Qu'est-ce que diriger ?

Dans le billet précédent, je disais que la caractéristique de l’administration était des managers ne sachant pas manager (ce qui explique peut-être la déroute de nos multinationales, dirigées par des ex fonctionnaires…). Mais, qu’est-ce que diriger ? J’en arrive à penser qu’un dirigeant doit avoir deux compétences :

Il doit savoir décider. Et, peut-être, surtout, il doit savoir quand il y a une décision à prendre (« The history of failure in war can almost be summed up in two words: Too Late », McArthur. )
Il doit formuler ses décisions évidentes. Elles doivent mettre immédiatement en mouvement l’organisation. Autrement dit, il doit la connaître intimement.

Recruter pour le changement

Ces derniers temps on cherche beaucoup à recruter des dirigeants devant « changer » les entreprises. De même que l’on a cru que M.Hollande allait changer la France. En fait, pour qu’une société change, il faut qu’elle soit conçue pour cela. En effet, nous ne sommes pas tous égaux face au changement. Certains savent changer, d’autres pas. C’est une spécialisation. De même que les critiques musicaux voient de grandes différences entre deux interprétations des quatuors de Mozart, et moi pas.

Par conséquent, pour construire une organisation qui peut changer, il faut repérer ceux qui sont doués pour le changement, et les placer aux bons endroits. Il faut « recruter » pour le changement. Mais ce recrutement est bien plus souvent interne qu’externe. En effet, il existe au sein de l’organisation suffisamment de gens qui possèdent le talent nécessaire. Et, ils ont l’avantage sur des étrangers de connaître les ficelles de l’organisation.

Comment les trouver ? Par interview. Qui a fait bouger l’organisation, dans sa vie ? Sachant que s’il est capable de le faire, il a manifesté immédiatement ses capacités. Dès ses premiers temps dans l’entreprise. Autre question : lorsque l’on est en difficulté, vers qui se tourne-t-on ?

Ensuite, où les placer ? Deux théories, pas forcément contradictoires :

Il semblerait que les bons managers de terrain soient des leaders du changement. En conséquence, les gens qui ont le talent du changement devraient prendre des postes de direction.
Dans les changements que j’ai menés, les managers étaient rarement à l’aise avec le changement. Mais cela ne l’a pas empêché de se faire. Il suffisait d’un petit nombre « d’animateurs » pour permettre à l’entreprise de se transformer.

(Dans la même veine. Le dirigeant croit changer l’entreprise par son verbe. Pour l’employé celui qui compte dans le changement est son manager.)

Au fait, faut-il former ces pivots de l’organisation ? Oui, et c’est le but de mon travail. Il faut les transformer d’amateurs en professionnels. Deux idées importantes :

Eviter les erreurs fatales. En particulier, le pouvoir corrompt !
Gagner en productivité. La volonté de bien faire et l’intuition ne suffisent plus dès que l’entreprise dépasse quelques centaines de personnes.

Infobésité

L’autre jour, je lisais un article sur « l’infobésité ». Vieux sujet qui ne me convainc toujours pas. J’ai du mal à voir en quoi nous sommes assaillis par plus d’informations que jadis. Certes, il y a une sorte de bombardement, mais sans contenu. Il suffit de jeter un coup d’œil à Twitter pour comprendre ce qu’il en est. C’est la même information sous des aspects divers. On pourrait partir 5 ans, sans être perdu en revenant.

Je me demande si cela ne vient pas de ce que notre système social de « digestion » de l’information a disparu. Le modèle des « leaders d’opinion » dit que l’information est absorbée par certains qui la traduisent pour le reste de la population. Ce sont des spécialistes (par exemple des universitaires). Ils ont mis des années à accumuler un savoir qui leur permet de « donner du sens » à ce qu’ils reçoivent. D’expliquer, par exemple, que ce qui se joue en Ukraine peut se comprendre par telle ou telle logique historique, par tel ou tel intérêt. Sans ce mécanisme nous serions incapables de prendre des décisions. Puisque l’information n’a pas de sens en elle-même.

