Management de transition

Et si la France avait besoin d’un « manager de transition » ?

Depuis quelques-temps j’interviewe des managers de transition. Ils me disent tous la même chose. Les problèmes qu’ils rencontrent sont une, simple, question de gestion de projet. Une entreprise qui va mal est engagée dans une quantité de projets, qu’elle ne cherche même pas à mener à bien. Le manager de transition remet de l’ordre dans les projets. Il les prend les uns après les autres : il n’en commence pas un avant d’avoir fini, de manière satisfaisante, le précédent.

Tous les témoignages concordent : nos structures publiques sont un chaos. A tous les niveaux de la chose publique, les réformes succèdent aux réformes, sans que l’on ait même pris la peine de les évaluer. Nous aurions besoin d’un manager de transition.

Où le trouver ? Comme l’a fait Air France ? A l’étranger ?

Dirigeants : êtes-vous martyrs ou entraineurs ?

J’ai souvent rencontré des dirigeants qui m’ont dit qu’ils faisaient parfaitement leur travail, seulement, en amont on en aval d’eux, cela n’allait pas. Quelques temps plus tard, ils avaient été licenciés.

C’est se mettre en position de martyr. On sait que l’autre est en tort, mais on le laisse persévérer, quitte à en payer, soi-même, les conséquence. (Le bénéfice d’être une victime, c’est d’avoir une très bonne conscience ?)

Le conseil que je donne dans ces situations, et qui est parfois entendu, est de se considérer responsable de ce qui ne va pas, tout en n’empiétant pas sur les prérogatives de celui qui fait mal son travail. Jusqu’ici les gens qui ont suivi ce conseil ont réussi à le mettre en oeuvre. Mais, alors, on leur a dit qu’ils n’avaient fait que leur devoir. Dans ce triste monde, il ne faut pas attendre la reconnaissance de ses pairs ! Seulement, avec le recul, je pense pouvoir affirmer qu’ils ont été récompensés. Non seulement ils n’ont pas été licenciés, mais ils ont été appelés à de grosses responsabilités.

Et, si, au fond, on avait là un test (implicite) de la capacité d’une personne à diriger : faire gagner une équipe qui perd ? N’est-ce pas ce qui est demandé à un entraîneur ?

Culpabilité

Ce qui bloque le changement, c’est la culpabilité. C’est à cause d’elle qu’il est impossible de savoir ce qui a causé la situation actuelle. Par exemple, pourquoi EDF, la SNCF ou l’Etat croulent sous les dettes.

C’est dommage. Car, cette culpabilité est déplacée. Généralement, l’idée qui a provoqué la déroute était méritoire. Ce qui a pêché était sa mise en oeuvre. (C’est ce que je constate dans mon travail.) En repartant du point initial, on peut généralement assez facilement corriger le tir. (Technique que j’appelle « tir au journal.) En effet, quasiment tout était bon.

Mais la culpabilité a des racines profondes. Elle vient de l’image que nous avons de nous. Ce dont ont peur nos dirigeants, c’est de paraître ridicules à leurs propres yeux. C’est ce que dit, selon moi, Molière dans Tartuffe. Et c’est ce qu’il me semble avoir observé.

Reste à savoir si ce phénomène a quelque chose de conscient, ou s’il ressortit à une sorte de réflexe instinctif. (Cf. billet sur la noyade.)

Management

Qu’est-ce que manager ? Je crois que cela a deux composants.

Tout d’abord c’est savoir utiliser l’irrationalité. L’homme est naturellement irrationnel. Ce qu’il fait est « idiot ». En fait, c’est idiot par rapport aux lois sociales. Pourquoi, par exemple, prend-on un rond point par la droite, alors qu’il est plus court d’aller à gauche ? Mais pas dans l’absolu. Le manager sait comprendre la logique de l’individu, et bâtir autour d’elle un environnement qui va faire que son comportement sera rationnel, c’est à dire prévisible. Il sait exploiter les talents, et éviter les conséquences de leur contre-partie.

Ensuite, c’est savoir traiter les « déchets toxiques ». Utiliser l’irrationalité, ce n’est pas tout permettre. Le manager est le représentant de l’intérêt collectif. Il doit le faire respecter. Les horaires, par exemple. Ce qui demande du courage, et du talent.

