Internet peut-il révolutionner la communication d'un patron charismatique ?

Le cas. L’entrepreneur est un surhomme, qui sait tout faire. C’est le meilleur commercial de son entreprise, son enfant. Les médias sociaux ne peuvent-ils pas être un formidable porte-voix ?

Michel-Edouard Leclerc, Bill Mariott (les hôtels), Jonathan Schwarz (Sun Microsystems) parmi beaucoup d’autres se sont emparés des médias sociaux pour entretenir une conversation avec leur marché. Attention, conversation et pas communication. Les médias sociaux n’ont rien à voir avec la presse, à sens unique et aléatoire. Et cette conversation joue un rôle critique dans les changements. C’est-à-dire lors des transitions (par exemple une acquisition) ou dans les crises (l’entreprise est attaquée à tort, les hôtels Mariott sont victimes d’attentats terroristes…). Un point important : l’impact. Ne pensez pas audience, mais impact. Ce que vous permettent Internet et les médias sociaux, c’est de toucher les gens qui comptent pour vous. Ils ne sont peut-être pas plus de dix ou cinquante, mais ce sont ceux qui peuvent faire votre fortune. Si vous avez une grosse personnalité, si vous êtes un bon communicant, les médias sociaux peuvent donner des échasses à l’image de votre entreprise.

Mme Merkel leader du changement européen

Je disais hier que Mme Merkel voulait nous changer. En fait, techniquement parlant, elle est dans une situation compliquée.

En effet, elle ne peut pas utiliser ce que disent mes livres. Leur équation centrale est changement réussi = contrôle. Or, Mme Merkel ne peut pas contrôler ce qui se passe hors de ses frontières. Elle dépend de notre bonne volonté.

Elle se trouve dans une situation étudiée par Thomas Schelling (The strategy of conflict). Celle de la négociation conflictuelle. La stratégie gagnante est de se mettre dans une position d’impuissance totale (dos au mur) et qui force l’autre à prendre une décision qui nous est favorable.

Exemple. Soit deux poids lourds qui foncent l’un vers l’autre. Si l’un des conducteurs jette son volant par la fenêtre, l’autre sera obligé d’aller dans le fossé.

Si l’on suit cette théorie, c’est Mme Merkel qui devrait céder : le sort de l’Europe du sud est incontrôlable. Mais, encore faut-il avoir vu que l’autre camion est sans volant…

Un scénario crédible d’évolution de la zone euro serait un décrochage de la Grèce suivi d’une action violente de protection du reste de la zone. En effet, la 2CV grecque pèse peu dans les comptes allemands, elle ne peut faire des dommages qu’à la France. Par contre, les banques allemandes sont très implantées en Espagne.

Compléments :

La Grèce aurait beaucoup reçu…

Qu’est-ce qu’un leader du changement ?

La science du management anglo-saxonne étudie en long, en large, et en travers, les caractéristiques des « leaders », c’est-à dire des personnes qui réussissent à transformer les entreprises. Et si je m’y mettais ?

En effet, on trouve dans ce blog plusieurs exemples de « leaders ». En les examinant bien, on constate qu’il n’y a pas de modèle unique.

Il y a ceux qui mènent le changement « d’en haut », c’est l’art du Yang. Un exemple : Christian Kozar. Il n’est pas indifférent, probablement, qu’il soit un ancien officier. En effet, le bon officier doit savoir faire, aux pires moments, des choix décisifs, et connaitre suffisamment bien l’homme pour lui demander ce qu’il peut donner, et lui dire les mots qui le poussent à sacrifier sa vie.

Serge Delwasse entre dans cette catégorie. Pour sa part, il a la caractéristique d’avoir un esprit systémique. C’est-à-dire qu’il voit exactement ce qui ne va pas dans une organisation. Ce qui l’amène généralement à faire l’envers de ce que l’on faisait jusque-là.

Mais le changement ne se mène pas que d’en haut. Il y aussi ce que certains universitaires appellent des « leaders protecteurs ». Ils sont moins flamboyants que les précédents, mais tout aussi efficaces. Voire parfois beaucoup plus, car ils ne suscitent pas le rejet. Au contraire, on sous-estime très souvent leur pouvoir réel.

