Étiquette : leader

1203

Depuis que j’écris ce blog, environ tous les 100 billets (à peu près tous les mois), je fais la chronique de ce changement de ma vie. Passé 1000, je me suis demandé s’il n’était pas temps d’arrêter. Finalement non. J’apprends encore, et surtout j’ai eu l’idée d’ajouter une rubrique à ces billets centenaires : qu’ai-je découvert depuis le dernier point ?

Chronique du changement

La pensée ne peut pas avancer si elle n’est pas secouée par les événements. Elle ne fonctionne pas toute seule. Elle bouge par paradoxe, en comprenant qu’elle ne sait pas et en essayant de boucher le trou. C’est un travail de modélisation qui s’apparente à la caricature. Il faut forcer le trait, refuser le politiquement correct, si l’on veut voir apparaître des idées utiles à l’action.

Ce que ce blog a de curieux, c’est qu’il me fait découvrir des choses que je savais, et même souvent qui étaient un thème fondamental d’un livre, ou que je faisais spontanément au début de ma carrière.

Nous et notre éducation nationale sommes en tort : « je le sais, je l’ai vu dans un livre ». Non, les formules savantes ne sont rien si elles ne transforment pas nos comportements, si elles ne deviennent pas une seconde nature.

Ce blog est mon cahier d’exercice, il m’apprend à comprendre et à utiliser ce que disent mes livres.

Résultats nouveaux

Plusieurs prises de conscience ont marqué cette centaine :

  1. La discussion sur le conseil gratuit, lancée par Alain Vaury, qui a rebondi sur un billet de P.Krugman, mais qui avait démarré dans mon dernier livre, m’a fait comprendre que la partie de l’économie qui obéit à la logique du marché (offre et demande) est infime. C’est tout ce qui peut s’exprimer comme un « produit ». Le gros de la relation économique consiste à établir des liens de confiance. Cela ressemble à un investissement, mais ne correspond pas à la définition marchande du terme : son mécanisme est essentiellement non rationnel (au sens où s’il pouvait être expliqué, il pourrait être trahi).
  2. Mes billets sur B.Obama et ses réformes me font penser qu’il y a une certaine universalité dans les notions, très anglo-saxonnes, de « leader » et de « fair process ». Dans un changement, il est efficace que quelqu’un reformule la volonté générale en une formule tranchante et d’opérationnelle, et qu’il soit prêt à se battre pour, autrement dit qu’il construise sa conviction à partir de l’analyse de ce que sait et veut le groupe. Le changement peut-il réussir sans leader, doit-on y voir un biais culturel ? Aucune idée. En tout cas, ma définition de leader ne semble pas demander qu’il soit un surhomme, unique au monde ou même en petit nombre. Peut-être, simplement, le changement est-il singulièrement facilité si un leader s’en occupe.
  3. Le populisme m’a aussi posé des difficultés. Comment être plus fort que lui ? Par le leadership. C’est-à-dire qu’il faut comprendre ce que dit le peuple, certes. Mais surtout il faut retraiter la volonté générale par les tables de loi de la nation, de façon à faire la part du légitime et de l’inacceptable. Une fois une conviction obtenue, il faut foncer dans le tas. Au moins au sens figuré.
  4. Mon billet sur Pierre Manent accuse ce professeur de libéralisme d’avoir peur de la liberté d’expression. Mais n’est-ce pas le mal de notre époque ? Une gentillesse mielleuse qui censure toute pensée ? Ne croyons-nous pas à la pensée juste, spontanée ? Faux. La pensée se construit, par l’affrontement d’expériences adverses. Et le juste, lui-même, s’il existe, est relatif aux circonstances du moment, et se construit par débat et par essais et erreurs. Si la société veut évoluer elle doit à nouveau susciter des pensées révolutionnaires, fatales à nos œillères, quitte à ce qu’elles fassent rougir les bien-pensants.
  5. Enfin, ce blog m’a contraint à dire ce que je pensais des films que je voyais. Jusque-là, ils ne me laissaient que de vagues sentiments et peu de souvenirs. Or, j’en suis arrivé à un exercice qui m’aurait semblé contre nature il y a peu : m’interroger sur l’art. Deux conclusions apparaissent. 1) Ce que j’aime dans un film, c’est ce que l’auteur n’a pas voulu dire. C’est ce qu’il a réussi à capter des problèmes immémoriaux, insolubles, qui se posent à l’humanité et devant lesquels l’homme est impuissant, petit, médiocre. Ce qui est rationnel, voulu, ne pisse pas loin. 2) Par contre, ce que je ne peux pas supporter, c’est le parasitisme (décidément, c’est une obsession). Le petit bonhomme qui veut que nous l’admirions et qui a repéré les règles d’admiration artistique qu’utilise notre cerveau paresseux, et les manipule.

