Le leadership dans les organisations

March, James G., Weill, Thierry, Le leadership dans les organisations, Les presses de l’École des Mines de Paris, 2003.

Un cours de James March qui saborde le mythe du dirigeant héro. Une réflexion sur la question du leadership stimulée par quelques classiques de la littérature internationale : d’Othello à don Quichotte.

Message principal : le dirigeant doit être ce qu’il n’est pas aujourd’hui. Il doit être un plombier et un poète (voir Qu’est-ce qu’un leader ?) Et surtout, il ne doit pas croire à sa propre légende : il n’est pas un surhomme.

Commentaires :

Je ne trouve pas ce livre à la hauteur de l’œuvre de James March, si j’interprète correctement :

Il ne voit du dirigeant que son intellect (qu’il juge fort moyen), alors que, à mon avis, le dirigeant est surtout formé par la société pour tenir un rôle, comme nous tous.
Curieusement, il ignore la littérature sur le leadership. Celle-ci dit que le « leader » est celui qui sait mener le changement. Ce leader voit, et met, de l’ordre dans un chaos apparent. Ces personnes sont rares, mais j’en ai rencontré, y compris chez mes étudiants, ce qui me fait penser que cette théorie est juste. Ce que décrit March, ce sont l’opposé des « leaders », ce que Kotter appelle des « managers », c’est-à-dire des professionnels du rite et non de la raison (ce qui n’est pas une condamnation : notre vie est avant tout faite de rites). D’ailleurs, sa vision du plombier et du poète rejoint l’analyse de Chester Barnard, qu’il ne cite pas.
Il confond innovation avec leadership. Il croit pouvoir dire que le dirigeant utile est celui qui explore des idées imprévues, folles. Mon expérience me laisse penser plutôt que le leader voit ce que nous ne voyons pas, mais qui est évident. (Comme en physique, c’est une question de modélisation.) D’ailleurs, les travaux de Robert Merton sur l’innovation montrent qu’elle est plutôt sociale qu’individuelle (on crédite une personne de la trouvaille, mais un grand nombre était sur la bonne piste). Et d’ailleurs, cela est aussi vrai dans l’art, où les écoles succèdent aux écoles.

Compléments :

BARNARD, Chester, The Functions of the Executive, Harvard University Press, 2005.
MERTON, Robert K., On Social Structure and Science, The university of Chicago press, 1996.
KOTTER, John P., Leading change, Harvard Business School Press, 1996.

PDG contre encadrement

Une enquête faite par The Economist Intelligence Unit (…) a trouvé que beaucoup (de dirigeants) étaient convaincus que leurs paroles et leurs actions étaient la clé de la motivation de leurs employés. Cependant, quand la même enquête a demandé aux employés ce qu’ils pensaient, la plupart a répondu que c’était leur relation avec leur encadrement direct qui comptait. In praise of David Brent

Depuis une vingtaine d’années, au moins, on observe un mouvement de balancier régulier.

À certaines périodes les dirigeants nous expliquent qu’ils sont tout, et que l’encadrement intermédiaire est le mal. Il faut éliminer la « bureaucratie ». Ils peuvent ainsi alimenter leur bonus avec les salaires supprimés.

Puis, on se rend compte que le dirigeant n’est pas aussi utile qu’il le dit, et qu’il est désastreux de se passer des cadres de terrain.

Compléments :

Précédent passage de balancier : HUY, Quy Nguyen, In praise of middle managers, Harvard Business Review, Septembre 2001.
Forme de suite du billet précédent…

HP vend son âme

HP se débarrasse de ses PC, parce que le marché de la technologie ne donne que de petites marges et elle achète (très cher) une société anglaise parce qu’elle estime que ses logiciels d’aide à la décision sont essentiels pour la bonne gestion des entreprises. En fait, HP « singe IBM ». (Aping IBM)

A-t-on ici une illustration de la différence entre un leader et un manager (selon John Kotter) ? Le leader (Steve Jobs) a une vision, et il transforme l’univers, le manager (M.Apothecker, le dirigeant de HP) ne sait que copier ?

