Choisir un président (10) : les mystères de la décision

Dixième et dernier billet sur les techniques de sélection d’un président. Conclusion ?

Rien de très décisif. Comme le dit James March (A primer on decision making), « les décisions surviennent », on ne les prend pas après une démarche rationnelle. Mais, même si le phénomène est mystérieux, c’est en se posant des questions que l’on trouve des solutions.
Plus étrange peut-être, réfléchir permet de s’entraîner et d’être prêt au cas où. C’est ce que j’ai compris en lisant les spécialistes de prospective. La prospective ne permet pas de prévoir l’avenir mais de s’y préparer.
Plus étrange encore, les psychologues (ma référence favorite ces derniers temps : Robert Trivers et The Folly of Fools) ont remarqué que lorsque l’on a décidé de quelque chose, on tend à filtrer les informations qui nous parviennent ensuite dans le sens de notre décision (en ne retenant que ce qui la renforce, et en étant sourd au reste). Bref, si nous voulons être libres de préjugés, soyons indécis jusqu’au bout.

L’intuition de Steve Jobs

Le succès de Steve Jobs est le fait de choix « irrationnels ». Par exemple, il avait une obsession de la beauté.

On ne peut pas imaginer plus parfait contraste avec l’optimisation financière permanente qui a actuellement le haut du pavé, et son obsession de la maximisation de la fortune de l’actionnaire.

Trop de rationalité tue ? Le génie a des raisons que la raison ne comprend pas ?

Compléments :

Le leadership dans les organisations

March, James G., Weill, Thierry, Le leadership dans les organisations, Les presses de l’École des Mines de Paris, 2003.

Un cours de James March qui saborde le mythe du dirigeant héro. Une réflexion sur la question du leadership stimulée par quelques classiques de la littérature internationale : d’Othello à don Quichotte.
Message principal : le dirigeant doit être ce qu’il n’est pas aujourd’hui. Il doit être un plombier et un poète (voir Qu’est-ce qu’un leader ?) Et surtout, il ne doit pas croire à sa propre légende : il n’est pas un surhomme.
 
Commentaires :
Je ne trouve pas ce livre à la hauteur de l’œuvre de James March, si j’interprète correctement :
  • Il ne voit du dirigeant que son intellect (qu’il juge fort moyen), alors que, à mon avis, le dirigeant est surtout formé par la société pour tenir un rôle, comme nous tous.
  • Curieusement, il ignore la littérature sur le leadership. Celle-ci dit que le « leader » est celui qui sait mener le changement. Ce leader voit, et met, de l’ordre dans un chaos apparent. Ces personnes sont rares, mais j’en ai rencontré, y compris chez mes étudiants, ce qui me fait penser que cette théorie est juste. Ce que décrit March, ce sont l’opposé des « leaders », ce que Kotter appelle des « managers », c’est-à-dire des professionnels du rite et non de la raison (ce qui n’est pas une condamnation : notre vie est avant tout faite de rites). D’ailleurs, sa vision du plombier et du poète rejoint l’analyse de Chester Barnard, qu’il ne cite pas.
  • Il confond innovation avec leadership. Il croit pouvoir dire que le dirigeant utile est celui qui explore des idées imprévues, folles. Mon expérience me laisse penser plutôt que le leader voit ce que nous ne voyons pas, mais qui est évident. (Comme en physique, c’est une question de modélisation.) D’ailleurs, les travaux de Robert Merton sur l’innovation montrent qu’elle est plutôt sociale qu’individuelle (on crédite une personne de la trouvaille, mais un grand nombre était sur la bonne piste). Et d’ailleurs, cela est aussi vrai dans l’art, où les écoles succèdent aux écoles.

Compléments :
  • BARNARD, Chester, The Functions of the Executive, Harvard University Press, 2005.
  • MERTON, Robert K., On Social Structure and Science, The university of Chicago press, 1996. 
  • KOTTER, John P., Leading change, Harvard Business School Press, 1996.

Qu’est-ce qu’un leader ?

Le vrai leader est à la fois un plombier et un poète. Un plombier parce que l’entreprise est faite d’une infinité de petits processus qui doivent être parfaitement huilés pour donner la meilleure efficacité. Un poète pour enchanter le monde et inspirer la créativité de ses collaborateurs. Ici, il n’y a que le résultat qui compte. Qu’ils donnent au poème le sens que lui attribuait l’auteur est secondaire.

Voici ce que dit James March. Et voilà un test que bien peu de nos dirigeants seraient capables de réussir ?

Compléments :

  • March, James G., Weill, Thierry, Le leadership dans les organisations, Les presses de l’Ecole des Mines de Paris, 2003.
  • Ce qui me semble retrouver les idées de BARNARD, Chester, The Functions of the Executive, Harvard University Press, 2005.

L’étoffe des patrons

existe-t-il des facteurs particuliers qui seraient corrélés au futur succès d’un individu – en l’occurrence au fait de poursuivre une carrière prestigieuse ? malgré de nombreuses recherches, seuls deux facteurs semblent statistiquement significatifs : être né riche et mâle. March, James G., Weill, Thierry, Le leadership dans les organisations, Les presses de l’Ecole des Mines de Paris, 2003.

Cela fait passer les dirigeants pour des imbéciles. Ce avec quoi je ne suis pas d’accord.
De même que le roi de France subissait, dès sa naissance, une formation de roi de France qui le faisait jouer avec des modèles réduits de fortifications, ou lui apprenait a être un patron des arts, le dirigeant subit une formation de dirigeant. Ce qui compte n’est pas son QI, mais sa capacité à accomplir parfaitement l’infinité de rites sans gloire sans lesquels une organisation ne peut fonctionner. Ils sont d’ailleurs tellement médiocres que nous ne les voyons pas. Mais nous serions incapables de les célébrer correctement. 

Tous des imbéciles

Pourquoi prend-on les ingénieurs (des télécoms) pour de petites têtes ? se demande Hervé Kabla.
James March et Herbert Simon (Organizations) se sont eux aussi posé la question quand ils ont découvert que la théorie des organisations pensait qu’un groupe d’hommes est une machine : il obéit aux ordres.
Hypothèse fondamentale de la culture occidentale ? Nous prenons l’homme pour un benêt. Nous n’avons pas compris qu’il avait un intellect. Cela vient peut-être de notre individualisme. Nous pensons que nous connaissons la seule bonne solution. Ceux qui n’y adhèrent pas sont stupides et doivent être traités comme tels ? 

Homme multiple

Les modélisations économiques de l’homme le considéreraient comme 

une entité multi-systèmes (avec des objectifs conflictuels, une information réduite, etc.) et par conséquent le décideur doit être modélisé comme une organisation.

Ce qui semblerait expliquer pourquoi James March m’a suggéré de publier mes idées : j’avais justement fait cette hypothèse. (Qui, par ailleurs, s’oppose au modèle d’Herbert Simon, qui voit l’organisation comme un ensemble de moyens qui doivent satisfaire une fin.)
Compléments :
  • En tout cas, l’économie s’entête toujours à modéliser la société comme un ensemble d’individus, sans se rendre compte que des lois propres au groupe règlent ses comportements (cf. sociologie ou théorie de la complexité).