Vainqueur de la crise: la grande Enterprise

The Economist croit que la crise a mis un terme à la mode de la petite entreprise, le vent est porteur pour la grande entreprise :

  • Fin de l’ère de la déréglementation et de la révolution informatique, favorables à l’entrepreneur. Seule la grande entreprise peut supporter la lourde règlementation qui a résulté de la débâcle Enron et les frais de RetD qui vont avec les nouvelles industries dans le vent.
  • En outre, le management de la grande entreprise semble avoir appris à manager depuis la crise : il laisse de moins en moins le « marché » faire son métier (il absorbe ce qu’il avait eu tendance à sous-traiter) ; et sait de mieux en mieux utiliser les forces et la taille de l’entreprise, et même innover.

Décidément une page s’est tournée…

Compléments :

Emprunter sans conviction

Pourquoi notre Président veut-il un emprunt national ? Mystère éclairci : il va nous demander que faire de l’argent que nous lui aurons donné.

Tel que c’est parti (le gouvernement va convoquer des « comités ») on aura droit aux 300 pages du rapport Attali. (Et si je proposais le financement du système d’aération de mon immeuble ?)

Une suggestion de prochaine initiative politique : la danse de la pluie ! Pourtant jamais la situation n’avait été aussi facile à décoder : nous sommes en crise, et le développement du monde n’est pas durable ! ça devrait agiter quelque chose chez nos politiques. Même pas, ils ressemblent à une poule qui aurait trouvé un couteau. Pour eux les problèmes du pays sont une abstraction.

Nouvelle justification d’une de mes thèses d’explication de la crise ? Selon la terminologie de John Kotter, les « managers » ont remplacé les « leaders » à la tête des pays et des entreprises. Les managers sont des gens de rite, de moyen (l’emprunt), qui ne savent pas poser un problème (comment résoudre une crise ?) ; les leaders sont des solveurs de problèmes.

Notre monde n’est que règles, pas surprenant que ceux qui y triomphent soient ceux qui savent les manipuler. Mais, pour conduire le changement, il faut sortir des idées reçues, se forger des convictions. Paradoxe : nous plaçons à notre tête les gens les moins capables de nous diriger.

Homme politique idéal

Un sondage donne des résultats inattendus : des Français qui croient, massivement, en l’Europe, et qui veulent qu’elle s’étende, y compris à la Turquie.

Alors pourquoi ne votent-ils pas ? Peut-être parce que les politiques ne parlent pas d’Europe. Nouvelle prédiction auto-réalisatrice ? Les politiques n’aiment pas l’Europe, on ne vote donc pas pour eux, ils en déduisent que nous n’aimons pas l’Europe ?

Notre démocratie n’est pas dirigée par les hommes politiques qu’elle mérite. Qui devraient-ils être ? Probablement des leaders selon Kotter :

  1. Le leader est capable de faire un diagnostic objectif des problèmes et désirs de la nation ;
  2. il sait concevoir une solution élégante à la question qu’il a dégagée ;
  3. il sait la mettre en oeuvre de manière impeccable.

Ce n’est pas pour autant que leader = technicien sans saveur : chaque famille politique a son savoir-faire et possède des techniques qu’elle est habile à utiliser, techniques plus ou moins bien adaptées à une situation donnée. Il y a des solutions de gauche et de droite à un même problème.

Nos politiques sont particulièrement insatisfaisants sur les points 1 et 3. Devons-nous nous en débarrasser ? Non, ils peuvent se corriger. Voici comment les aider :

  1. mesurer leurs scores,
  2. leur montrer que leur avenir ne tient qu’à l’amélioration de leurs résultats.