Je vois deux raisons pour lesquelles cette capacité d’interprétation a disparu :

Notre éducation fait de nous des moutons. Le bon élève bêle comme le maître. Or, nos dirigeants sont de très bons élèves.
Nous avons connu une phase d’individualisme débridé qui, comme c’est le cas depuis les Grecs, a conduit à une lutte de tous contre tous. Dans cette lutte ceux qui gagnent ne sont pas les experts qui accumulent le savoir au cours des ans, mais les « politiques » qui savent manœuvrer la société pour en occuper les meilleures positions, sans en avoir les compétences. D’ailleurs, l’article conseillait à ses lecteurs de ne surtout pas être un expert !

Entreprise : le retour du facteur humain ?

Je vois de plus en plus d’articles sur l’importance du leadership. Les employés de l’entreprise seraient-ils en passe de se transformer de facteurs de coût en facteurs de performance ?

Apparemment, on est capable de mesurer la différence de performance entre une entreprise bien managée, et une entreprise mal managée. Et elle est énorme.

Curieusement, il semblerait que l’entreprise ait, chez elle, les talents nécessaires à un bon management. Mais elle s’évertue à ne pas les choisir. Le critère de sélection est technique, mais pas humain. Apparemment, 82% des managers ne seraient pas à leur place…

Des résultats venant d’une très grosse étude…

Est-ce que je réussis à tous les coups ?

Est-ce que vous réussissez à tous les coups ? La question me surprend.

En effet, elle me paraît totalement déplacée. Pourquoi ? Parce que ce n’est pas moi qui réussit. C’est mon client. S’il vient vers moi, c’est parce qu’il est prêt à changer, et qu’il pense que je peux l’aider. Celui qui réussit, c’est lui. Je ne peux rien faire avec un mou du genoux. (A moins qu’il ait un collaborateur qui ait la détermination, increvable, qui lui manque.)

La question, en elle-même, trahit le fait que mon interlocuteur n’a pas l’état d’esprit qu’il me faut. Je comprends maintenant pourquoi j’ai refusé de travailler pour les deux personnes qui me l’ont posée.

Etre un leader du changement, sans y laisser sa peau

L’essence du leadership se trouve dans la capacité de donner de mauvaises nouvelles et de soulever des questions difficiles d’une façon qui amène les gens à se saisir du message plutôt qu’à tuer le messager.

Les organisations tendent à éliminer ceux qui veulent les changer. Comment survivre à ce phénomène ?

« Agissez dans, et au dessus de la mêlée ». Il faut être à la fois dans l’action et capable de prendre du recul, pour voir où va le changement.
« Courtisez les tièdes ». Ne pas transiger avec ce à quoi l’on croit.
« Mitonnez le conflit ». Il faut à la fois stimuler agressivement la remise en cause, et savoir relâcher la pression lorsque menace l’éclatement.
« Faites résoudre les problèmes par ceux qui en ont la responsabilité ». Ne pas se placer en première ligne.
« Gérez-vous ». Notamment en évitant le piège du désir de tout contrôler, qui transforme ses collaborateurs en assistés.
« Blindez-vous ». Ce qui demande d’observer des rites qui permettent de maintenir son équilibre en dépit des aléas, d’avoir un confident, et « d’interpréter les attaques comme des réactions à son rôle, et non à sa personne ».

HEIFETZ, Ronald A., LINSKY, Marty, A Survival Guide for Leaders, juin 2002, inHBR’s 10 must reads on Change Management, Harvard Business Review School Press, 2011.

Enrico Letta : enfin un leader pour l’Europe ?

Enrico Letta tente un changement. Il cherche à faire basculer la politique européenne de la rigueur à la relance. Et, de loin, il semble utiliser les règles de l’art.

Il bâtit une coalition d’alliés. Il a commencé par se rapprocher de Mariano Rajoy, son opposé politique.
Il cherche à ne faire perdre la face à personne. S’il réussit, Mme Merkel pourra affirmer que c’est grâce à sa politique à elle.