Compléments :

KOTTER, John P., Leading change, Harvard Business School Press, 1996.

Croissance impossible ou société dévastée ?

Pourquoi les salaires stagnent-ils depuis les années 70 ? Une question que se posent les économistes américains, et que d’autres devraient examiner. Il y aurait deux thèses. Stagnation or inequality.

L’automatisation a liquidé les qualifications intermédiaires, et les pays émergents les sans qualification. Résultat : lutte des classes.
Il n’y a plus rien à inventer. La croissance c’est fini. Et ce qui croît (Internet) ne crée que peu d’emplois. Pas de croissance signifie moins d’État : la société n’en a plus les moyens.

Ces deux thèses rejoignent certaines de mes observations. En particulier, il me semble qu’il y a panne d’innovation.

Mais je ne suis pas sûr que ce soit la fin de la croissance.

Dans toutes les entreprises que je rencontre, je constate partout un énorme potentiel inexploité. Comme disait John Kotter elles sont « over managed and underled », elles sont dirigées par des gestionnaires non par des entrepreneurs.
Le moteur de la croissance, c’est la « division des tâches », selon Adam Smith. C’est-à-dire la spécialisation. Ne pourrions-nous pas être (beaucoup) plus spécialisés ?

Bref, entre les deux thèses je penche pour l’âge des ténèbres victorien.

Maintenant, il est aussi possible que l’on veuille une société qui ne se spécialise pas. Mais alors, je ne comprends pas bien la nécessité d’un État maigre. L’État représente la dimension sociale de l’existence, et celle-ci est par nature importante, au moins si l’on en juge par le temps que lui consacraient les sociétés qui nous ont précédés (y compris la récente société paysanne).

Apprendre à manager

Le rapport sur le bien être au travail porte la souffrance de l’employé au compte d’un management qui n’a ni pouvoir ni capacité à diriger. L’Éducation nationale devrait enseigner le management, poursuit-il. Alors, pour avoir un peu de bien être, faudra-t-il attendre une réforme de l’Éducation nationale, et le départ à la retraite de tous ceux qu’elle aura formés jusque-là ?

Je me demande si être un manager acceptable ne tient pas simplement à éviter quelques d’erreurs :

Erreur 1 : vouloir avoir le dernier mot

Le principal défaut du mauvais manager, et du Français en particulier, est qu’il veut décider de tout. Ce qui a des inconvénients sérieux : il connaît moins bien leur métier que ses collaborateurs : il est en grand danger de se ridiculiser ; ses décisions se contredisent ; vouloir penser à la place des autres s’appelle le totalitarisme, ce n’est pas économiquement efficace (cela fait de ses collaborateurs des pantins).

En fait, le manager devrait ressembler au capitaine d’un navire. Il doit donner le cap, et faire ce qu’il faut pour que le navire soit en bon état de marche. Il ne doit pas dire comment mettre du charbon dans la chaudière. Le rôle du manager est de faire fonctionner, et respecter, les procédures qui permettent à son organisation et à ses collaborateurs d’accomplir le rôle pour lequel ils ont été choisis.

Erreur 2 : voir le mal partout

On reproche au management de « hurler avec les loups ». Étant incapable de défendre les orientations prises par la direction de la société, il se fait l’écho des critiques de ses équipes. Il pense ainsi en être le champion, alors qu’elles le méprisent.

Explication. Il croit, comme beaucoup de Français, qu’il est dirigé par l’incompétence et le mal. Par conséquent c’est ainsi qu’il interprète les messages confus qui lui parviennent. Pas étonnant alors qu’il ne sache rien en faire.

Mais il est dirigé par des gens intelligents, qui pensent bien. Il lui suffit d’interpréter ce qui lui parvient à la lumière de l’intérêt de l’entreprise pour en tirer une ligne directrice claire, que ses équipes lui diront comment mettre en œuvre. S’il demeure des obstacles, il pourra alors demander à ses supérieurs les informations et moyens manquants avec des arguments qui prouvent sa bonne volonté et sa compétence.