Un système d’indicateurs, voilà ce qui devrait plaire à notre président.

Qui sont nos dirigeants ?

Bizarre comportement des dirigeants de l’économie : un moment ils nous aspergent de leur suffisance, l’instant d’après, ils appellent à l’aide. Observations, réflexions et quelques théories familières à ce blog :

  • L’enfant. Le comportement du dirigeant ressemble à celui d’un enfant dans un bac à sable, tout gonflé de l’admiration qu’il inspire à sa maman, puis se jetant dans ses jupes après un gadin.
  • Le bon élève. Le manager est un bon élève. Il a tout réussi. Ce qui l’a convaincu qu’il était infaillible. Et son existence s’est déroulée dans un monde prévisible qu’il dominait. Son comportement étrange vient peut-être de là : en phase de bulle ascendante, le monde obéit à ses équations, il revit ses triomphes scolaires, il exulte de contentement de soi. S’en est presque intenable. Puis éclatement. Inconnu. Plus rien ne marche. Anomie. Le manager est l’expert de l’exploitation des règles de la société, son meilleur élève, et là il n’y a plus de règles. Alors il demande de l’aide, il est perdu. L’État substitut de sa maman ?
  • Entrepreneur. Contraste avec le comportement de l’entrepreneur qui accumule les défaites et se relève sans cesse. Seul. Pour Frank Knight le rôle de l’entrepreneur est de nous isoler de l’incertitude, de construire pour nous un monde prévisible. Curieux : l’entrepreneur construit un monde prévisible ; le manager y triomphe et élimine l’entrepreneur ; alors survient l’imprévu ; le manager n’est pas l’homme de la situation.
  • Leader et manager. La théorie de John Kotter. Le leader ressemble à l’entrepreneur. Le leader est celui qui sait conduire le changement. On le reconnaît parce que, très jeune, il a eu raison contre tout le monde, et a fait valoir son point de vue sans moyens. Et lui aussi est étouffé par le manager.
  • L’optimisme. Au lieu de sélectionner nos dirigeants sur leurs succès, pourquoi ne pas les tester sur la façon qu’ils ont de se relever de l’échec ? De survivre à l’incertitude ?

Compléments :

Disparition de la presse (2)

L’article précédent cite un fameux article de Theodore Levitt (Marketing Myopia, Harvard Business Review, 1960). Celui-ci dit que les entreprises défaillent parce qu’elles ne voient que le produit et oublient le marché.

Une autre manière de formuler la chose est peut-être la segmentation leader / manager de John Kotter : le manager applique, le leader conçoit. L’un est un homme de rites, l’autre de raison. 

Argument favori de ce blog : après la phase entrepreneuriale (leaders), l’entreprise a de fortes chances de tomber entre les mains de managers, qui vont sanctifier le moyen (la gestion financière, par exemple), et vont oublier l’essentiel : la raison d’être de l’entreprise. Au lieu d’exploiter les compétences uniques de leur entreprise, ils sont incapables de renouveler son avantage concurrentiel, ils gèrent la lancée que d’autres leur ont léguée. Et ça leur est fatal. Ils sont incapables de résister aux frottements, à la destruction créatrice. 

C’est peut-être bien ce qui est arrivé à la Presse.

Quelques réflexions sur le sujet : Avenir de la presse. Quant à John Kotter : Mesurer la capacité au changement d’une entreprise.

Leader d’opinion et lanceur d’alertes

Discussion avec Yanne Boloh. Utilité sociale des leaders d’opinion et des lanceurs d’alerte. Et quelques théories.

Leader d’opinion

Il me semble que « leader d’opinion » sous entend incorrectement une supériorité innée (cf. Führer), ou une aptitude particulière à la manipulation des esprits.
En fait, la société spécialise ses membres de façon à ce qu’elle puisse se tourner vers eux quand elle a besoin d’un avis autorisé. Avant d’aller voir un film, je regarde ce qu’en disent les critiques.

Lanceur d’alertes

Lanceur d’alertes ? Personnes qui annoncent très tôt (signaux faibles) des risques ou des crises et qui sont difficiles à identifier (les fous hurleurs, les prophètes mais aussi les associations de défense de l’environnement selon le cas et les époques).

