Christian Kozar et le changement

Je pense souvent à Christian Kozar, décédé il y a un an.

Lorsqu’il a mené les reformes de la Poste, il a dit aux syndicats « nos centres de tri sont à côté de gares où les trains ne s’arrêtent plus, il faut les déplacer aux noeuds des échanges mondiaux ». Ils ont répondu, « d’accord, mais que fait-on de nos maisons ? ». Et c’est pourquoi il leur a proposé un programme qui leur a permis de déplacer leurs familles dans de bonnes conditions. Avez-vous entendu parler de ce changement ?

Et si c’était comme cela qu’il fallait s’adresser au pays ?

Christian Kozar

Christian Kozar est décédé dans la nuit du 25 au 26. Brutal et inattendu.

Il se trouve qu’il s’interrogeait sur l’avenir de notre pays. Allait-il sombrer dans l’anarchie ou pouvait-on inventer de nouveaux principes d’organisation sociale ? J’avais constitué un groupe de travail pour discuter de ce sujet en début d’année.

Notre rencontre est le fruit d’un hasard. Nous étions les invités d’une conférence organisée par une chambre de commerce, il y a un peu plus d’une dizaine d’années. Il racontait la transformation de la Poste qu’il avait menée, je parlais des techniques de conduite du changement. Son expérience m’avait stupéfié. Je ne suis pas sûr qu’il était conscient de ses compétences. Toujours est-il que nous sommes devenus amis.

Christian Kozar était hors du commun. Ancien officier, il était passé dans la préfectorale, puis avait été l’homme des grands changements du secteur public ou para public. Sa carrière est une série invraisemblable de missions impossibles. Parfois il a risqué sa vie. Comme lors d’une prise d’otages aux « Iles loyautés ». Mais il a surtout été l’homme des « bombes sociales ». Il a redressé des filiales de Canal+, et transformé la RATP, Air France, et, finalement, le courrier de la Poste, aux pires moments. Il avait mené ces changements terrifiants avec une incroyable facilité. Il est regrettable que notre pays n’ait pas su mieux employer un tel homme.

Il décrivait sa façon d’agir comme « le vol de bécasse ». La bécasse est imprévisible. Elle a une logique, mais elle n’est compréhensible qu’après coup. C’est comme cela, qu’au moment où un coupe-coupe allait s’abattre sur sa tête, il a trouvé les mots qui ont arrêté le bras de l’agresseur, et l’ont fait entendre raison. C’est aussi comme cela qu’il a convaincu un banquier d’accorder le financement sans lequel Canal+ Pologne ne pouvait survivre, le temps qu’il trouve une solution à ses difficultés. Le vol de la bécasse est peut-être le principe même de la liberté, le Graal que cherchaient les philosophes des Lumières.

Christian Kozar est unique et irremplaçable, mais je ne peux m’empêcher de penser que l’homme des bombes sociales, le champion des situations d’urgence, et du changement de tous les dangers est mort comme il a vécu, droit dans ses principes, flamboyant et en possession totale de son talent.

Le programme du ministre de la transmission

Situation paradoxale. Nous mettons à la retraite les êtres humains les plus expérimentés, et ce pour des durées immenses. D’où déficit de notre système de retraite, prélèvements qui plombent les sociétés, et perte massive d’expérience. Comment inverser ce phénomène sans bouleversements ? Comment permettre aux retraités de participer à l’économie ? Bref, comment organiser la transmission de leur expérience ? J’ai demandé à Christian Kozar :

Que feriez-vous si vous étiez nommé ministre de la transmission ?

J’en serais très honoré, effectivement ce ministère manque cruellement. Dans notre société, jeunes et moins jeunes ont l’impression de tout savoir. D’ailleurs ne peut-on pas tout trouver avec Google ? Par conséquent, il n’est pas question de leur donner de conseils. Voici le principe de base. De plus, ils croient que lorsque l’on a plus de cinquante ans, on n’est plus dans le coup.

Faire boire un âne qui n’a pas soif ?

Jamais d’attaque en direct. Il ne faut pas donner l’impression que l’on est un parent qui s’adresse à un enfant, ni l’inverse d’ailleurs. (Mes petits enfants m’appellent par mon prénom. Pas question de pépé, papy ou autre. Je suis comme eux, il n’y a pas celui qui sait.) Il faut comprendre ce dont a besoin celui que l’on veut aider. Il faut l’attaquer sur un créneau particulier, pas sur sa compétence générale. Inspirez-vous de The Americans, la série de Netflix. L’histoire d’agents du KGB infiltrés aux USA. Il faut entrer dans la tête des gens. Il faut trouver la faille, le besoin, le problème qu’ils ont. Mais, pas les faire chanter, ce n’est pas efficace. Ensuite, il faut un porte-parole, qui dise : « tu sais, je connais un gars qui pourrait t’aider ». Enfin, il faut aller vers lui en le considérant comme étant meilleur que soi.