Erreur 3 : penser que l’incompétence de son manager est incurable

Éviter l’erreur 2 est compliqué quand on est placé à la base d’un empilage de gens qui n’ont pas lu ce billet : on reçoit des messages incompréhensibles. D’ailleurs, comment éviter que son initiative ne soit victime des mauvais réflexes des mauvais managers (qui veulent dicter leur conduite à leurs subalternes – cf. Erreur 1) ?…

Il faut rechercher des canaux d’information fiables qui remontent le plus haut possible. Et, surtout, établir un lien étroit avec son propre manager. (De plus, en l’assistant dans ses décisions, on réduit les chances qu’il se laisse imposer une tâche infaisable, sans demander les moyens nécessaires. On peut aussi espérer que le lien s’étende au manager supérieur et que, de proche en proche, on atteigne l’origine des stratégies.)

Le pas décisif pour ce faire est de reconnaître des qualités à ce manager. Or, cela paraît au dessus des forces humaines : ses actes ne démontrent-ils pas tous les jours son incompétence ?

Erreur. La première qualité d’un manager est le poste qu’il occupe. La société lui a donné un pouvoir que nous n’avons pas. Ses compétences et son caractère ont une importance négligeable par rapport à ce pouvoir.

Une fois cette prise de conscience réalisée, les faiblesses de l’être supérieur prennent un visage nouveau. Sans elles, il n’aurait pas besoin d’aide, il n’y aurait pas de fondement à un partenariat !

Vainqueur de la crise: la grande Enterprise

The Economist croit que la crise a mis un terme à la mode de la petite entreprise, le vent est porteur pour la grande entreprise :

Fin de l’ère de la déréglementation et de la révolution informatique, favorables à l’entrepreneur. Seule la grande entreprise peut supporter la lourde règlementation qui a résulté de la débâcle Enron et les frais de RetD qui vont avec les nouvelles industries dans le vent.
En outre, le management de la grande entreprise semble avoir appris à manager depuis la crise : il laisse de moins en moins le « marché » faire son métier (il absorbe ce qu’il avait eu tendance à sous-traiter) ; et sait de mieux en mieux utiliser les forces et la taille de l’entreprise, et même innover.

Décidément une page s’est tournée…

Compléments :

Ce que je disais du manager, naguère : Qui sont nos dirigeants ?
D’autres indices d’une meilleure gestion : USA : pas de place pour tout le monde.
Un exemple de renversement de politique de sous-traitance : Boeing achète ses sous-traitants.

Capitalisme : punir le client

Les journaux ne paraissent plus les jours où ils ne se vendent plus suffisamment, les « fournisseurs de contenu » exigent des mesures répressives du gouvernement (Hadopi), les grandes surfaces nous donnent le choix entre un lait pas cher à leur logo (qualité ?), et un prétendu haut de gamme dont le prix se justifie par un packaging inutile (Prix du lait)…

Le mot d’ordre du dirigeant à bonus est : arnaquer le client, et le punir si ça ne marche pas. Est-ce en attaquant notre sentiment de justice que la grande entreprise va se faire des clients ?

D’ailleurs, est-ce cela l’entreprise ? Ce qui me frappe chez les entrepreneurs que je connais, et chez Steve Jobs, est que ce sont des champions de leur métier, qu’ils connaissent intimement leur marché, mais, surtout, qu’ils veulent nous apporter quelque chose de nouveau et d’essentiel. En fait, l’entrepreneur est un croisé qui veut transformer la société.

Un exemple, la presse. Contrairement à leurs équivalents modernes, les grands patrons de presse étaient des hommes de conviction, ils avaient des choses à dire. Voilà certainement pourquoi The Economist ou Le Canard enchaîné prospèrent : ils demeurent poussés par une motivation plus forte que la raison (promouvoir le libéralisme économique dans un cas, dénoncer les manipulations du gouvernement et des puissants dans l’autre), et cela depuis des décennies (150 ans pour The Economist et 90 pour Le Canard).