(Quand on reprend cette définition, on constate que l’Education nationale nous apprend exactement le contraire. Elle nous dit que la raison triomphe de tout, et qu’elle est contenue dans une formule !)

L'entreprise vue par un DRH…

Interview…

Les nouvelles générations ?

Contrairement à ce que l’on entend, les nouvelles générations n’ont rien de très différent des anciennes. Leurs aspirations fondamentales, c’est « l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle ».

Et cela se heurte aux pratiques de management actuelles. « Le management est réticent à la flexibilité. »

Le problème qu’a aujourd’hui à résoudre l’entreprise n’est pas tant une question de nouvelles générations, que de management. Il y a eu régression.

Le management moderne ?

« Des consultants pas des managers. » Le profil du manager moderne n’est plus celui d’un meneur d’hommes, d’un leader. C’est un esprit analytique avant tout. « Ce sont des premiers de la classe. Ils sont trop analytiques. Ils sont paralysés par la peur. Du coup, ils font des analyses durant des mois. Et il ne se passe rien. »

« Les dirigeants ne savent pas bosser. » « Ils font concevoir la stratégie de l’entreprise par Bain ». « Une stratégie, ça se travaille avec l’équipe, mais personne n’en a le courage. »

Surtout, « il y a eu désengagement du management ». Les managers modernes « servent leurs intérêts ». Les PDG montrent l’exemple. « Ils restent en poste deux ans, deux ans et demi », et quand ils prennent un poste « ils négocient le chèque de sortie », « ils pensent au job d’après ». « Ils s’entourent, de conseils, d’avocats ». « Ils ont la hantise de se faire virer. »

Pour pallier les effets pervers de ce carriérisme, « on a mis en place des KPIs ». « Mais ils ont été détournés », il en a résulté « un monde parallèle ». Il y a aussi « des procédures de contrôle de gestion de partout, qui font beaucoup de mal. » « On a perdu la passion et le partage. » « Tout est pouvoir et avoir. »

L’entreprise moderne est-elle durable ? « Les entreprises vivent de coups », « elles piquent du savoir-faire, elles virent les gens. » « Mais ça marche. » « Les gens sont-ils heureux ? » « Ce sont des prisons dorées, mais ils restent. »

Rôle du management ?

Pour une entreprise, le facteur clé de succès est le management. Il faut prendre exemple sur Auchan qui a été « capable de générer un management de très haut niveau ». « Pour Auchan, le plus important est le rôle du manager. On sait que si vous êtes un bon manager, tout ira bien. » Le rôle du bon manager ? Permettre au bon sens de l’organisation de s’exprimer. « Pour moi, avant tout, c’est une question de bon sens. Tout le monde l’a. Il faut mettre les hommes dans les conditions pour que ça sorte. »

Comment Auchan fait-il ? « Il y a une formation de managers, un parcours semé d’embûches ; un parrain formateur, qui répond à vos questions ; une université interne qui forme aux basiques du management, de la conduite de réunion, de la gestion du temps. » Et surtout « on confie des responsabilités que l’on ne vous confierait pas ailleurs ». Et « on vous embête pour savoir comment vous faîtes pour obtenir vos résultats, comment vous faites grandir vos collaborateurs ». « On fête les victoires, on donne de la cohérence, du sens. Tout le monde est important. » « On donne beaucoup de responsabilités au shopfloor. »

« Il n’y a pas de place pour l’individualité, l’équipe avant tout. » « Soit vous entrez dans le moule, soit vous partez. »

Que doit faire le dirigeant pour bâtir une telle culture ?

« Le dirigeant doit définir un projet d’entreprise avec ses collaborateurs, de la base à la tête. »

« Aujourd’hui, la vision, ça vient de Bain, mais pas des hommes. Or, ceux qui savent résoudre les problèmes, c’est les managers de terrain. » « L’entreprise libérée, c’est du bullshit : il faut des managers de terrain, c’est la courroie de transmission. »

« Il faut définir une vision avec l’ensemble des collaborateurs. Il faut dire où l’on sera dans 5 à 10 ans et comment on fait pour y arriver. » « L’équipe doit se taper dans la main, pour se dire que l’on va tous dans la même direction. »

« Pour réussir il faut définir des règles de fonctionnement, des règles très simples de savoir-vivre ensemble : à l’intérieur tu fais ce que tu veux, si tu en sors, tu es mort ». « sens et valeurs ». Affirmer que « l’on bosse pour le client » ; « confiance » ; « performance : être les meilleurs, se réaliser dans son métier, performance collective et pas individuelle » ; « équipe » ; « intérêt général » ; « honnêteté, intégrité, transparence franchise ».

