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Je m'inquiète pour La Poste

Une commande à Amazon. Mail : l’on ne m’a pas trouvé et l’on a laissé un message. Mais le gardien de l’immeuble et moi étions là et nous n’avons trouvé aucun message. Jeu de piste. Où est le colis ? Recherche sur le site d’Amazon. Comment marche ce machin ? Je finis par identifier le transporteur : La Poste colissimo. Il faut lui laisser un message, en lui demandant où je dois aller récupérer mon livre. Sur ces entrefaites, je reçois un SMS triomphal d’Amazon me disant que le livre est arrivé « au point relais« . Mais quel point relais ??? Nouveau message, de la Poste : c’est mon bureau de Poste. Si je n’y viens pas rapidement, avec ma carte d’identité, le livre reviendra chez Amazon. J’y passe. Et je reçois un nouveau mail triomphal : le livre est arrivé à destination !

Pas fini. Quelques jours après, je reçois une lettre me disant qu’il y a grève du recommandé. Elle me demande de venir prendre à la Poste, ce que je crois, donc, être un recommandé. En fait, il s’agit du livre. Pour le coup, l’attention était louable (m’envoyer une lettre), mais elle a produit un nouveau raté.

Je m’inquiète pour La Poste. Il y a peu, j’ai voulu envoyer mon dernier livre à plusieurs personnes. Au moins 3 d’entre-eux ont été volés (sur 10). Si bien que je n’envoie plus rien par La Poste. Que lui est-il arrivé ? Bateau ivre ? Sur réaction à la menace numérique, qui lui fait perdre son âme ?…

Quant à Amazon, une fois de plus, je constate à quel point il est dépendant des transporteurs.

La Poste et la conduite du changement

La Poste chercherait une directrice de la communication qui s’entende en conduite du changement. Voici ce que me dit une interlocutrice. Elle voit dans cette annonce une discrimination.

Pour ma part, j’y vois un signal inquiétant. Que cela signifie-t-il de vouloir conduire le changement par la communication ? Lavage de cerveau ? La Poste vient de changer de dirigeant, serait-ce la nouvelle ligne du Parti ? Mais je me trompe certainement. Je suis déformé par mon expérience.

Attaquer l’hypocrisie française

Mon billet sur la Poste dit quelque chose d’étonnant. La Poste assure une forme de service public, alors que ce n’est pas dans sa mission. Sommes-nous arrivés à cette situation par une forme d’injonction paradoxale ? (L’Etat a des moyens de pression forts sur les grandes sociétés françaises, leurs dirigeants appartenant à la communauté de ses cadres supérieurs.)

Mais le problème n’est pas là. Il me semble celui de notre paresse intellectuelle. En procédant ainsi, l’Etat est innovant au sens de Robert Merton. Il triche. Dans ce cas, si mon diagnostic est juste, il affaiblit la Poste. Et d’ailleurs, il donne un fâcheux exemple : chaque maillon de la chaîne de l’Etat n’est-il pas encouragé à jouer de l’injonction paradoxale sur le chaînon inférieur ? Une explication du spectacle surprenant dont me parlent mes étudiants : d’un côté des pauses d’une durée invraisemblable, de l’autre certains personnels surmenés ?

Le gouvernement aurait-il pu faire autrement ? Je suis à peu près sûr que s’il s’était donné la peine de poser le problème qu’il avait à résoudre, il lui aurait trouvé des solutions rigoureuses. (À commencer par le fait que les collectivités locales n’ont pas besoin de bureau de poste, mais de certains services qu’il apporte.)

Je suis aussi à peu près sûr que notre « perte de compétitivité » vient de là : l’accumulation de choix non assumés. 

La Poste doit-elle ré humaniser la société ?

J’ai assisté à un débat sur l’avenir de la Poste. Il m’a fait découvrir bien des choses.

La Poste et les postes européennes en général arrivent au moment d’un changement peut-être « violent ». Le trafic des lettres baisse nettement. La Poste croyait compenser les conséquences de cette baisse par les revenus de la Banque Postale, mais, par les temps qui courent, les banques rapportent peu. A cela s’ajoute le fait que la Poste aurait maintenu une mission de service publique implicite, que l’Etat ne rémunérerait pas totalement. Par exemple, elle posséderait 17000 bureaux de postes, alors qu’il ne lui en faudrait que 7600 (voire moins), elle prendrait en charge une partie du surcoût (246m€ dont 170 payés par l’Etat). De même, un membre de l’ARCEP faisait remarquer que la Poste doit assumer un rôle d’employeur local !