Notre capitalisme moderne a été celui du manager professionnel. Une sorte d’autiste qui grimpe la hiérarchie de la grande entreprise bureaucratique grâce à ses diplômes et qui ne sait la gérer que par la comptabilité, degré 0 de la science et de l’intelligence. Son moyen d’action ? Le parasitisme. C’est-à-dire tromper les règles qui assurent la solidité de l’édifice social et de l’entreprise, pour en tirer quelque avantage à court terme.

Compléments :

Sur la presse : Faire réfléchir les élites et former les masses.
Le bureaucratisation de la société : Bureaucratique Amérique.
Le manager professionnel et ses difficultés : Dirigeants compétents.
Le parasitisme social, l’exemple de Goldman Sachs : Dr Strangelove and Mr Goldman Sachs.
Apple : Relation client.

Emprunter sans conviction

Pourquoi notre Président veut-il un emprunt national ? Mystère éclairci : il va nous demander que faire de l’argent que nous lui aurons donné.

Tel que c’est parti (le gouvernement va convoquer des « comités ») on aura droit aux 300 pages du rapport Attali. (Et si je proposais le financement du système d’aération de mon immeuble ?)

Une suggestion de prochaine initiative politique : la danse de la pluie ! Pourtant jamais la situation n’avait été aussi facile à décoder : nous sommes en crise, et le développement du monde n’est pas durable ! ça devrait agiter quelque chose chez nos politiques. Même pas, ils ressemblent à une poule qui aurait trouvé un couteau. Pour eux les problèmes du pays sont une abstraction.

Nouvelle justification d’une de mes thèses d’explication de la crise ? Selon la terminologie de John Kotter, les « managers » ont remplacé les « leaders » à la tête des pays et des entreprises. Les managers sont des gens de rite, de moyen (l’emprunt), qui ne savent pas poser un problème (comment résoudre une crise ?) ; les leaders sont des solveurs de problèmes.

Notre monde n’est que règles, pas surprenant que ceux qui y triomphent soient ceux qui savent les manipuler. Mais, pour conduire le changement, il faut sortir des idées reçues, se forger des convictions. Paradoxe : nous plaçons à notre tête les gens les moins capables de nous diriger.

Du danger des systèmes d’incitation

Plus on observe les mécanismes d’incitation des dirigeants plus on leur trouve des conséquences imprévues.

Non seulement, ils poussent à maximiser les risques à long terme et les gains à court terme, mais les économistes qui les avaient conçus avaient un peu trop ignoré la réalité, par exemple que les banques américaines sont garanties par l’état, donc qu’un manager peut prendre tous les risques possibles sans rien risquer. D’ailleurs, le système de bonus entraîne un couplage de l’économie. Tous les dirigeants sont encouragés en même temps à détruire leur société.

J’en arrive à la question suivante. Alors que des économistes proposent de nouveaux systèmes d’incitation, n’est-il pas le propre des systèmes d’incitation d’inciter celui qu’ils cherchent à contrôler à faire exactement le contraire de ce que l’on attend de lui ? Est-ce que, en environnement incité, l’optimum pour le dirigeant n’est pas la destruction de son entreprise ?

Pourquoi le dirigeant aurait-il besoin d’une carotte pour faire son devoir ? Est-il un sous-homme ?

Compléments :

Exemples d’effets pervers : Gestion des banques.
J’ai peut-être trouvé un effet pervers non identifié : International bright young things dit qu’un doublement de taille de son entreprise c’est 25% de revenus en plus pour le dirigeant. Ce qui expliquerait que le patron de 2003 gagne 6 fois plus qu’il ne le faisait en 1980 : les entreprises ont grossi (par 260 selon mes calculs !). Et si les bonus poussaient à la course en avant, en particulier à l’acquisition inconsidérée ? Or, une fois que l’entreprise est gigantesque, elle ne peut plus défaillir, elle a pris l’état en otage.
Inefficace punition justifie mon avant dernière interrogation.