Dans cette division se trouve Ronald Berger-Lefébure, qui expliquecomment il a « restructuré » une équipe de management familiale, mais aussi Dominique Delmas, un de mes cobloggers. Dominique illustre une caractéristique curieuse de ce type de leader : une main de fer dans un gant de velours. C’est un homme qui veut construire un monde durable pour ses enfants, et qui n’est jamais à bout de ressources, et de patience, pour parvenir à ses fins.

Le meilleur leader du changement est un homme indestructible. Il est stimulé par l’échec. (Ce qui est la définition de l’optimisme selon Martin Seligman). Ne serait-ce pas le cas d’Amélie Faure ?

Évaluer un cours de conduite du changement

Parmi les paradoxes de ma vie, il y a celui de l’évaluation des formations. Car, si les participants à la formation m’évaluent, cela ne signifie-t-il pas qu’ils sont plus compétents que moi, qui ai consacré mon existence au changement ? Quelques réflexions sur la question :

Qu’attendre d’un cours de conduite du changement ?

J’en suis arrivé à la conclusion que le participant à une formation doit se percevoir comme un champion sportif. Car ce sera à lui de conduire le changement, et à personne d’autre. Le formateur a le rôle de l’entraîneur. Il doit aider le champion à trouver des techniques qui lui conviennent et qui vont le faire gagner. La mesure ultime de l’efficacité d’un formateur / entraîneur est donc : m’est-il utile ? (Cette efficacité est relative : un entraîneur peut convenir à un champion et pas à un autre.) Quelques sous-objectifs que je crois importants :

Ai-je compris les (quelques) causes d’échec du changement ?
Ai-je une idée claire des facteurs de succès d’un changement ?
Ai-je envie d’expérimenter pour apprendre ?

Que ne faut-il pas attendre d’un cours de conduite du changement ?

La littérature du changement appelle les personnes qui savent conduire le changement des « leaders ». Cette compétence, rare, est le fruit de l’inné et de l’acquis. Or, l’homme ne peut pas changer sa nature. a fortiori ce miracle ne va pas se produire durant un cours.

Par contre, l’homme peut « changer sans changer » : il lui suffit de faire comme le tennisman dont le revers est faible et qui se place sur son coup droit. Autrement dit, si une formation ne va pas transformer une personne en leader du changement. Mais elle peut l’aider à trouver ce qu’elle fait déjà bien et l’encourager à, dorénavant, utiliser systématiquement, et à développer, cette compétence.

En particulier, apprendre à conduire le changement, c’est avant tout identifier des gens qui sont doués pour cela et travailler avec eux. Il n’est pas besoin d’être soi même un leader du changement.

Un autre critère d’évaluation d’une formation pourrait donc être :

Ai-je pris conscience de mes forces et de mes faiblesses ?
Suis-je capable de mieux utiliser qu’auparavant mes caractéristiques propres ?

Le paramètre temps dans une évaluation

Une erreur commune est de croire que l’on va sortir d’une formation en sachant comment résoudre tous les problèmes de la terre. Mon expérience me montre qu’une bonne formation est meilleure pour expliquer ce qui n’a pas marché, que pour guider l’action. D’ailleurs, c’est souvent lorsque j’ai voulu démontrer que ce que ce que l’on m’enseignait ne fonctionnait pas, que je l’ai réellement appris !

L’apprentissage se fait ainsi : expérimentation pratique, échec, explication de l’échec, réussite, validation du savoir par la réussite. D’où une dernière idée d’évaluation d’une formation :

M’a-t-elle amené à expérimenter, à prendre des risques ?
M’a-t-elle donné les outils qui m’ont permis d’interpréter mes échecs ?

Vouloir apprendre et non juger

Dans ma vie d’élève, j’ai été mécontent de la majorité de mes enseignants. J’ai compris, des années plus tard, que j’avais eu tort. Ils n’étaient peut-être pas de bons pédagogues, mais ce qu’ils disaient était important. D’ailleurs, ceux qui étaient à mon goût étaient généralement ceux dont j’étais prêt à avaler le cours coûte que coûte.