Association d’idées :

  • Un cas particulier du leader d’opinion : c’est la vigie ? C’est le rôle de l’Institut Pasteur.
  • La société tend à nous contraindre par des règles fortes, et ceux qui ont des idées originales sont souvent des semi-marginaux, des « hybrides » (Edgar Schein). Ils tiennent à la société, mais ils voient que ses jours sont comptés.
  • Emile Durkheim : la société génère naturellement de l’innovation. Celle-ci va dans les deux sens. Une société très innovante (au sens positif du terme) aura beaucoup de délinquance. L’innovation veut dire jouer avec les règles communes.
  • Chester Barnard. L’entreprise est faite d’égoïstes tenus ensemble par des executives qui, eux, n’ont pour intérêt que l’intérêt du groupe. Il leur est insupportable que son code de loi (ce que les ethnologues appellent sa culture) soit brutalisé : ils forcent l’entreprise à respecter ce code de loi, à trouver ce que Robert Merton appelait des « solutions conformes ». Est-ce les hurleurs ? En tout cas, je crois que ce sont les principaux résistants au changement. En fait, le vrai executive ne fait pas que hurler, il sait aussi résoudre le problème qu’il a soulevé. Cas particulier : le leader. Un executive qui renouvelle le code de loi. Ce faisant il crée une nouvelle motivation en transformant l’identité de l’organisation (il transforme la Gazette de Tulle en Défenseur des libertés universelles).

DURKHEIM Émile, Les Règles de la méthode sociologique, Flammarion, 1999
SCHEIN, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, 2004.
BARNARD, Chester, The Functions of the Executive, Harvard University Press, 2005.
MERTON, Robert K., On Social Structure and Science, The university of Chicago press, 1996.

Sarkozy en leader du changement

The Economist de cette semaine sous-titre son article The president who loved summits : Comment le président français a renversé les règles normales de la diplomatie. Nicolas Sarkozy nous dit qu’il faut un gouvernement européen, mondial. Mais il n’en a pas besoin : il obtient tout ce qu’il veut !

  • Leçon de changement 1. Le modèle hiérarchique ne fonctionne pas : trop lent. Les organisations (entreprises, pays, familles…) n’obéissent pas à ce modèle. Ce n’est pas pour autant qu’elles ne peuvent pas bouger. Au contraire. C’est parce qu’une organisation est un « système complexe » qu’elle évolue à « effet de levier ». Le Président de la République aurait-il démontré que le monde est déjà un tout ? Qu’il peut bouger comme un seul homme ?
  • Sa tactique ? Celle de la mouche contre la vitre. Il est persuadé d’avoir raison. Il sait où il veut aller. Et il y va par essais / erreurs. Mais en marche forcée. L’Allemagne est mécontente de son plan d’Union méditerranéenne ? Nouveau plan. Échec d’une tentative de résolution, à 4, de la crise européenne ? Une semaine plus tard, nouvelle formule. Et la fin justifie les moyens. Il ne s’embarrasse pas du protocole. Il saisit les commandes du G8, alors que le Japon en assure la présidence. Et il sait trouver les solutions là où elles sont. Pour remettre à flot la zone Euro, il utilise les idées des coupables anglais.
  • Nicolas Sarkozy possède les caractéristiques du leader du changement : il est probablement stimulé par l’échec. C’est ce qui le rend indestructible. Il a une telle force que peu de résistances lui résistent. Or la Résistance au changement est utile : elle dit que quelque chose d’important pour la société est menacé. Ce qui fait que Nicolas Sarkozy est efficace aujourd’hui, c’est qu’il est face à une résistance à sa taille. Elle le force à la prendre en compte.

Compléments :

Faisons danser les dinosaures

Deux notes de ce blog se contredisent :

  1. Dans l’une (Mesurer la capacité au changement d’une entreprise), utilisant la théorie des leaders / managers de John Kotter, j’explique que l’adaptabilité se mesure au nombre de « leaders ».
  2. Dans l’autre (Entreprise, bien commun), je dis que l’entreprise tend à s’auto-organiser. Pas besoin de leaders. Peut-être d’une cellule d’animation du changement, verticale.