La science dit que mon chef est un nul

Harvard Business Review y va fort. « 30 à 60% des dirigeants ont un comportement destructeur, ce qui coûte de l’ordre de 1 à 2,7m$ par dirigeant raté » ; « 82% des gens ne font pas confiance à leur chef » ; « le dirigeant devrait motiver leurs équipes, or, seulement 30% des employés le sont, ce qui coûte à l’économie américaine 350md$ par an« . Solution ? Appliquer ce que dit la science du management depuis toujours. (Article.)

L’analyse est-elle correcte ? Et si la faiblesse du management venait d’un principe d’organisation sociale ? Réussir résulte d’une lutte : comme en politique, c’est la capacité à intriguer qui est sélectionnée.Il n’est pas certain qu’elle soit corrélée avec la capacité à motiver.

Prendre la direction d’un groupe international

On me nomme à la tête d’un groupe familial ayant un marché international. Je dois le faire changer d’ère. Il doit passer de la France (familiale) d’hier, à la globalisation créativement destructrice d’aujourd’hui. Je dois appliquer un plan conçu par un cabinet de conseil pour un fonds d’investissement. Comment fais-je ? Facteurs critiques de risque ? Facteurs clés de succès ? Comment aborder la question ? Les réponses de Philippe Lang :

3 points principaux :

Il faut clarifier la Gouvernance : quel est le reporting aux Actionnaires en terme de fréquence, de « liberté » d’accès et de positionnement entre les différentes instances : Actionnaires clés, Conseil d’Administration, éventuellement Président ou Holding.
Il faut mettre en place un planning pour challenger « formellement » le Business Plan sur une période suffisamment longue (6 mois à 1 an selon la complexité du Business).
Du point de vue du Dirigeant, je pense qu’il est important qu’il ait un ou deux « sparring partners » soit vers le haut (actionnaire de référence ou senior advisor) soit à l’extérieur pour tester ou échanger des idées qu’il ne peut pas partager avec son équipe.

(Episode précédent : ici.)

Faire entrer un groupe familial dans la globalisation

Il a fallu deux ans à Philippe Lang pour mener sa mission. Voici comment il s’y est pris. (Le premier épisode est ici.)

En quoi a consisté le changement que vous avez mené ?

Pour simplifier, en sept sous-sujets.

Le problème principal était que la fusion de l’entreprise et de son acquisition n’était pas achevée. Résultat : les gens n’arrêtaient pas de se « tirer dans pattes ».
Il fallait « mettre le client au centre ». Autrement dit, il fallait identifier les marchés et les produits sur lesquels concentrer les ressources de la société.
Puis il y avait la performance opérationnelle. Là, il s’agissait d’aligner les produits et de remettre en marche le processus d’innovation.
Venait ensuite la performance industrielle. Le moins que l’on puisse dire est qu’elle n’était pas homogène et que les sites étaient « décalés ».
Arrivé là il fallait donner les outils dont avaient besoin les gens. Concrètement il fallait harmoniser les systèmes d’information et les procédures internes.
Et il n’y avait pas de gestion des ressources humaines.
Il fallait, finalement, créer des réseaux fonctionnels. Les gens ne discutaient pas ensemble. Il fallait faciliter l’accès à la connaissance au-delà de l’organigramme.

Travail de titan ?

Sur le papier, c’était facile. Le cabinet de conseil avait compris que l’entreprise avait beaucoup de synergies à réaliser. Mais pas ce que cela signifiait en termes de conduite du changement…

Comment vous y êtes-vous pris ?

Le problème central était que la fusion n’était pas faite. Il n’y avait pas la même stratégie en Allemagne et en France. J’ai découvert, d’ailleurs, que l’Allemagne avait engagé son propre consultant pour définir sa stratégie. Dans une moindre mesure, c’était partout la même chose. Par exemple, l’Asie était laissée à elle-même, et l’Amérique vivait en autarcie.