Mais, il y a eu aussi des enseignants qui m’ont séduit et qui se sont révélés vides, à long terme. Essentiellement les Américains. Pourquoi ? Parce qu’aux USA, l’élève est un client et qu’il faut qu’il soit heureux. Du coup, le cours est, souvent, un show. Danger : qu’il ne soit qu’un show.

Et si c’était l’élève qui faisait le professeur ? S’il a soif d’apprendre, il a d’énormes chances de réussir. S’il veut juger, il se condamne soit au mécontentement, soit à se faire abuser.

Communication et changement : les principes

Pour une raison inconnue de moi, l’idée s’est répandue que le changement était une question de communication. Et, depuis quelques années, les entreprises se sont mises à investir des sommes impressionnantes en publicité interne. C’est un gâchis. Il s’explique parce qu’elles n’ont pas compris les mécanismes qui transforment les groupes humains.

Edgar Schein dit que le mécanisme de résistance au changement le plus efficace est le lien social. Ce qui signifie qu’un groupe humain change en bloc, ou ne change pas. Comme dans le film 12 hommes en colère, il suffit d’une seule personne pour bloquer un changement. Par conséquent tout processus de changement qui ne s’assure pas qu’aucun obstacle ne demeure est inefficace.

Ensuite, comme le savent tous les publicitaires, le changement se fait par « leaders d’opinion ». Plus exactement, par « hommes clés ». Ceux-ci sont de trois natures : les personnes qui ont un « pouvoir de nuisance », celles qui ont un pouvoir effectif (qui est généralement non officiel – cf. la « base qui dépasse le syndicat »), celles qui ont un savoir nécessaire au changement. Ces personnes sont en petit nombre et se renouvellent à chaque étape du changement.

Les techniques de conduite du changement consistent donc à repérer et à mobiliser ces personnes clés. Comme elles sont peu nombreuses, il est ainsi possible de mener un changement avec relativement peu de moyens. En outre, comme elles ont un pouvoir d’entraînement fort, elles suscitent une dynamique de groupe. Malcolm Gladwell (The tipping point) parle « d’épidémie sociale ».

Ce mécanisme par hommes clés explique pourquoi les actions de communication traditionnelles ne fonctionnent pas. En effet, une autre façon de voir l’homme clé est de dire que c’est une personne en qui l’on a confiance. C’est pour cela que l’on parle aussi de « leader d’opinion ». Si ce leader d’opinion est convaincu par le changement, toute l’organisation le sera. Le « bruit de couloir » est donc le moyen d’information le plus fiable ! Les autres canaux de communication suscitent la méfiance. C’est pour cela que la communication traditionnellement pratiquée par l’entreprise est non seulement une perte d’argent, mais aussi contreproductive. L’homme juge sur les actes, non sur les paroles.

Compléments :

Un autre moyen de voir les choses est de s’interroger sur notre réaction à la communication de notre gouvernement.

Recettes du succès pour manageur ambitieux

Les dernières décennies ont vu l’apparition du leader. Le patron de multinationale qui mène une vie de rock star et gagne une fortune.

Petit à petit, on perce les ressorts de son succès. Le principe en est simple : pousser ses collaborateurs à la dépression en les empêchant de faire correctement leur travail. Voilà le résultat d’une étudede chercheurs de Harvard !

Compléments :

Comment réussir quand on est un manager ambitieux ? 23 transparents indispensables.
Ceci peut paraître caricatural. Ce serait faux de le croire. En brisant ses subordonnés (ou ses sous-traitants, et en exploitant ses clients), le dirigeant peut obtenir des gains à court terme. De ce fait, il justifie une augmentation de son salaire. Ces pratiques pourraient très bien expliquer la croissance faible de ces dernières décennies.

Les dons exceptionnels de la femme pour le changement

Trois heures d’interview pour essayer de savoir si la femme est naturellement (et culturellement) plus apte à conduire le changement. Voici le résultat : « La femme a tous les atouts du leader » – LEntreprise.com.

L’interview a illustré ma thèse : je tendais à parler de grands principes, alors que mon interlocutrice voulait des exemples concrets et précis… D’où la durée de l’entretien.