Comment être un leader du changement, pour les nuls

Les livres de management expliquent comment mener le changement idéal. Celui qui transforme les entreprises du tout au tout. Pas les miens. En effet, je ne crois pas au miracle. Mon expérience me montre que le changement ne se fait qu’en crise. Et lorsqu’il parvient à transformer l’entreprise c’est, beaucoup, par hasard. En quelque sorte, en ayant procédé dans le désordre.

Mais, après tout, peut-être existe-t-il des dirigeants qui sont prêts à faire les choses correctement ? Ce billet leur est destiné. Mon expérience rejoint, en fait, ce que l’on lit dans les livres de management. Ce qui ne s’y trouve pas, c’est à quel point l’art est difficile !

Première étape : une envie et un engagement

La première étape du changement est le « projet d’entreprise » des livres de management. Il s’agit de trouver un cap à long terme pour l’entreprise, quelque chose qui va la « transporter ».

La technique à adopter, curieusement, est relativement simple. Et elle m’a fourni mes plus mémorables missions de conseil.

Il s’agit en premier de cerner l’identité de l’entreprise. Ce qu’elle est. Cela se fait en analysant son histoire et ses actes. Ce qu’elle réussit et ce qu’elle rate. Puis on fait de la prospective. Comment évolue le (son) monde ? Et, alors, on se demande ce que l’entreprise a « envie » de faire. En quoi, elle peut changer l’Histoire. Et surtout en quoi elle est la seule à pouvoir réussir. Ce genre d’exercice provoque un enthousiasme extraordinaire. Sorte de nuit du 4 août.

C’est alors que les choses se compliquent. Parce que, pour mener à terme ces envies, il va falloir suivre un cap qui ne peut que faire rencontrer des icebergs. L’entreprise doit prendre des engagements, décréter une sorte de ligne de conduite, des règles du jeu auxquelles elle ne peut pas déroger, et s’y tenir ferme. En effet, tout fléchissement, tout arrangement avec la rigueur, produit une démotivation immédiate et irrémédiable. C’est une trahison. Très peu d’entreprises sont capables de cette fermeté.

Deuxième étape : retrouver l’a priori du succès

Arrivé à ce point, on constate que l’entreprise connaît une forme de dépression. Elle rate tout parce qu’elle croit qu’elle est condamnée à tout rater. D’ailleurs elle vous démontre mathématiquement, par le menu, qu’elle est maudite. Le sort lui est hostile. L’Etat, son dirigeant, ses employés, ses clients… sont grossièrement incompétents, et malfaisants. Il faut donc la recoder. Lui rendre l’optimisme. Lui montrer qu’elle a en elle l’étoffe des héros. Pour cela, il faut concevoir un premier changement qui réussisse. Il y a des techniques pour cela. C’est généralement un petit projet à fort contenu symbolique. Il doit montrer deux choses 1) que l’on peut réussir ; 2) comment s’y prendre pour réussir (par exemple en équipe, alors que le chacun pour soi régnait en maître). Alors, la nouvelle du succès se répand comme une traînée de poudre. D’un coup, tout le monde a envie de faire sauter ce qui lui pourrit la vie. Autre grand moment d’une carrière de consultant !

Troisième étape : in quiétude et curiosité

Les changements qui viennent ensuite sont beaucoup plus faciles que le premier. Le risque est grand de s’endormir sur ses lauriers. Comment ne pas se faire piéger ? La question qui se pose alors est celle de l’amélioration continue.

J’ai constaté aussi que le succès suscitait l’envie de tenter, l’amour de la nouveauté. Et qu’ils peuvent être cultivés. Par exemple en mobilisant régulièrement l’entreprise dans des débats portant sur des sujets modestes mais stratégiques. Ce type de processus produit une extraordinaire créativité. En effet, le Français est, par nature, un homme d’idées. Et il est terriblement content de sortir du rôle d’exécution que lui donne l’entreprise pour pouvoir les exprimer.

