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Journées européennes du patrimoine

Visite de l’Institut de Physique Chimie, fondé par Jean Perrin, et de l’Institut Henri Poincaré, créé par Emile Borel. Chez ce dernier, l’objet de la visite était une collection de représentations de fonctions et figures mathématiques, en trois dimensions. Pas très belles. Mais remarquables de précision quant on songe qu’il a fallu les fabriquer à la main.
Cela m’a fait regretter de ne pas avoir apporté plus d’attention aux mathématiques. Elles sont enseignées comme une sorte de test d’intelligence, alors qu’il faudrait les apprendre comme le font les médecins : en en emmagasinant les résultats dans sa mémoire. (Ma tête n’est tout de même pas un désert : en rentrant chez moi, j’ai ouvert le livre d’Henri Cartan sur les fonctions analytiques ; j’ai constaté avec soulagement que mes idées se remettaient en place.) Plus intéressant, à mon goût, un volume, homogène, qui a un seul point d’équilibre (stable). Il aurait été obtenu par bricolage, semble-t-il.
Puis Institut Curie. Plutôt pauvre ce laboratoire et que le jardin que Marie Curie semble avoir tant aimé est petit et misérable ! Pauvre science ?
Passage au Collège Boncourt. Après avoir appartenu à Polytechnique, il est devenu ministère de la recherche. Unministère ? Plutôt un bureau dans un bâtiment ancien. Pauvre recherche ?
Plus curieux : derrière le jardin du « collège » est l’ancien amphi de Polytechnique. Il a été transformé en une bibliothèque dans laquelle se trouvait le bureau de Claude Lévi-Strauss.
J’ai fini ma tournée par le collège des Ecossais, rue du Cardinal Lemoine. Fort pauvre, lui aussi. Domaine des Dominicains, il héberge une maternelle, une école primaire, un pensionnat pour jeunes filles vertueuses, une petite chapelle, dans laquelle est placée la cervelle de Jacques II d’Angleterre. La rue ayant été abaissée, l’ancienne porte est au premier étage.
Partout, il y avait des guides, ce que je n’attendais pas. Bénévoles, probablement. Tout ceci a quelque chose de « citoyen », comme le vote. Découverte du patrimoine, de l’héritage, de sa culture, mais aussi de ceux qui l’habitent et le font vivre. Cela crée ou recrée un lien avec sa nation. Pas aussi innocentes qu’elles le paraissent spontanément, ces journées ?
En cherchant le nom de l’Institut de Jean Perrin, je me suis rendu-compte que tous les scientifiques de l’époque, les Perrin, les Curie, les Borel… étaient liés les uns aux autres. J’ai lu quelques biographies, Borel, Hadamard, Bertrand, Lévy, Julia… Tous plus ou moins premiers de Normale Sup (et de Polytechnique). Tous brillants (Bertrand suivait les cours de Polytechnique à 11 ans !). Et, curieusement, pas si lointains que cela : mon professeur de mathématiques de math spé avait connu Hadamard. (Elle appartenait apparemment à une dynastie de mathématiciens.)
La France semble bien loin de cet âge d’or scientifique. Avons-nous épuisé ce que les mathématiques avaient de facile ? Ou était-il plus difficile d’être scientifique au 19ème siècle, ce qui faisait que ceux qui le devenaient avaient plus de place à occuper qu’aujourd’hui ? 

Publicis

On ne change pas une équipe qui gagne : la crise actuelle pousse Publicis à conserver la direction de Maurice Lévy.

Contrairement à ce que dit ce blog, les fusions acquisitions marchent parfois. Elles auraient fait le succès de Publicis. Leur dernière vague a porté sur Internet et les pays émergents. Elles sont aujourd’hui ralenties : il ne fait pas bon être endetté par les temps qui courent. (Four more years)

Naufrage international du philosophe français

Depuis quelques temps, la presse anglo-saxonne dit le plus grand mal du philosophe français. Mal lui en a pris de défendre DSK. Certains en profitent pour rappeler que de tous temps, nos philosophes ont été des nuisibles.
Mais qu’ont à voir BHL avec les philosophes français des temps passés ? Quelle grande vision a-t-il proposé au monde ? N’est-ce pas de cela dont on devrait s’étonner : le naufrage de la philosophie française ?
Compléments :

Trouble shooter V

Souvenirs de la séance du 26 avril :

