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Communication et changement : définir un objectif

Mon billet précédent sur la communication est un peu trompeur. Car il existe des dirigeants qui savent réaliser le changement par le verbe. D’ailleurs, ils n’ont pas besoin d’agence de communication pour cela. Comment font-ils ?

Pour commencer, voici le problème à résoudre. Un exemple, au moins. Depuis des années, je fais faire l’exercice du paradoxe aux participants à mes cours. Je leur demande si quelque-chose les a frappés dans une entreprise pour laquelle ils ont travaillé, dans leur vie quotidienne, dans la politique… et s’ils peuvent trouver à ce « paradoxe » une logique. Effectivement, beaucoup de choses les ont frappés. Leur explication ? Incompétence ou malhonnêteté.

Ce résultat s’applique à mon cas. Des expériences simples montrent que ces participants me croient spontanément incompétent et malhonnête. Il en est de même dans l’entreprise : à de rares exceptions près, tout nouveau plan est interprété comme une preuve d’incompétence ou de malhonnêteté.
Et maintenant, un exemple de réussite. Je donne, ailleurs dans ce blog, l’histoire de Christian Kozar, à l’époque directeur général du Courrier de la Poste. Il a eu à fermer ses centres de tri. Changement, dangereux, alors que des conflits, infiniment plus modestes, paralysaient périodiquement la société ? Pourtant, les syndicats ont adhéré au plan. Christian Kozar leur a expliqué qu’il fallait des « centres de tri internationaux ». Les centres de tri doivent se trouver aux nœuds des réseaux de transport mondiaux, alors qu’ils étaient placés « à côté de gares où les trains ne s’arrêtaient plus ». L’argument était imparable.
Ces exemples illustrent deux résultats fondamentaux :
  • La communication ne doit rien cacher. La pratique française qui consiste à dissimuler les nouvelles susceptibles de mécontenter le personnel a des effets désastreux. Non seulement il n’est pas dupe, mais, bien pire, il invente une interprétation de ce qu’il ne connaît pas fondée sur l’incompétence et la malhonnêteté de ses dirigeants.
  • Au contraire, prouver que le changement est un défi qu’il faut relever dans l’intérêt collectif met spontanément l’organisation en mouvement.
Et voici comment formuler l’objectif d’un changement et pourquoi cela est aussi difficile. En effet, un objectif est bien défini si vous êtes si bien convaincu de son intérêt pour la collectivité que, en conséquence, vous ne redoutez le regard de personne. D’une certaine façon vous devez être prêt à périr pour votre cause. L’organisation le verra. Elle saura que vous êtes honnête. Reste à lui démontrer que vous êtes compétent.
Pour cela, il existe une technique  pour définir un objectif au changement. Elle est en trois composants.
  1. Objectif quantitatif symbolique, qui traduit indirectement la raison profonde de la transformation.
  2. Analyse objective et indiscutable de la situation actuelle, telle que perçue par l’organisation.
  3. Raisons (indirectes) qui feront le succès du changement. Ces raisons sont de deux ordres. Les compétences que l’organisation a démontrées ; les moyens que vous lui apportez pour réussir le changement.

Autrement dit : oui, vous connaissez la réalité, vous n’êtes pas, comme tant de dirigeants, un brasseur de chimères ; oui, vous avez compris dans quelle direction devait aller l’entreprise ; oui vous lui proposez un changement qui est dans ses cordes ; et oui, vous lui apportez les moyens dont le changement a besoin pour réussir.

