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Management de transition

Discussion avec Ollivier Lemal un des dirigeants d’EIM (plus gros cabinet de management de transition en France). Définition de ce qu’est un manager de transition, par opposition :

  • Le chasseur de tête recrute des gens faits pour la culture de l’entreprise. S’il y a besoin de management de transition, c’est parce que cette culture a besoin de changement. Le manager de transition est homme de rupture. Il est avant tout un rationnel « surqualifié » qui résout (vite) des problèmes techniques, pas un homme d’appareil. C’est pour cela qu’il n’est souvent que de transition (6 à 18 mois) : une fois qu’il a réparé la culture, il ne cherchera pas à s’y adapter. Il sera remplacé par une personne qui s’y sentira bien, à qui il aura transmis les nouvelles compétences qu’il a apportées à l’entreprise.
  • Le manager de transition intervient, généralement, après le consultant. Le consultant analyse et fait des recommandations. Le manager de transition choisit parmi celles-ci les 20% qui vont donner 80% des résultats désirés, et qu’il sait mettre en œuvre.

Remarque : je me demande s’il n’y a pas là, une solution au problème délicat de la transition fondateur-héritier dans l’entreprise familiale. L’entreprise, qui avait été construite à l’image, et autour, du fondateur, a alors besoin de trouver un nouveau souffle. Le manager de transition peut réaliser cette transformation, et préparer le successeur à prendre ses responsabilités.

Métamorphose du dirigeant ?

Il y a quelques mois je m’interrogeais sur les caractéristiques des dirigeants des grandes entreprises (Qui sont nos dirigeants ?). Celles-ci évolueraient-elles ?

C’est ce que dit Flight of the locusts. Les fonds « activistes » qui, par une analyse financière, « créaient de la valeur » en mettant en pièces des entreprises, sont en déroute. Résultats : les entreprises redécouvrent les vertus du long terme ; les financiers perdent leur influence ; connaître le métier de l’entreprise devient un atout dans une carrière de manager.

Compléments :

De l’art du management

Siemens issues ban on external advisers annonce :

Europe’s largest engineering group, has underlined the challenge facing management consultants in the recession by ordering a ban on their use in a move it hopes will save it about €300m ($386m).

Siemens employait pour 300m€ de consultants pour rien ? Mais comment y prenait-on donc des décisions ? Mais, au fait,  quid de la décision d’éliminer ces consultants ? A-t-elle été longuement murie ? Ou était-ce une dépense qui ne résistait pas ?

Notre vie est entre les mains de l’économie, dont de tels dirigeants tirent les ficelles. Rassurant ?

Qui sont nos dirigeants ?

Bizarre comportement des dirigeants de l’économie : un moment ils nous aspergent de leur suffisance, l’instant d’après, ils appellent à l’aide. Observations, réflexions et quelques théories familières à ce blog :

  • L’enfant. Le comportement du dirigeant ressemble à celui d’un enfant dans un bac à sable, tout gonflé de l’admiration qu’il inspire à sa maman, puis se jetant dans ses jupes après un gadin.
  • Le bon élève. Le manager est un bon élève. Il a tout réussi. Ce qui l’a convaincu qu’il était infaillible. Et son existence s’est déroulée dans un monde prévisible qu’il dominait. Son comportement étrange vient peut-être de là : en phase de bulle ascendante, le monde obéit à ses équations, il revit ses triomphes scolaires, il exulte de contentement de soi. S’en est presque intenable. Puis éclatement. Inconnu. Plus rien ne marche. Anomie. Le manager est l’expert de l’exploitation des règles de la société, son meilleur élève, et là il n’y a plus de règles. Alors il demande de l’aide, il est perdu. L’État substitut de sa maman ?
  • Entrepreneur. Contraste avec le comportement de l’entrepreneur qui accumule les défaites et se relève sans cesse. Seul. Pour Frank Knight le rôle de l’entrepreneur est de nous isoler de l’incertitude, de construire pour nous un monde prévisible. Curieux : l’entrepreneur construit un monde prévisible ; le manager y triomphe et élimine l’entrepreneur ; alors survient l’imprévu ; le manager n’est pas l’homme de la situation.
  • Leader et manager. La théorie de John Kotter. Le leader ressemble à l’entrepreneur. Le leader est celui qui sait conduire le changement. On le reconnaît parce que, très jeune, il a eu raison contre tout le monde, et a fait valoir son point de vue sans moyens. Et lui aussi est étouffé par le manager.
  • L’optimisme. Au lieu de sélectionner nos dirigeants sur leurs succès, pourquoi ne pas les tester sur la façon qu’ils ont de se relever de l’échec ? De survivre à l’incertitude ?