Par exemple ?

Quand vous rencontrez un jeune dirigeant de start up, vous lui dîtes : « bravo, vous révolutionnez votre métier. Je serais bien incapable de trouver les algorithmes comme vous. Bien sûr, il y a deux ou trois dangers qui vous guettent. Mais vous saurez facilement les surmonter ». Cela lui donnera envie de vous demander quels sont les deux ou trois dangers en question.

Et le ministère de la transmission que va-t-il faire ?

Il faut constituer un vivier de compétences et d’expériences. On doit connaître les talents particuliers des membres du groupe en quelques exemples très concrets. Par exemple : a négocié avec la CGT, a réussi à imposer sa réforme sans prime ni grève… Ensuite, c’est au jeune de venir demander. « J’ai des problèmes sociaux, je ne sais pas comment faire avec la CGT, un gars m’a dit que vous saviez traiter la question. » Pour un jeune qui se lance, ça permet, sans s’abaisser, de trouver un conseil, une confiance, quelqu’un qui a du temps, et ça ne coûte pas la peau des fesses.

Conseil gratuit ?

Le conseil doit être payant, sinon il n’a pas de valeur.

Qu’est-ce qui a changé dans l’entreprise ? Un entretien avec Christian Kozar

Dans les années 90, on parlait de la transformation de la RATP, d’Air France, de France Télécom, comme de succès. D’administrations, elles étaient devenues de « vraies entreprises ». Elles étaient performantes. Et cette performance avait été obtenue par la mobilisation de leurs personnels. L’optimum économique était humain. Aujourd’hui, j’ai l’impression que l’entreprise française est retombée dans ses travers. Bureaucratie, clientélisme, lutte des classes… Ai-je tort ? Raison ? Qu’est-ce qui s’est passé ? J’ai eu envie de poser ces questions à Christian Kozar, qui a été la cheville ouvrière de plusieurs succès retentissants.

Christian Kozar en d’autres temps
(Le son est ici : http://www.dailymotion.com/video/xfd96w_air-france_news)

Pourquoi ce qui marchait hier ne marche-t-il plus aujourd’hui ?

Pas mal de choses ont changé et rendent aujourd’hui les changements plus difficiles je pense, qu’il y a dix ou vingt ans. Tout d’abord, il y a la peur du chômage qui a durci les salariés. Il y a aussi le développement d’un « effet tribu ». Ce qui signifie qu’il y a beaucoup moins d’esprit d’équipe, et réapparition des corporatismes. Ensuite, comme on le voit chez Air France, les élus et les politiques entrent très vite dans le jeu. Et les conflits sont très vite relayés par les médias. Tout cela complique le travail du dirigeant.

Le changement est-il devenu impossible ?

Non. Le blocage du changement tient à quelques problèmes que l’on pourrait éviter. On veut faire du neuf avec du vieux, on essaie d’améliorer ce qui ne marche plus. Par exemple on essaie de faire rivaliser Air France avec Ryan Air. Mais c’est impossible. Il faut construire la stratégie d’Air France à partir de ses particularités, non en les niant ! J’aime raconter l’histoire suivante. Seattle était une ville en bois. Elle faisait la fortune des menuisiers. Elle a brûlé. La mairie a voulu la reconstruire en dur. Les menuisiers ont cherché à se reconvertir. Ils ont échoué. Sauf un. Il s’est demandé ce qu’un menuisier pouvait faire d’autre que des maisons. Des avions. C’était William Boeing.

Seconde erreur. Le patron se croit toujours de droit divin. Il pense qu’il suffit d’ordonner de déposer un dossier sur la table, ouvrir des négociations avec les syndicats… pour être obéi. Ce temps est terminé car les moyens dont disposait le patron il y a seulement vingt ans ont disparu. Aujourd’hui le seul levier reste le « donner envie »

Comment transformer l’entreprise ?

Je constate que les gens sont stressés, mais compétents. Ils sont même plus compétents que de mon temps, contrairement à ce que l’on dit. Mais, il faut donner envie. Et il faut partir d’en bas. Aucun syndicat n’ira contre la base. C’est en mobilisant l’entreprise que l’on réussit. Les syndicats entérinent toujours la volonté de la base, l’inverse n’étant pas certain. C’est comme cela que nous avons fait. Et c’est toujours comme cela qu’il faut procéder.