J’ai pensé que le seul moyen de réaliser la fusion était que tout le monde participe à la conception de la mise en œuvre de la stratégie. Cela a été un travail long et pénible. Mais, à la fin, tout le monde s’est retrouvé dans la même stratégie. Il y avait partage de vision, de son intérêt et de la façon de la mettre en œuvre.

Cela a demandé beaucoup de temps ?

Deux ans, environ. J’ai commencé par une réunion de coup d’envoi avec tout le monde. Puis je suis allé partout pour expliquer la stratégie. Puis on a présenté à chacune des trente entités de la société ce qu’on attendait d’elle. C’est-à-dire qu’elle écrive un plan stratégique. Cent à cent cinquante personnes ont été concernées par ce travail.

Il a été animé par le comité de direction. Il a été difficile. En effet, à la fois dans le comité de direction et dans les entités, il y avait peu de « stratèges naturels »… J’ai dû accepter certaines hétérogénéités. Ce qui était frustrant. Mais faire ce travail a forcé les gens à réfléchir. Et ça a arrêté la compétition entre la France et l’Allemagne.

En fait, il y a eu de fortes oppositions. Longtemps les gens se sont regardés en chiens de faïence. Par exemple, il a fallu énormément de temps et d’énergie pour convaincre les patrons géographiques de l’intérêt de la coopération. Même problème avec les bureaux d’études. Autre exemple : l’Allemagne refusait les prototypes venant de France… Il a fallu se battre pied à pied.

Il y a eu plusieurs phases. D’abord, la présentation, puis l’explication entité par entité. Puis il a fallu que l’équipe de management fasse ses preuves. Il s’agissait de démontrer que l’on était sérieux, que l’on « n’était plus au fil de l’eau ». On a précisé nos marchés clés, mis en place progressivement un processus de gestion grands comptes, et défini et déployé un plan produit. Ce n’est que là qu’a vraiment démarré le processus « bottom up », que les entités ont dit « voilà ce que la stratégie du groupe signifie pour nous ». Et le management intermédiaire s’est ré impliqué.

Quels en ont été les résultats ?

Jusque-là chacun y allait de son idée, il n’y avait pas de standard, pas d’efficacité, il y avait des baronnies qui créaient des dissensions… A partir du moment où les gens ont compris qu’ils appartenaient à la même entreprise, son fonctionnement est devenu rationnel.

On a mis en place une gestion grands comptes, on a défini des gammes de produit en partant de ce que l’on avait de meilleur, les gens de différentes nationalités se sont mis à travailler ensemble…

On a pu aussi homogénéiser les systèmes d’information et les processus. A titre d’exemple, voici le cas du CRM. Les Allemands avaient SAP et les Américains utilisaient un développement interne sur mesure, maintenu par deux ou trois personnes. On s’est rendu compte que la meilleure des deux solutions était le logiciel américain.

La gestion des ressources humaines posait une autre difficulté. L’ancien dirigeant avait grandi avec la société. Il pensait connaître les gens qui comptaient. Il les récompensait en fonction de ce qu’il jugeait être leur mérite. Cela ne convenait pas à la logique du fonds. Elle demande que l’on soit jugé sur les atteintes d’objectifs quantitatifs. Il fallait surtout un moyen de reconnaître l’apport de chacun au succès collectif et que les talents, quelle que soit leur origine, soient convaincus qu’ils peuvent se développer dans l’entreprise. Le départ de l’ancien dirigeant a permis d’installer une véritable gestion des ressources humaines.

La conséquence naturelle de tout ceci a été de favoriser les échanges transversaux. Par exemple, j’ai organisé des « journées réseaux ». D’un seul coup, ça semblait logique aux membres de l’entreprise de discuter entre eux.

N’est-ce pas physiquement épuisant de devoir faire le tour de la terre pour manager des entreprises qui sont sur plusieurs continents ?

C’est au contraire ce que j’aime le plus dans mon métier. J’aime aller d’unité en unité. Je réserve toujours du temps pour rencontrer tous ceux qui travaillent pour l’entreprise.

Cela demande quand même une hygiène de vie et une organisation précise quand l’entreprise est réellement internationale.

De la surdité du dirigeant

Pourquoi ne voit-il pas ce qui crève les yeux de tout le monde ? se demandait France Culture, ce matin, du dirigeant (politique). Réponse d’un psychologue : celui qui est dans une position inférieure (longtemps la femme) apprend à capter les signaux du supérieur. Cela ne marche pas en sens inverse.