  1. Marco Tinelli a fondé FullSIX il y a 10 ans. En aussi peu de temps, il est devenu le n°3 français des agences de communication, il emploie 700 personnes. Pourquoi un tel succès ? à cause d’Internet et du web. Cette agence est née web, elle a tiré parti du temps d’adaptation de ses rivales pour leur chiper leur marché. Et j’ai l’impression que le moteur de l’entreprise, c’est justement ce changement. En effet les « annonceurs » sont bousculés par Internet, et leurs services n’y sont pas prêts. Dans l’exemple qu’il a choisi, 30% des ventes des concurrents de son client se font par Internet alors que lui n’en réalise que 3%. Que fait-il ? Il construit une organisation mixte, avec ses équipes, « commando », et lui apprend à travailler par l’exemple. Au bout de 6 mois l’entreprise est réformée, et ses équipes regagnent son agence, qui a maintenant un client fidèle. Une idée surprenante : il est convaincu que si un dirigeant veut, il peut. La résistance de l’organisation est une mauvaise excuse. Ce qui signifie que si autant d’entreprises, notamment de la Presse, sont bloquées par Internet, c’est la faute du manque de volonté de leurs dirigeants, non d’organisations rétrogrades.
  2. Raymond Lévy dirige la Société Centrale Canine. C’est une association, créée en 1882, qui est responsable du développement de la race canine en France. Ses bases de données contiennent la vie des 12m de chiens français, c’est aussi elle qui juge la race des chiots nouveaux nés (éleveurs), et qui officie dans les concours internationaux. Cette très vieille société est face à un changement qui ferait défaillir bien des dirigeants : elle doit passer à l’ère de la génétique, ses employés, de collecteurs d’informations, doivent devenir des chercheurs. En même temps elle doit sortir de son monopole français pour attaquer le marché mondial. Et cela avec des personnels qui ont une trentaine d’années d’ancienneté, et qu’elle ne veut pas remplacer, économie sociale oblige. Or, parmi les nombreux changements qu’il a entrepris, Raymond Lévy en a réussi un qui épouvanterait beaucoup d’entreprises jeunes et surdiplômées : il a fait utiliser le Web2.0 à la SCC. Pour reconquérir un marché qu’il n’aurait jamais dû perdre, il a lancé un projet dont le moteur est une sorte de Wikipédia du chien. Comment a-t-il évité la si redoutée résistance au changement que suscite le Web2.0 ? Il a compris que ses « salariés militants » avaient en tête un savoir extraordinaire, mais qu’ils ne savaient pas l’écrire. Il a donc demandé à une stagiaire de rédiger la pensée de ses collaborateurs : un quart d’heure par fiche, deux-cents fiches en moins d’un mois. Grande leçon : l’innovation va souvent plus vite que la capacité d’absorption des entreprises. On a alors la tentation de renouveler leurs employés. C’est impossible. En fait, l’organisation possède l’essentiel (dans ce cas, la connaissance encyclopédique du chien), ce dont elle a besoin pour changer, c’est d’un petit coup de pouce, d’un « moyen » bien adapté. Ici, un système qui permette de noter ce que ses membres ont en tête.

Pourquoi le changement peut tuer

Jean-Pierre est professeur honoraire d’organisation au CNAM (entre autres). Je lui ai parlé de ma note Le changement peut tuer, la dénaturation du Toyota Production System. Il a connu un phénomène semblable.

Il a beaucoup travaillé sur la technologie de groupe. Elle semblait promise à un bel avenir : elle résout un problème complexe (la fabrication de composants pour petite et moyenne série), et elle apporte des gains de productivité difficilement imaginables. Il y a eu suffisamment d’exemples de réussite pour s’en convaincre. Pourquoi nos entreprises n’en profitent-elles pas ? Parce que celles qui ont utilisé la technologie de groupe ont voulu s’en servir pour réduire leurs effectifs. Or, elle demandait de créer des « équipes autonomes » dont l’initiative était essentielle pour s’adapter à des flux de production hautement variables.

Je tente une explication pour cet échec. L’hypothèse Crozier – Tocqueville.

  • Chaque Français est dans une cellule indépendante, qu’il administre selon son « bon plaisir ». L’autre, ne suivant pas sa logique, est un ennemi. N’avons-nous pas envie de détruire ceux qui ne pensent pas comme nous ? Même les meilleurs d’entre-nous, ceux qui défendent les déshérités, les sans-papiers… ne rêvent-ils pas, au fond, de liquider ceux qui leur font obstacle ?
  • Or, notre vie en cellule ne nous prépare pas à diriger nos semblables. Lorsque nous voulons leur faire faire quelque chose de neuf, ça échoue. Résistance au changement ! Si seulement nous pouvions les remplacer, par des machines ou des étrangers…
  • En général, ça ne prête pas à conséquence, parce que la France est faite d’influences qui s’opposent. Nous sommes impuissants. Mais il arrive qu’un individu soit sans défense. Alors il est écrasé. C’est de plus en plus le cas du salarié. Et aussi celui du dirigeant, s’il tombe sous le coup de la loi, qui le présume coupable.

Il y a quelque chose d’irrationnel dans notre caractère. Quelque chose qui effraie l’étranger. Un exemple en est l’Inquisition : elle touchait peu de gens, mais l’individu qui tombait dans ses griffes n’avait aucune chance de s’en tirer. Une sorte de crise de folie qui frappe au hasard, et détruit ce qu’elle touche. Une crise de folie dont les auteurs sont parfois, c’était le cas de l’Inquisition, des gens intelligents qui oeuvrent pour le bonheur collectif.

Références :

  • Sur le sentiment d’effroi qu’inspire l’Inquisition : LEVY, Leonard Williams, The Palladium of Justice: Origins of Trial by Jury, Ivan R. Dee Publisher, 2000. Une étude de l’histoire du système de jugement américain.
  • Sur l’homme d’affaire et le droit français qui le présume coupable : MIELLET, Dominique, RICHARD, Bertrand, Dirigeant de société : un métier à risques, Editions d’Organisation, 1995.
  • Sur le bon plaisir : Portrait du Français en privilégié, Le bon plaisir de Michel Crozier.