Et si l'entreprise devait s'inspirer de l'Eglise ?

S’il est possible d’acquérir une culture de management, il est difficile de changer de personnalité. C’est pourquoi il arrive que l’on change de directeur général en fonction du stade de développement de l’entreprise.

(…)

L’Eglise catholique sait que même un pape ne peut pas avoir toutes les qualités et fait se succéder sur le trône de Saint Pierre, un pasteur, un théologien, un gestionnaire. Cette façon de faire doit être adaptée, car l’Eglise catholique compte 2000 ans.

(SCHMITT, Jean-Pierre, Manuel d’organisation de l’entreprise, 4ème édition, PUF, 2002.)

La Harvard Business Review veut définir le dirigeant idéal. Et s’il dépendait des circonstances ? Et si, en particulier, l’heure du dirigeant gestionnaire était passée ? Qui va le remplacer ?

Qu’est-ce qui a changé dans l’entreprise ? Un entretien avec Christian Kozar

Dans les années 90, on parlait de la transformation de la RATP, d’Air France, de France Télécom, comme de succès. D’administrations, elles étaient devenues de « vraies entreprises ». Elles étaient performantes. Et cette performance avait été obtenue par la mobilisation de leurs personnels. L’optimum économique était humain. Aujourd’hui, j’ai l’impression que l’entreprise française est retombée dans ses travers. Bureaucratie, clientélisme, lutte des classes… Ai-je tort ? Raison ? Qu’est-ce qui s’est passé ? J’ai eu envie de poser ces questions à Christian Kozar, qui a été la cheville ouvrière de plusieurs succès retentissants.

Christian Kozar en d’autres temps
(Le son est ici : http://www.dailymotion.com/video/xfd96w_air-france_news)

Pourquoi ce qui marchait hier ne marche-t-il plus aujourd’hui ?

Pas mal de choses ont changé et rendent aujourd’hui les changements plus difficiles je pense, qu’il y a dix ou vingt ans. Tout d’abord, il y a la peur du chômage qui a durci les salariés. Il y a aussi le développement d’un « effet tribu ». Ce qui signifie qu’il y a beaucoup moins d’esprit d’équipe, et réapparition des corporatismes. Ensuite, comme on le voit chez Air France, les élus et les politiques entrent très vite dans le jeu. Et les conflits sont très vite relayés par les médias. Tout cela complique le travail du dirigeant.

Le changement est-il devenu impossible ?

Non. Le blocage du changement tient à quelques problèmes que l’on pourrait éviter. On veut faire du neuf avec du vieux, on essaie d’améliorer ce qui ne marche plus. Par exemple on essaie de faire rivaliser Air France avec Ryan Air. Mais c’est impossible. Il faut construire la stratégie d’Air France à partir de ses particularités, non en les niant ! J’aime raconter l’histoire suivante. Seattle était une ville en bois. Elle faisait la fortune des menuisiers. Elle a brûlé. La mairie a voulu la reconstruire en dur. Les menuisiers ont cherché à se reconvertir. Ils ont échoué. Sauf un. Il s’est demandé ce qu’un menuisier pouvait faire d’autre que des maisons. Des avions. C’était William Boeing.

Seconde erreur. Le patron se croit toujours de droit divin. Il pense qu’il suffit d’ordonner de déposer un dossier sur la table, ouvrir des négociations avec les syndicats… pour être obéi. Ce temps est terminé car les moyens dont disposait le patron il y a seulement vingt ans ont disparu. Aujourd’hui le seul levier reste le « donner envie »

Comment transformer l’entreprise ?

Je constate que les gens sont stressés, mais compétents. Ils sont même plus compétents que de mon temps, contrairement à ce que l’on dit. Mais, il faut donner envie. Et il faut partir d’en bas. Aucun syndicat n’ira contre la base. C’est en mobilisant l’entreprise que l’on réussit. Les syndicats entérinent toujours la volonté de la base, l’inverse n’étant pas certain. C’est comme cela que nous avons fait. Et c’est toujours comme cela qu’il faut procéder.

Christian Blanc disait que ce qui le rendait efficace lorsqu’il négociait avec les syndicats, c’est qu’il aimait écouter les gens. Si bien que ses négociations ne tournaient jamais mal. Et si l’on ratait le changement parce que l’on n’aimait plus les gens ?

C’est exactement cela. On veut remplacer l’homme par le robot. On ne parle plus que d’intelligence artificielle… On ne se voit plus, on s’envoie des tweets et on met tout le monde en copie. On n’aime plus assez les gens. Tout est là et tout est lié.

Management interrogatif

Un collègue dit à un dirigeant qu’il devrait faire évoluer son mode de management de « pédagogico-directif » à « interrogatif ». Comment manager de manière interrogative ?

Le management interrogatif part du principe que, si c’est au dirigeant de choisir les problèmes que doit résoudre l’entreprise (par exemple : comment doubler la marge de nos affaires ?), il ne peut trouver seul leurs solutions. Il doit demander à son équipe de faire ce travail. Pour cela, il doit préparer une batterie de questions, aussi importante que possible, dont le thème est « pourquoi cette idée, qui semblait excellente, n’a pas marché ». Psychanalyse de ses craintes. Et surtout, il ne doit accepter une solution que s’il est certain « qu’elle va marcher ». Une façon de savoir si c’est le cas est de vérifier que la méthode proposée « a déjà marché ».