Changement et systémique : comment rater un changement ?

J’ai parlé des classiques travaux de P.Kotter sur le changement dans le billet précédent. J’ai un reproche à lui faire.

Il n’a pas lu la systémique. Celle-ci explique que ce qui fait rater le changement est qu’il est de « premier ordre », c’est-à-dire que celui qui le mène s’enferme dans un cercle vicieux. « Le problème est la solution ». Pour réussir, il faut changer le système, c’est-à-dire refuser ses règles. Changement de deuxième ordre.

Pour moi, le « leader » est un homme du deuxième ordre. Il échappe à la pensée unique. Du coup, contrairement à ce que dit P.Kotter, le changement ne prend pas des années, il est extrêmement rapide (du moins en ce qui concerne son mouvement décisif).

Va suivre une série d’illustrations, tirées de bides fameux :

Leading change de John Kotter

Je parle souvent de J.Kotter et de ce qu’il appelle leadership, mais ce blog n’a jamais dit grand-chose de ses travaux. Voici les 8 étapes du changement, selon lui et ma version de Leading change, qui est fort ancienne :

Créer un sentiment d’urgence. Pour mettre les personnes concernées en marche, il faut qu’elles soient convaincues de l’importance des mesures proposées, en quelque sorte qu’il s’agit d’une question de « survie »
Créer une coalition. L’union faisant la force, il faut commencer par convaincre des responsables clés : leaders, mais aussi organisateurs qui consolideront les premiers succès en des processus durables.
Définir une « vision ». Il s’agit de définir l’objectif poursuivi sous la forme d’un message court et marquant, facilement appréhendé.
Communiquer. Le message doit être répété inlassablement (mais adroitement) et être illustré par le comportement des dirigeants.
Donner aux employés les moyens de faire bouger les choses. Cela afin qu’ils éliminent les obstacles qui pourraient faire qu’ils se découragent et attribuent leur échec aux nouvelles idées.
Gagner des petites victoires rapides. Elles donnent envie de croire au changement.
Consolider les gains. Le processus doit se traduire dans un changement des attitudes, or il est coutumier qu’une fois les premiers succès passés, les équipes reviennent à leurs anciens usages.
Ancrer le changement dans la culture de la société. Il doit s’appuyer sur des caractéristiques clés de cette culture (qu’il réoriente), à terme il doit « entrer dans les réflexes ».

Choisir un président (4) : leadership

La théorie du leadership joue un rôle central dans la culture anglo-saxonne et dans les cours de MBA. Peut-on l’appliquer à nos élections ?

Traditionnellement, le leader est le pasteur du troupeau. Aurions-nous besoin d’un Führer ? En fait, la définition des théories du management sont plus acceptables pour notre amour-propre. Le leader, selon John Kotter (Leading change), est l’homme qui sait « conduire le changement ». Il a une vision pour l’avenir du groupe, et elle réussit.

Cette vision (parfois appelée « stretch goal ») paraît évidente à tous. Autrement dit, il y a probablement de l’intérêt général là-dedans, comme chez Kant et Rousseau. Mais cela va peut-être plus loin que chez eux : l’intérêt général pourrait avoir besoin d’une « réinvention » pour être opérationnel. C’est d’ailleurs ce que dit Chester Barnard (The Functions of the Executive), un autre théoricien des sciences du management.

Dans l’entreprise, cette réinvention se nomme nouveau « modèle économique ». Pour une nation on parlera de « projet de société ». Un tel « projet » n’est pas unique. Ce qui compte est qu’il réponde aux problèmes perçus par la nation – qui se résument probablement à l’idée que notre situation n’est pas « durable ». Et ce n’est pas « the one best way » de Taylor, un processus pour machine. C’est un problème à résoudre ensemble, le leader donnant un objectif à atteindre et une méthode de travail au groupe.

Napoléon fournit une métaphore explicative : s’il a le génie de la stratégie, il ne peut réussir sans son armée. Paradoxalement cette stratégie semble à la dite armée la solution de la bataille, alors que c’est à elle de se sacrifier pour la gagner.