Compléments :

Disparition de la presse (2)

L’article précédent cite un fameux article de Theodore Levitt (Marketing Myopia, Harvard Business Review, 1960). Celui-ci dit que les entreprises défaillent parce qu’elles ne voient que le produit et oublient le marché.

Une autre manière de formuler la chose est peut-être la segmentation leader / manager de John Kotter : le manager applique, le leader conçoit. L’un est un homme de rites, l’autre de raison. 

Argument favori de ce blog : après la phase entrepreneuriale (leaders), l’entreprise a de fortes chances de tomber entre les mains de managers, qui vont sanctifier le moyen (la gestion financière, par exemple), et vont oublier l’essentiel : la raison d’être de l’entreprise. Au lieu d’exploiter les compétences uniques de leur entreprise, ils sont incapables de renouveler son avantage concurrentiel, ils gèrent la lancée que d’autres leur ont léguée. Et ça leur est fatal. Ils sont incapables de résister aux frottements, à la destruction créatrice. 

C’est peut-être bien ce qui est arrivé à la Presse.

Quelques réflexions sur le sujet : Avenir de la presse. Quant à John Kotter : Mesurer la capacité au changement d’une entreprise.

Management 2.0

J’utilise peu LinkedIn. Mais à chaque fois que j’y tombe, je me trouve nez à nez avec une question à laquelle je ne peux m’empêcher de répondre. Dernièrement une personne se demandait s’il y avait un équivalent managérial du Web 2.0 : le « manager 2.0« . Ma réponse traduit finalement assez bien ce que je crois être la transformation que doit réussir notre classe managériale.

I’m wondering whether Management 2.0 is not Management 0.0 (or 101).
In the early 90s most people believed mass production was dead (cf. The Machine that Changed the World). Lean Manufacturing was the future. Since then companies (cf. GM and Ford) have backslid. Example: the way they manage their subcontractors.
March and Simon wrote that traditional management theories believed that organisations were machines (not human). The trouble with this approach is that it leads to bureaucratic organisations that are rigid. They are unable to resist Schumpeter’s “creative destruction” (i.e. innovation).
Managers 2.0 must learn to be what Philip Kotter has called “leaders”. I.e. they must learn to lead change. This implies that they must learn to use people as clever human beings. Above all they must learn to manage groups. No longer consider companies as sets of disconnected individuals. Groups and societies have implicit rules (ethnologists’ “culture”). Their members, more or less consciously, follow these rules. Acting on them instantly transforms the organisation (Jay Forrester’s “leverage change”). What scientists call “complexity” is all about these properties of groups or “social networks”. Web 2.0 has started to use them.

Références :

My years with general motors d'Alfred Sloan

Alfred Sloan est l’homme qui a fait de General Motors un mythe. SLOAN, Alfred, My years with general motors, Penguin, 1986.

General Motors est un assortiment plus ou moins cohérent d’entreprises assemblé par William Durant. Alfred Sloan entre dans ce groupe lorsque Durant acquiert son entreprise. Mais Durant est un mauvais gestionnaire. Pierre du Pont, actionnaire important et grande fortune du début du 20ème siècle, décide de redresser l’affaire en situation difficile. Il demande l’aide d’Alfred Sloan, devenu l’un des dirigeants de GM. Tous les deux s’attellent au problème avec une humilité inattendue, essayant avant tout de comprendre ce qu’est cet être nouvellement apparu : le fabricant de voitures.

Ils remettent l’entreprise sur pied. Et Sloan en prend la direction. La suite de son histoire est présentée dans ses mémoires (un des premiers gros succès de la littérature du management) comme la résolution d’une suite de problèmes. Chemin faisant on y assiste à la naissance de quasiment tout ce qui fait l’industrie automobile moderne (le concessionnaire, le style, le financement de l’achat, etc.).

Il semblerait que l’on ait beaucoup copié Sloan – notamment son contrôle de gestion – mais a-t-on copié ce qu’il fallait ?

  • Sloan n’était pas un dogmatique qui appliquait aveuglément des méthodes, mais un pragmatique. C’était un grand capitaliste, un homme très riche, mais il ne connaissait pas les tours d’ivoire. Dès qu’un problème se présentait, il ne laissait à personne le soin de le régler et il prenait le temps de le comprendre. C’était un homme toujours sur le qui-vive, qui observait beaucoup. Par exemple il passait un temps considérable à écouter ses concessionnaires. Surtout, il mettait au premier rang de la performance la qualité de ses équipes et de leur management. C’est pour cela qu’il ne rachète pas Citroën en 1920.
  • Sa préoccupation principale : décentraliser suffisamment – afin de maintenir motivation et esprit d’initiative – tout en évitant des comportements dangereux et en maximisant les synergies. Sa solution : des entreprises essentiellement indépendantes (les marques) ; quelques services centraux ; des comités permettant synergies et échanges verticaux et horizontaux. Obsession ? Le changement : l’avenir de l’entreprise sera un changement permanent. C’est la mission qu’il donne à ses successeurs. L’ont-ils entendu ?