Les épisodes précédents sont curieux. 1992, les postes européennes demandent à Bruxelles de leur donner des lignes directrices. Livre vert. 2011, année de la libéralisation totale. Rien ne s’est passé. Car, même là où la libéralisation avait été anticipée, la concurrence est inexistante (10% au mieux, 0,5% en France). Aucun modèle n’en est sorti. On a cru un temps à la poste néerlandaise. Mais, dès qu’elle a été entre les mains du marché, elle a perdu ses activités lucratives. Ce qui reste fait peine à voir. En fait, ce n’est pas la libéralisation mais sa menace qui a fait merveille : elle a permis d’obtenir entre 30 et 40% de gains de productivité ! Voilà qui aurait compensé jusqu’ici la baisse de trafic !

Et l’avenir ? Augmenter méchamment les prix ? Ça marche à l’étranger, sans avoir causé un effondrement du trafic. Mais, attention à se garder des idées reçues ! Le « prospectus » par exemple est loin d’être condamné. C’est une aide à l’achat appréciée de beaucoup de gens. En outre, la dématérialisation avance lentement. Elle ne touche que 10% des factures des opérateurs de télécom, au mieux. Et elle n’intéresse pas ceux que l’on pensait (i.e. les jeunes CSP+). Et il y a plus subtil. Longtemps le facteur a été un lien social critique. Par exemple, on abonnait une personne isolée à un journal, afin que le facteur vienne la voir régulièrement. Or, le recours à la communication électronique, la déshumanisation des relations entre entreprise et individu sont de plus en plus mal vécus. En outre, les mairies aimeraient mutualiser les services qu’elles rendent à leurs administrés : recensement, relèves de compteurs… Et si la Poste devait changer pour ne pas changer ? Réinventer sa raison d’être, le service entendu au sens premier du terme, afin de ré humaniser la société ? 

Communication et changement : définir un objectif

Mon billet précédent sur la communication est un peu trompeur. Car il existe des dirigeants qui savent réaliser le changement par le verbe. D’ailleurs, ils n’ont pas besoin d’agence de communication pour cela. Comment font-ils ?

Pour commencer, voici le problème à résoudre. Un exemple, au moins. Depuis des années, je fais faire l’exercice du paradoxe aux participants à mes cours. Je leur demande si quelque-chose les a frappés dans une entreprise pour laquelle ils ont travaillé, dans leur vie quotidienne, dans la politique… et s’ils peuvent trouver à ce « paradoxe » une logique. Effectivement, beaucoup de choses les ont frappés. Leur explication ? Incompétence ou malhonnêteté.

Ce résultat s’applique à mon cas. Des expériences simples montrent que ces participants me croient spontanément incompétent et malhonnête. Il en est de même dans l’entreprise : à de rares exceptions près, tout nouveau plan est interprété comme une preuve d’incompétence ou de malhonnêteté.
Et maintenant, un exemple de réussite. Je donne, ailleurs dans ce blog, l’histoire de Christian Kozar, à l’époque directeur général du Courrier de la Poste. Il a eu à fermer ses centres de tri. Changement, dangereux, alors que des conflits, infiniment plus modestes, paralysaient périodiquement la société ? Pourtant, les syndicats ont adhéré au plan. Christian Kozar leur a expliqué qu’il fallait des « centres de tri internationaux ». Les centres de tri doivent se trouver aux nœuds des réseaux de transport mondiaux, alors qu’ils étaient placés « à côté de gares où les trains ne s’arrêtaient plus ». L’argument était imparable.
Ces exemples illustrent deux résultats fondamentaux :
  • La communication ne doit rien cacher. La pratique française qui consiste à dissimuler les nouvelles susceptibles de mécontenter le personnel a des effets désastreux. Non seulement il n’est pas dupe, mais, bien pire, il invente une interprétation de ce qu’il ne connaît pas fondée sur l’incompétence et la malhonnêteté de ses dirigeants.
  • Au contraire, prouver que le changement est un défi qu’il faut relever dans l’intérêt collectif met spontanément l’organisation en mouvement.
Et voici comment formuler l’objectif d’un changement et pourquoi cela est aussi difficile. En effet, un objectif est bien défini si vous êtes si bien convaincu de son intérêt pour la collectivité que, en conséquence, vous ne redoutez le regard de personne. D’une certaine façon vous devez être prêt à périr pour votre cause. L’organisation le verra. Elle saura que vous êtes honnête. Reste à lui démontrer que vous êtes compétent.
Pour cela, il existe une technique  pour définir un objectif au changement. Elle est en trois composants.
  1. Objectif quantitatif symbolique, qui traduit indirectement la raison profonde de la transformation.
  2. Analyse objective et indiscutable de la situation actuelle, telle que perçue par l’organisation.
  3. Raisons (indirectes) qui feront le succès du changement. Ces raisons sont de deux ordres. Les compétences que l’organisation a démontrées ; les moyens que vous lui apportez pour réussir le changement.