Mais ce n’est pas le fin mot de l’histoire. Cela fait très longtemps que je réfléchis à la question, et j’en suis arrivé à croire que la véritable assurance sur la vie d’une entreprise est « l’in quiétude ». Il ne s’agit pas d’être pathologiquement stressé. « L’in quiétude » est, simplement, ne pas dormir sur ses deux oreilles. Peut-on décider d’être « in quiet » ? Non. Ça ne s’apprend pas me semble-t-il. Mais il existe des gens qui le sont naturellement, et à juste titre. Il faut se les associer.

Angleterre, Europe, Jihadisme…

Quoi de neuf dans The Economist ?

En dehors des règlements de compte de Barack Obama, dont je parle ailleurs, on y voit David Cameron annoncer un referendum à son peuple sur l’appartenance de son pays à l’Europe. C’est pour 2017. Entre temps, il se fait fort d’obtenir des concessions des autres Européens. Apparemment, il aurait tort de se priver, l’Allemagne et la France n’auraient rien à lui refuser. L’Angleterre subit un curieux phénomène. On y travaille de plus en plus, mais on y produit de moins en moins. Parce que le système bancaire ne laisse pas faire les faillites, et n’a donc pas de cash pour les secteurs qui se développent ? Préoccupant ? Serait-ce pour cela que son gouvernement parle autant d’Europe, alors qu’elle ne préoccuperait pas outre mesure les indigènes ?

On parle aussi du jihadisme en Afrique. Il aurait « saisi des doléances légitimes nourries par la pauvreté, la discrimination, et la mauvaise gestion de gouvernements corrompus ». Qu’arriverait-il s’il parvenait à « contrôler les ressources d’un pays entier » ? Un message en direction des USA, qui ne veulent plus entendre parler d’autre part que chez eux ?

Partout, le monde semble partir à gauche. En Israël, d’abord. Mais peut-être aussi en Allemagne. Les prochaines élections pourraient poser plus de difficultés à la chancelière que prévu. Ce qui devrait lui rendre difficile la réforme de l’Europe. Toujours est-il que le système bancaire européen va subir un contrôle allemand. Ce ne serait pas une bonne idée. Les bulles sont locales, et demandent une gestion locale. Quant aux 50 ans franco-allemands ? Vieux couple.

Sinon ? The Economist pense (comme ce blog), que l’avenir d’Apple est derrière lui. Il est maintenant incapable de bouleverser de nouveaux marchés. Dans un univers devenu concurrentiel, il ne fait pas le poids face à Samsung. Il en serait de même du « leader global » que veut former l’Insead. Donner ce titre à une personne lui tournerait la tête. « Si le leadership a une sauce secrète, c’est peut-être l’humilité. Un patron humble comprend qu’il y a des choses qu’il ne connaît pas. Il n’écoute pas seulement les autres grands pontes de Davos, mais aussi le type de gens qui n’est pas invité, ses clients, par exemple. » Décidément le monde bascule à gauche… (Et The Economist rejoint curieusement ce qu’un de mes commentaires disait de polytechnique.)

On a trouvé le moyen de stocker de l’information dans l’ADN. Toute l’information du monde tiendrait dans un camion. Mais le procédé est coûteux, et ne permet pas une lecture / écriture rapide. Approprié pour le stockage à long terme.

Pourquoi sommes-nous des collabos ?

Une question m’intrigue depuis longtemps : pourquoi sommes-nous, encore et toujours, des collabos ?

La Francene pense pas, elle applique. Sans sens critique. Je le constate régulièrement. Mais je le crois encore plus lorsque je lis l’idéologie ringarde qui a guidé l’Amérique, et nous par la même occasion, ces derniers temps.

Pourquoi cela ? Peut être une idée. La Révolution a pris à la monarchie le système d’éducation de sa bureaucratie. Elle en a fait le moule de notre société. Il forme des exécutants. Les leaders appartenaient probablement à la monarchie, et à la noblesse. Mais là, le moule est perdu.