De quoi étaient-ils fiers ? D’avoir réduit les salaires de leurs employés, afin d’éliminer le différentiel existant avec ceux de leurs concurrents, non syndiqués. Qu’auraient-ils dû faire ? Construire une organisation qui sache comprendre son marché et s’y adapter.

Alfred Sloan était ce que John Kotter (voir Mesurer la capacité au changement d’une entreprise…) appelle un « leader », quelqu’un qui sait concevoir et mener le changement dont a besoin une organisation. Les dirigeants actuels de GM sont des « managers ». Ils appliquent des recettes toutes faites. Pour John Kotter, trop de management et pas assez de leadership tuent une entreprise.

Sur la stratégie du management de GM : That shrinking feeling, The Economist, 3 juillet 2008.

Mesurer la capacité au changement d’une entreprise

L’entreprise française faisait du changement sans le savoir. Elle s’intéresse maintenant au sujet, mais sans toujours avoir regardé les travaux que ceux qui l’ont étudié avant elle lui ont consacré. Du coup, nous avons hérité de concepts dont nous ne comprenons pas bien le sens. La « conduite du changement », pour commencer.

L’idée vient de John Kotter, professeur à la Harvard Business School, qui a appelé un de ses livres « Leading change ». Nous avons traduit « Leading change » en « conduite du changement ». Ce qui ne veut pas dire la même chose. « Leading » signifie prendre les devants, montrer la voie. C’est Napoléon au Pont d’Arcole. « Conduire » peut être exécuter. « Guider » serait une meilleure traduction. La distinction est importante. Pour la comprendre, il faut parler de deux concepts majeurs de l’œuvre de John Kotter : le leader et le manager :

  • Le leader a l’idée du changement, il a une « vision », il comprend ce que doit faire l’entreprise, éventuellement, il voit comment la tirer de la mauvaise passe dans laquelle elle se trouve. Et, il sait mettre en œuvre ses idées.
  • Le manager est un exécutant. Il fait bien son travail.

Les deux sont utiles. Mais le leader est rare et précieux : soit la situation de l’entreprise est bonne et ses collègues (les managers) ne voient pas pourquoi la mettre en question, soient ils souffrent en niant leurs souffrances. Le manager est par essence un homme de statu quo. Le leader peut sauver l’entreprise de la paralysie. S’il y avait eu un leader parmi les dinosaures, l’homme n’aurait pas émergé !

Plus exactement, la capacité d’évolution de l’entreprise est fonction de la bonne répartition de ses leaders : un leader placé au sommet aura du mal à faire bouger l’ensemble. Effectivement, Quy Nguyen Huy, un chercheur de l’Insead, a montré que les cadres intermédiaires (maîtrise) tendaient à être des leaders. Dans leur zone de responsabilité ils savent interpréter l’essence de la volonté de leur management, et la transformer en un plan d’action que sait appliquer leur équipe. Mon passage à l’ANPE / UNEDIC (par exemple) confirme ce point de vue : les cadres intermédiaires y ont une grosse capacité à la décision autonome. Et cette décision prend majoritairement l’humain en compte. Ce qui est d’autant plus remarquable que les personnes que j’ai rencontrées étaient des responsables d’unités techniques (informatiques).

Trois conclusions :

  1. Pour mesurer la capacité à l’évolution d’une entreprise, il faut se demander si elle est majoritairement constituée de managers ou de leaders. Dans le premier cas, c’est une « bureaucratie », incapable de remise en cause, qui ne pourra affronter l’innovation du marché.
  2. Pour améliorer la performance du changement, il faut équiper les cadres intermédiaires des techniques de changement les plus efficaces possibles.
  3. Faire disparaître les cadres intermédiaires, par exemple pour des raisons d’économie, tend à détruire la capacité d’évolution de l’entreprise.

Pour en savoir plus :

  • Quy Nguyen HUY, In praise of middle managers, Harvard Business Review, Septembre 2001.
  • John P. KOTTER, What Leaders Really Do, Harvard Business Review, Mai-Juin 1990.
  • Le résultat de l’élimination systématique des cadres intermédiaires tentée au début des années 90 aux USA: The Economist, Corporate Amnesia, 20 Avril 1996.