Autrement dit : oui, vous connaissez la réalité, vous n’êtes pas, comme tant de dirigeants, un brasseur de chimères ; oui, vous avez compris dans quelle direction devait aller l’entreprise ; oui vous lui proposez un changement qui est dans ses cordes ; et oui, vous lui apportez les moyens dont le changement a besoin pour réussir.

Réformes de l’État

L’État se serait réformé, mais en confondant dégradation de qualité et réduction de coûts. Plusieurs personnes m’ont dit la même chose, la semaine dernière. Leurs arguments :

  • Les toujours ou anciens services publics connaîtraient une dégradation de la qualité de leurs services sur le modèle du précurseur FT. Il arriverait, à la SNCF, à la Poste… des choses impensables il y a quelques décennies.
  • En fait, ces réformes auraient créé des êtres étranges qui n’ont ni les réflexes du privé, ni ceux de l’ex service public. Une sorte de zèle réglementaire tatillon hostile au client.
  • Cela viendrait de ce que les particularités et les statuts historiques de ces organisations sont demeurés (par exemple, il semblerait que les gardiens de musée aient été traditionnellement des invalides de guerre), alors que le sens du devoir et du dévouement au bien public, qui allaient avec, se sont évaporés.
  • C’est le mode de réforme qui serait en cause. Il n’y a pas eu réinvention des processus de travail pour qu’ils fonctionnent avec moins de personnes : on s’est contenté de réduire les effectifs, en espérant que le service rendu ne changerait pas… Le non remplacement d’un fonctionnaire sur deux nous promettrait le chaos. 

Avenir de La Poste

La Poste anglaise est en grève, son service est mauvais, elle doit réinventer son modèle économique, mis à mal par Internet, mais n’y arrive pas… Pour The Economist l’état déplorable de Royal Mail est la démonstration qu’un état est incapable de diriger correctement une entreprise. Le journal est favorable à une privatisation, et laisser ce qui en sort « nager ou couler ».

Comment en sommes-nous arrivés là ?

Il y a quelques décennies, pour une raison que j’ignore, les gouvernements occidentaux semblent avoir pensé qu’il fallait en finir avec l’état providence. Ils ont alors voulu préparer d’anciens services publics à la privatisation. La France, par exemple, a cherché à en faire des champions nationaux. Ce qui a entraîné quelques désastres comme ceux de France Télécom et ses 70md€ de dettes (avant il y avait eu le Crédit Lyonnais, le Crédit Foncier, etc.).

En fait, ce qui échoue aujourd’hui, semble bien être cette politique de conversion du public au privé. Aurait-elle mieux réussi si elle avait été plus complète ? Quand on voit l’état désastreux du rail anglais, de British Télécom, de l’industrie anglaise de l’énergie… le doute est permis.

Derrière cela se trouve une curieuse évolution idéologique. The Economist sous-entend que le secteur public est incapable d’innover. Après guerre on pensait le contraire. On croyait alors que la lumière venait d’en haut, il était donc logique de disposer d’un état bureaucratique pour la diffuser à la nation. Ce point de vue n’a pas été totalement ridiculisé par les faits : les trente glorieuses furent une extraordinaire période d’innovation et d’enrichissement pilotée par l’État. D’ailleurs, en France notamment, l’État a dû réformer une industrie décadente, qui en était totalement incapable de la moindre remise en cause. Bizarrement, The Economist reconnaît qu’en 1990 Royal Mail était un modèle d’efficacité…

Chez nous, l’avenir du service public semble hésiter entre deux voies : soit poursuivre la privatisation jusqu’à son terme soit la laisser dans son état actuel. Aucune de ces solutions ne sont défendables, puisque leur hypothèse initiale (la supériorité du privé) est aujourd’hui remise en cause. Pourquoi pas un débat qui se demanderait, eu égard à ce que l’on connaît de l’état du monde, s’il n’y a pas une (nouvelle) logique de développement de la Poste qui lui est mieux adaptée ?