La contradiction n’est qu’apparente. L’organisation de l’entreprise française et américaine est dite « bureaucratique ». Ce n’est pas une insulte. C’est un type de fonctionnement qui consiste à décider en haut, et à exécuter en bas. La bureaucratie a été vue comme ce que le progrès avait de mieux à proposer au monde au 19ème et à plusieurs moments du 20ème siècle. Notamment pendant quelques décennies de l’après guerre. La bureaucratie, c’est la raison qui éclaire l’humanité.

Ce modèle demande à avoir une tête capable de voir loin, et d’en déduire un plan optimal exécuté par ceux dont c’est le rôle.

Les scientifiques ont constaté il y a longtemps que l’avenir était imprévisible (c’est notamment la théorie du chaos). Mais les économistes et les hommes d’affaires ne les croyaient pas. Jusqu’aux années 70.

On a donc dû faire évoluer des bureaucraties, des populations de personnes qui se considéraient comme des exécutants. Et c’est un travail de titan. Et c’est pour cela que l’on est content lorsque l’on rencontre un « leader », qui sait rendre flexible une portion, au moins, de ce mammouth. C’est de là, je soupçonne, que vient la théorie de John Kotter. Mon expérience me fait l’approuver.

Cependant, souvent lors d’un changement, les « exécutants » découvrent que leur management apprécie l’initiative. Ils constatent qu’ils peuvent sérieusement améliorer l’agrément de leur travail. En éliminer les dysfonctionnements. On les félicite : c’était de là que venaient les difficultés de l’entreprise.

Du coup, ils apprennent à « s’auto-organiser ». Degré ultime de l’adaptation au changement ?

Considérations annexes :

  • Sur la bureaucratie comme principe d’organisation de la société française : CROZIER, Michel, Le phénomène bureaucratique, Seuil, 1971.
  • Sur la théorie du chaos, un petit livre : EKELAND, Ivar, Le chaos, Flammarion, 2002.
  • L’intuition que la raison peut nous conduire de manière imparable trouvait un fort appui dans la mécanique newtonienne. Or, Poincaré a montré il y a plus d’un siècle que celle-ci demandait une connaissance de conditions initiales parfaites. Les petits écarts sont susceptibles d’amplifications quasi infinies. Conséquence concrète : impossible de savoir si le système solaire n’éjectera pas une de ses planètes d’ici quelques centaines de millions d’années. PETERSON, Ivars, Le chaos dans le système solaire, Pour la Science, 1995.
  • Friederich von Hayek voulait convaincre les économistes du désespoir de leur quête positiviste. Faible réussite. CALDWELL, Bruce, Hayek’s Challenge: An Intellectual Biography of F.A. Hayek, University of Chicago Press, 2005.

Management 2.0

J’utilise peu LinkedIn. Mais à chaque fois que j’y tombe, je me trouve nez à nez avec une question à laquelle je ne peux m’empêcher de répondre. Dernièrement une personne se demandait s’il y avait un équivalent managérial du Web 2.0 : le « manager 2.0« . Ma réponse traduit finalement assez bien ce que je crois être la transformation que doit réussir notre classe managériale.

I’m wondering whether Management 2.0 is not Management 0.0 (or 101).
In the early 90s most people believed mass production was dead (cf. The Machine that Changed the World). Lean Manufacturing was the future. Since then companies (cf. GM and Ford) have backslid. Example: the way they manage their subcontractors.
March and Simon wrote that traditional management theories believed that organisations were machines (not human). The trouble with this approach is that it leads to bureaucratic organisations that are rigid. They are unable to resist Schumpeter’s “creative destruction” (i.e. innovation).
Managers 2.0 must learn to be what Philip Kotter has called “leaders”. I.e. they must learn to lead change. This implies that they must learn to use people as clever human beings. Above all they must learn to manage groups. No longer consider companies as sets of disconnected individuals. Groups and societies have implicit rules (ethnologists’ “culture”). Their members, more or less consciously, follow these rules. Acting on them instantly transforms the organisation (Jay Forrester’s “leverage change”). What scientists call “complexity” is all about these properties of groups or “social networks”. Web 2.0 has started to use them.

Références :