Trouble shooter II

Deuxième séance de Trouble Shooter, 3 invités :

  1. Amélie Faure : le dirigeant doit identifier les questions capitales pour sa société, et ne doit confier à personne la responsabilité de les résoudre. Pourquoi ne le fait-il pas d’ordinaire ? Parce qu’il croit qu’il ne possède pas les techniques utiles. Or, réussir n’est pas une question de techniques, mais de conviction et de connaissance intime de l’entreprise. Elle illustre cette idée par l’exemple de la vente d’une entreprise.
  2. Christian Kozar, lui, traite de la « bombe sociale », le changement qui ne peut que déclencher un mouvement social (une spécialité française). Il parle de la réforme des centres de tri de la Poste, dont il a fermé un grand nombre pour les rouvrir là où ils devaient être. Ce changement, qui bouleversait les conditions de travail de centaines de milliers de personnes, semble avoir été à aussi risqué que celui des universités ou des hôpitaux, pourtant il n’a pas fait de vagues. Pourquoi ? Christian Kozar a parlé franchement aux postiers : il leur a expliqué que la société devait construire des plates-formes internationales (placées aux nœuds de communication internationale) ; la rationalité du changement devenait évidente. Il insiste sur le fait que le dirigeant doit voir évoluer le changement de ses propres yeux, il ne doit faire confiance à personne pour l’informer sur ce qui se passe – sinon c’est l’échec assuré. Christian Kozar sait formuler un « stretch goal », et contrôler le changement.
  3. Didier Hauvette, enfin. Un dirigeant est parachuté à la tête d’une entreprise. S’il ne trouve pas les causes de ses dysfonctionnements elle ferme dans les six mois. Or, au lieu d’être vu comme un sauveur, ses collaborateurs s’opposent à lui. Étrangement, la raison de cette paralysie, qui les menace tous de chômage, est que chacun soupçonne le dirigeant de vouloir le licencier ! Plus bizarre, la situation se débloque quand Didier Hauvette, qui a été appelé comme casque bleu, leur annonce qu’ils craignent d’être licenciés, et qu’ils ont raison ! En fait, ils avaient peur d’un licenciement arbitraire (problème de justice sociale ?). Une réunion conduit à des « règles du jeu » acceptées par tous. Fin du conflit, l’organisation se met en marche et redresse la barre (in extremis). Conseil de Didier Hauvette : 1) le changement est une « accélération », attention, les collaborateurs du dirigeant peuvent être « décrochés » ; 2) signal d’alarme : trois types d’attitudes apparaissent, suivant les caractères : agacement, argumentation, mutisme ; 3) geste qui sauve : appeler un catalyseur, qui révèle le non dit, expose son diagnostic, et amène l’organisation à régler rationnellement la question. C’est ce que j’appelle le traitement des déchets toxiques par le feedback de groupe.

Compléments :

Serge Delwasse et résistance au changement

Serge Delwasse me semble avoir un profil paradoxal. Serge Delwasse est un dirigeant d’entreprise. Avec une particularité. Il n’a pas son pareil pour redynamiser une société. Pour la sortir de ce qui est ou menace d’être un cercle vicieux dangereux. Il y parvient en faisant ce qui semble l’opposé du bon sens le plus évident. Par exemple, une entreprise est au bord de la faillite, il augmente les salaires de ses employés.

  • Ce n’est pas sa capacité à avoir une vision systémique qui m’intéresse ici, mais le fait qu’il semble être le type de dirigeant pour lequel l’entreprise française est bâtie et que l’enseignement français ne fabrique plus : le « dirigeant de droit divin ». Qu’est-ce ? C’est Napoléon, un dirigeant qui à la fois sait où aller, et comment y aller. Il n’utilise pas les techniques qui font le gros de mes livres. Il regarde ses collaborateurs dans les yeux et leur dit ce qu’ils ne voulaient pas entendre. Sa persuasion, et sa connaissance des ressorts humains, fait qu’il est convaincant et qu’on le suit.
  • Serge Delwasse m’a aussi amené à réfléchir à la résistance au changement. Je crois qu’il y en a deux types :
  1. Le premier est un test. C’est lui qui fait tomber les gouvernements. Le Français veut savoir si celui qui veut le changement est déterminé à le mener à bien. En quelque sorte, il procède à un tir de semonce (par exemple, il organise une manifestation). Si le leader du changement tient bon, le Français comprend qu’il est sérieux. Sinon il a bien fait de ne pas bouger.
  2. Le second correspond à une résistance véritable. Pour le comprendre il faut avoir recours à ce que je nomme le « grand théorème du changement », le résultat théorique le plus important en ce qui concerne les techniques de changement. Celui que vous devrez avoir retenu quand vous aurez tout oublié. Voici de quoi il s’agit : pour que l’homme (ou le groupe humain) change, il faut qu’il y ait « anxiété de survie ». On l’obtient par la menace ou la stimulation. Mais l’anxiété de survie ne suffit pas, ou rarement. Car se développe avec elle « l’anxiété d’apprentissage » : l’homme ne voit pas comment il va faire pour changer. Pour le faire bouger il faut abaisser cette anxiété d’apprentissage (sans réduire l’anxiété de survie). Comment ? En aidant l’homme non à trouver la solution à ses problèmes, mais la méthode qui lui semble adaptée à leur résolution. Pour cela, il a besoin d’un « donneur d’aide ».
  • Serge Delwasse est dubitatif. Certains employés sont des cas désespérés. Ils ne trouveront jamais la méthode qui leur permettra de réaliser ce qu’on attend d’eux. C’est vrai, mais alors il faut faire ce qu’il fait : les placer là où leurs compétences sont adaptées. C’est aussi ça l’art du donneur d’aide.