Compléments :

  • Les réformes de l’après guerre en France, dans l’industrie : WORONOFF, Denis, Histoire de l’industrie en France, du XVIème siècle à nos jours, Seuil, 1998.

Ainsi se vérifiait la logique des nationalisations dans une économie demeurée capitaliste ; elles avaient pris en charge des secteurs en déclin ou à risque pour donner vigueur et profit au reste de l’appareil productif (Jean Bouvier).

Trouble shooter II

Deuxième séance de Trouble Shooter, 3 invités :

  1. Amélie Faure : le dirigeant doit identifier les questions capitales pour sa société, et ne doit confier à personne la responsabilité de les résoudre. Pourquoi ne le fait-il pas d’ordinaire ? Parce qu’il croit qu’il ne possède pas les techniques utiles. Or, réussir n’est pas une question de techniques, mais de conviction et de connaissance intime de l’entreprise. Elle illustre cette idée par l’exemple de la vente d’une entreprise.
  2. Christian Kozar, lui, traite de la « bombe sociale », le changement qui ne peut que déclencher un mouvement social (une spécialité française). Il parle de la réforme des centres de tri de la Poste, dont il a fermé un grand nombre pour les rouvrir là où ils devaient être. Ce changement, qui bouleversait les conditions de travail de centaines de milliers de personnes, semble avoir été à aussi risqué que celui des universités ou des hôpitaux, pourtant il n’a pas fait de vagues. Pourquoi ? Christian Kozar a parlé franchement aux postiers : il leur a expliqué que la société devait construire des plates-formes internationales (placées aux nœuds de communication internationale) ; la rationalité du changement devenait évidente. Il insiste sur le fait que le dirigeant doit voir évoluer le changement de ses propres yeux, il ne doit faire confiance à personne pour l’informer sur ce qui se passe – sinon c’est l’échec assuré. Christian Kozar sait formuler un « stretch goal », et contrôler le changement.
  3. Didier Hauvette, enfin. Un dirigeant est parachuté à la tête d’une entreprise. S’il ne trouve pas les causes de ses dysfonctionnements elle ferme dans les six mois. Or, au lieu d’être vu comme un sauveur, ses collaborateurs s’opposent à lui. Étrangement, la raison de cette paralysie, qui les menace tous de chômage, est que chacun soupçonne le dirigeant de vouloir le licencier ! Plus bizarre, la situation se débloque quand Didier Hauvette, qui a été appelé comme casque bleu, leur annonce qu’ils craignent d’être licenciés, et qu’ils ont raison ! En fait, ils avaient peur d’un licenciement arbitraire (problème de justice sociale ?). Une réunion conduit à des « règles du jeu » acceptées par tous. Fin du conflit, l’organisation se met en marche et redresse la barre (in extremis). Conseil de Didier Hauvette : 1) le changement est une « accélération », attention, les collaborateurs du dirigeant peuvent être « décrochés » ; 2) signal d’alarme : trois types d’attitudes apparaissent, suivant les caractères : agacement, argumentation, mutisme ; 3) geste qui sauve : appeler un catalyseur, qui révèle le non dit, expose son diagnostic, et amène l’organisation à régler rationnellement la question. C’est ce que j’appelle le traitement des déchets toxiques par le feedback de groupe.

Compléments :

La Poste

Débat sur la conduite du changement organisée par Mondissimo. Régis Lozet, de La Poste, fournit l’exemple pratique. Je joue les techniciens du changement. François Enius anime.

De ce que j’entends, l’évolution que subit La Poste est plutôt bien menée. Je n’ai pas de conseils à lui donner. Certes ce n’est pas le type de changements que je vois ordinairement. Mais c’est quand même une évolution apparemment délicate. Ça paraît confirmer ce que j’ai vu ailleurs (notamment chez France Télécom en 96) : nos organismes publics ont un savoir-faire efficace pour mener ce type de transformation.