Séduisant. Mais est-ce juste ? Car les supérieurs ont été inférieurs un jour : pendant leurs études, puis durant leur ascension sociale. Même s’ils ont pu être parachutés à la tête d’une entreprise, ils ont dû faire les caprices de leurs propres petits chefs. Ce que j’ai observé chez les étudiants me fait pencher pour une autre explication : l’étudiant voit l’enseignant comme un pervers ; pour réussir, il faut satisfaire sa perversion ; donc, une fois au pouvoir, à Rome, fais comme les Romains : sois pervers.

A vrai dire, je ne suis pas certain que le dirigeant soit un pervers (je ne connais pas les politiciens). J’ai observé que le dirigeant français peut faire un portrait psychologique étonnant d’acuité de ses collaborateurs. Cependant, il est empêtré dans ce qu’il croit être la bonne façon de commander : en dirigeant de droit divin. Mon prof de maths en math sup disait, face à un exercice qui le coinçait, « il y a quelque chose d’indécent à montrer sa pensée ». Comme lui, le dirigeant n’a pas été préparé à se trouver face à des questions qu’il ne sait pas immédiatement résoudre. C’est l’image qu’il a de lui-même qui est en jeu.

(PS. J’ai retrouvé le texte de la chronique, le psychologue dont il est question ci-dessus est David Graeber.)

Philippe Lang ou les changements du métier de dirigeant

Le management a-t-il changé ? Quid de la globalisation, du multiculturalisme, de la concurrence mondiale, des fonds d’investissement, du numérique… de cette « perfect storm » qui s’est abattue sur le dirigeant ? Comment fait-on cohabiter le rythme court du marché, avec le rythme lent de l’innovation et des hommes ?…

Voilà la question que j’ai posée à Philippe Lang. Philippe Lang, après avoir travaillé pour Valeo et Faurecia, dirige des participations de fonds d’investissement. Pour prendre la dimension du changement que le dirigeant a à réussir, je lui ai demandé de me parler d’un exemple.

Il a choisi celui d’une société familiale. Un peu moins d’un milliard de chiffre d’affaires. Deux branches de la famille propriétaire décident de vendre leurs parts. La troisième branche veut conserver l’entreprise. Mais, elle n’a pas les moyens pour cela. Elle fait appel à un fonds d’investissement. Il prend un peu plus de la moitié du capital. Mais il laisse la majorité des droits de vote à la famille. Il demande à un cabinet de conseil international une stratégie. Le PDG historique reste en place, mais a besoin d’un dirigeant général pour une division (CA 250m) dont il connaît peu le métier. Elle est présente à peu près également en Europe, en Asie Pacifique et aux USA. Philippe Lang prend ce poste.

Philippe Lang doit mettre en œuvre le plan stratégique élaboré par le cabinet de conseil. Par ailleurs, il fait face à une conjonction de plusieurs changements majeurs.

Un changement de culture managériale : « le cœur historique de l’entreprise était hyper contrôlé ». Le PDG vérifiait jusqu’aux notes de frais. Ce style de management devient inopérant, car il ne peut s’étendre aux acquisitions. (Paradoxalement, elles sont totalement incontrôlées.) Culture de l’effort méritant, mais pas du résultat. Les processus traditionnels de fonctionnement de l’entreprise ne répondent pas aux exigences du fonds. Cela met en lumière des inadaptations. Par exemple celles de la recherche et développement.

La société a acheté un concurrent allemand. Chaque unité vit indépendamment du groupe. D’où, souvent, concurrence interne. Surtout, leurs cultures sont extrêmement différentes.

Finalement, quel avenir pour l’entreprise ? Elle fabrique des produits ayant une faible différenciation, et elle est relativement petite en comparaison de beaucoup de multinationales. Et, quel va être l’impact de la révolution numérique ? Et si un concurrent chinois ouvrait une plate-forme d’e commerce qui coupe l’entreprise de son marché ?

Dans les deux prochains billets, Philippe Lang décrit les changements qu’il a eu à réaliser ; puis explique quels sont les facteurs de risque et de succès d’une telle mission, comment l’aborder, quand on est, comme lui, un dirigeant qui prend ses fonctions.