Références :

  • Pourquoi l’organisation résiste au changement : Qu’est-ce que la résistance au changement ?
  • Sur le dirigeant pour lequel l’entreprise française est conçue : IRIBARNE (d’), Philippe, La logique de l’honneur, Seuil, 1993.
  • Les anxiétés viennent d’Edgar Schein : SCHEIN, Edgar H., The Corporate Culture Survival Guide, Jossey-Bass, 1999.
  • De même que le « donneur d’aide » : SCHEIN, Edgar H., Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship, Prentice Hall, 1999.
  • Pour une autre personne qui semble avoir le profil du « dirigent de droit divin » : Christian Kozar et le Reengineering de l’économie …

Christian Kozar et le Reengineering de l’économie française

J’ai invité Christian Kozar à venir parler au Club économie de son expérience du changement en France.

  • Cet ancien officier supérieur a non seulement été le premier préfet des banlieues, mais aussi au cœur des réorganisations d’Air France (hub) et du courrier de la Poste (il a fermé tous ses centres de tri, pour les ouvrir ailleurs). Nous croyons tous que la France est irréformable, or, il s’est attaqué aux bastions mêmes de ce que l’on dit être la résistance au changement, et rien ne s’est passé. (D’ailleurs les menaces étaient bien plus nombreuses qu’on serait tenté de le croire : qui soupçonnerait, par exemple, les élus locaux ? Et pourtant ils avaient une raison extrêmement forte : ils craignaient que leurs bureaux de poste communaux soient victimes des réformes de la Poste.)
  • Le changement a réussi, sans même que l’on en parle ! Dans un certain sens les potentiels résistants ont été les meilleurs alliés du changement. Secret de Christian Kozar ? Probablement ce que j’appelle la technique du « Feedback de groupe » : il a su mettre au jour les « questions qui fâchent », ce que certains nomment les « déchets toxiques », et de faire de leur résolution la responsabilité de tous. 
  • Ce qui rend le déchet toxique dangereux est que l’on croit à tort que le dysfonctionnement de l’organisation qu’il représente est dû à une ou des personnes (les élus, les employés des centres de tri…). Se sentant menacées, elles bloquent le changement. Le Feedback de groupe montre que les problèmes à résoudre concernent l’organisation et non l’individu (par exemple l’emplacement des centres de tris ne correspondait plus aux modes de transport modernes). Du coup, chacun participe à leur résolution avec enthousiasme.
  • Pour repérer ces déchets toxiques et guider le processus de réorganisation de l’entreprise, il faut une bonne connaissance de l’homme et du groupe humain, notamment pour entendre ce qu’il ne veut pas dire… Interrogé sur la question, Christian Kozar m’a dit que c’était sa principale qualité.

Sur la manipulation des déchets toxiques : FROST, Peter, ROBINSON, Sandra, The Toxic Handler: Organisational Hero and Casualty, Harvard Business Review, Juillet-Août 1999.