Il ne semble pas qu’il y ait de menace à l’horizon : les positions des opérateurs européens sont solidement établies. Peu de velléités d’empiètement sur les territoires adverses, d’une concurrence suicidaire ? Leur problème : susciter la concurrence, pour éviter l’accusation de monopole ?

Si l’histoire est un guide, quels sont les risques que court une entreprise qui passe du public au privé ?

  • Ne pas comprendre que sa force est sa culture de service public. Ce qui fait le succès d’un commerçant c’est son « esprit de service public ». Dépenser son temps sans compter quand un client est en difficulté vous l’attache indéfiniment. De même la SNCF et la RATP ont une culture de la sécurité étonnante. Elle peut être facilement menacée (elle coûte cher, elle force les personnels à une spécialisation que refuse le plan de carrière moderne…). Il faut comprendre ce qui arriverait si elle n’existait plus (l’étranger donne des exemples), et l’expliquer au marché. Principe de base de la vente.
  • Ne pas comprendre ce qui fait la force du privé. C’est-à-dire l’optimisation de l’emploi de ses ressources. Exemple du marché. Le service public tend à s’éparpiller, à perdre un temps fou avec des clients qui ne demandent rien. Et surtout à éviter les clients difficiles (cf. traitement kafkaïen des réclamations). Or, c’est ceux qui annoncent le marché de demain. Bien employer ses ressources n’est qu’une question de technique, pas de génie. C’est une des raisons d’être du contrôle de gestion.
  • Stratégie = être le plus gros. Champion national. Course en avant. On sort de ses zones de compétence. On s’engage dans des aventures hasardeuses, que l’on est incapable de maîtriser (cf. France Télécom, Crédit Lyonnais).
  • Penser que l’herbe est plus verte ailleurs. Notamment que le privé a des compétences qui manquent au public. Recruter sans distinction des personnels du privé, et ne pas les contrôler. Risque ? Laisser la maison à des apprentis sorciers.
  • Gouvernance : le passage d’une gouvernance de type public à une gouvernance de type privé induit un instant d’hésitation que le dirigeant peut mettre à profit pour régner sans partage (France Télécom, Crédit Lyonnais). Le monde est trop complexe pour qu’un seul homme puisse prendre seul des décisions. Et lorsqu’elles engagent des milliards, les erreurs coûtent très vite très cher.

Banque postale et subprimes

Informations. Un journaliste parle du développement de l’activité bancaire de La Poste. Il espère qu’elle ne sera pas victime d’une (future) crise de type suprimes.

  • À la réflexion, la remarque n’est pas gratuite : beaucoup d’organismes financiers ayant un rôle de quasi service-public ont été atteints. Je n’ai pas vu d’études sur le sujet. Mais les quelques cas particuliers dont j’ai entendu parler semblent se rejoindre. Les dirigeants de ces entreprises trouvaient leur métier naturel par trop gagne-petit.
  • La France a eu ses crises bancaires propres. Crédit Lyonnais, Crédit Foncier, etc. J’en attribue la cause non à des malversations, mais à des changements accélérés menés par des théoriciens peu familiers du métier de la banque (dans les deux cas cités, des hauts fonctionnaires).

Conseil à la Banque postale ?

  • Acquérir une profonde culture bancaire. Ça ne va pas de soi : il faut une énorme compétence pour arriver à faire des affaires dans un métier vieux de plusieurs siècles et hautement concurrentiel.
  • Ne pas s’aventurer massivement dans l’inconnu. Ce qui ne signifie pas ne pas y aller, ce serait une condamnation à mort. Au contraire, il faut une exploration systématique. Une exploration avec pour objet unique de détecter de nouvelles opportunités et d’apprendre à les exploiter. Pour cela, il y a des techniques sans risques : l’expérimentation limitée.

Dans le prolongement :

  • Un exemple de malheur du parapublic : voir la référence citée par IKB.
  • Sur ceux du Crédit Lyonnais et du Crédit Foncier : Les flambeurs du Crédit Lyonnais, le scandale financier du siècle, Dossier du Canard Enchaîné, juillet 1997.
  • De l’importance de bien faire son métier quand on est banquier : Incompétent banquier.
  • Sur ce que l’on doit attendre d’une culture d’entreprise (la gestion du risque) : Société Générale et contrôle culturel.
  • Les techniques de navigation dans l’incertain (la technique de l’option correspond à l’expérimentation limitée) : Se diriger dans l’incertain.