Cette technique peut être appliquée en dehors du bureau, par exemple aux adolescents en crise.

Manager intermédiaire : la chasse est ouverte

Le manager est en danger. Soudainement, j’entends cette idée partout : les entreprises sont devenues bureaucratique. Un excès de cadres produit surcoûts et rigidité. Il faut s’en débarrasser. (Microsoft, en exemple.)

C’est d’ailleurs aussi ce que dit le rapport que j’ai écrit avec Jean-Pierre Schmitt. Inattendu, nous sommes à la page. Cependant, je ne suis pas sûr que l’on sache bien ce que signifie cadre ou cadre intermédiaire. Pour nous, il y en a deux types.

Le cadre proche du terrain (le sous-officier de l’armée), qui a souvent conservé un gros savoir-faire, mais qui aujourd’hui a perdu tous ses repères, vit dans les dysfonctionnements résultant de réformes ratées, et paraît souvent résister au changement.
Une forme de technocratie gestionnaire et ritualiste (les colonels de l’armée mexicaine), très diplômée, extrêmement coûteuse, qui mène une existence de réunions et de voyages internationaux. Elle a émergé avec le nouveau mode de management, financier, des entreprises.

C’est cette technocratie qui doit être allégée. (Elle ferait donc bien de songer à une reconversion.) Quant au cadre de terrain, on doit lui donner un coup de pouce pour le remettre en selle.

Qu’est-ce qui rend malheureux l’employé ?

Il semblerait que la cause principale de souffrance au travail soit le mauvais manager. Qu’est-ce qu’un bon manager ? Quelqu’un qui se préoccupe du développement personnel de ses équipes.

(The Chairman’s Blog: What Makes Workplaces Miserable, que j’ai trouvé grâce à la revue de presse de la HBR)

Harvard Business Review change ?

J’ai longtemps pensé que le « biais du résultat » était la caractéristique de Harvard Business Review : la réussite était la marque du génie, qu’il fallait copier.

Mais il y a changement. Si HBR étudie le succès de l’entrepreneur indien (billet précédent), une place est laissée au doute : et si ce succès était dû à des circonstances exceptionnelles ?

Peut-être ai-je tort ? Et si ce qu’HBR nous donnait en exemple était, avant tout, un homme fidèle aux valeurs anglo-saxonnes et récompensé par la réussite ? « Ce qui est bon pour l’Amérique est bon pour General Motors ». Conclusion : imitez-le, adoptez nos valeurs ?

Lutte des classes

Métro arrêté. Mon regard se perd dans une pub pour des plateaux repas. J’en viens à penser aux études de marché.

Pourquoi a-t-on besoin d’études de marché compliquées pour savoir ce qui est évident ? (Ce que les gens aiment.) Et pourquoi donnent-elles des résultats aussi abstraits ?

J’en arrive à une question que l’on me pose sans arrêt dans mon travail. Pourquoi les dirigeants ne savent pas ce qui est évident pour leurs employés ? Sont-ils idiots ? (Plus exactement cette question est posée par toute personne qui a un supérieur hiérarchique.)

La réponse est peut-être simple. Le dirigeant est, plus ou moins inconsciemment, en lutte contre l’employé, être compliqué, qui coûte cher. Mais l’employé a une arme : ce qu’il sait. Alors le dirigeant cherche à s’en passer, grâce à des outils sophistiqués et à des modélisations scientifiques (ce que l’on appelle entre consultants le « knowledge management »).

Compléments :

Taylor est à l’origine du « knowledge management » et il voulait, effectivement, éliminer les agents de maîtrise. KANIGEL, Robert, The One Best Way: Frederick Winslow Taylor and the Enigma of Efficiency, Viking, 1998.

Nature du dirigeant

Le « top manager » à l’anglo-saxonne (i.e. le modèle dominant) est la négation de ce qui fait l’ethnologue : la culture. Voici des idées qui me viennent en tête en pensant à lui, que je fréquente depuis bien longtemps :

Il passe son existence sur son lieu de travail, dans des conditions fastueuses. Enchaînant les réunions. Sa vie privée réduite au minimum lui semble démontrer, qu’en compensation, il mérite tous les luxes matériels du monde.
Pour paraître jeune, dynamique, complet, supérieur par le corps aussi bien que par l’esprit, il s’intéresse au sport.
Il vit dans un contentement béat. Il n’a aucun idéal, aucun intérêt, il ne sait pas penser, c’est une autruche. De ce fait, l’incertitude et la nouveauté le terrorisent. Pour y mettre un terme, il est prêt à tout. Faute de préparation, il ne peut recourir qu’à l’expédient.

Le mal français : le dirigeant ?

Selon Schumpeter: The French way of work | The Economist

Des études suggèrent que le problème avec les employés français n’est pas tant qu’ils rechignent à l’ouvrage que le fait qu’ils sont mal managés. Selon un rapport sur la compétitivité nationale du Forum Économique Mondial, les employés de base français ont une bien plus grande éthique du travail que les employés américains, anglais ou hollandais. Ils trouvent une grande satisfaction dans leur travail mais sont profondément mécontents de la manière dont leur entreprise est dirigée.