Christian Blanc disait que ce qui le rendait efficace lorsqu’il négociait avec les syndicats, c’est qu’il aimait écouter les gens. Si bien que ses négociations ne tournaient jamais mal. Et si l’on ratait le changement parce que l’on n’aimait plus les gens ?

C’est exactement cela. On veut remplacer l’homme par le robot. On ne parle plus que d’intelligence artificielle… On ne se voit plus, on s’envoie des tweets et on met tout le monde en copie. On n’aime plus assez les gens. Tout est là et tout est lié.

Mao conseille le dirigeant…

La vidéo de Christian Kozar suscite le commentaire suivant :

Je pense à une septième idée liée à l’ego et à la nécessité pour toute personne d’une entreprise en charge d’un changement de mettre son ego à la porte des salles de réunions… le star système actuellement en cours dans les entreprises représente aussi selon moi un frein à la conduite du changement…

Christian Kozar répond :

L’idée n’est pas mauvaise mais, je la pense impossible à mettre en œuvre pour deux raisons : Le Patron pense qu’il est le meilleur puisqu’il est là. Ses Collaborateurs pensent qu’ils sont les meilleurs parce qu’ils sont là aussi. La seule façon d’agir est d’appliquer la pensée du Président Mao: “Pour voir les fleurs, il faut descendre du cheval”, Mais comment inciter le Patron à aller toujours sur le terrain et laisser ses Collaborateurs faire des Slides ?

La citation de Mao me plaît. Il me semble que c’est notre problème du moment. Le savoir est en bas, et le dirigeant n’a pas compris qu’il devait descendre de cheval pour le cueillir…

Christian Kozar et le vol de la bécasse

Comment se fait-il que Christian Kozar ait réussi aussi facilement des changements aussi compliqués ? Au fond, voilà la question que cet homme-là me pose.

Sa réponse me semble être que ce qui bloque le changement est un « démon ». Le démon est enfoui dans l’inconscient collectif. De là, il dicte un comportement erroné à l’entreprise et au dirigeant. Plus exactement, ce démon ce sont des idées reçues héritées du passé. Elles sont désormais inadaptées et dangereuses. Le passé fait dérailler le présent ! Illustration :

Christian Kozar dit à celui qui veut mener un changement de rupture : n’attendez pas la fin du tunnel, il n’y a pas de tunnel ; la vérité vient d’en bas ; la bonne stratégie : une idée qui plaît immédiatement ; maîtrisez la technostructure ; expérimentez ; c’est à l’organisation de résoudre les problèmes organisationnels.

Cela vous paraît évident ? Eh bien c’est l’exact inverse de ce que nous faisons, et de ce que nous enseigne l’Education nationale ! (A tel point que je me demande si le rôle de l’Education nationale n’est pas de nous maintenir dans le rang, en nous donnant des réflexes tellement faux que toutes nos tentatives pour changer échouent !)

Donc, il faut « changer sa façon de penser ». Or c’est très difficile de modifier un cadre de référence inconscient. Mais peut-être pas pour Christian Kozar. N’a-t-il pas la curieuse capacité à ne pas faire ce que l’on attend de lui ? Et pourtant, cet ancien officier est toujours respectueux de l’esprit des lois. C’est cela « le vol de la bécasse ». La bécasse ne va jamais où on s’attend qu’elle aille. Pourtant elle atteint son but. Et, notamment, parce que le chasseur est incapable de la toucher !

(Quelques informations sur Christian Kozar : ici. Et un approfondissement de cette discussion : là.)

Comment devenir un homme libre ?

Pourquoi Christian Kozar a-t-il toujours été aussi libre (billet précédent), et moi pas ? Alors que c’est un ancien enfant de troupe, ancien officier, enrégimenté, donc. Pourquoi mon premier réflexe est-il toujours de faire ce que l’on attend de moi ?

Peut-être la solution est-elle chez Confucius ? On ne devient un homme libre qu’à 70 ans (quand on est un intello ?). Autrement dit lorsque l’on a absorbé et dépassé les lois sociales qui guident nos mouvements. Avant, on est dominé par elles. Et plus on subit d’études, plus on tend à se transformer en esclave. D’ailleurs, c’est probablement leur objet: faire de nous des grands commis du prince. De tous temps les commis du prince, parfois ses ministres, ont été des sortes d’esclaves, voire des eunuques.

Comment se passe la transition vers la liberté ? Peut-être par une succession de révoltes, qui permettent progressivement de comprendre les ressorts des liens qui nous asservissent. Et qui nous amènent à reprendre contact avec notre « zone grise », notre inconscient, qui est notre véritable intelligence. Le néocortex, notre « raison », n’étant qu’un moyen de traduction et de communication.

Comment élever des hommes libres ? Peut-être en favorisant un enseignement qui fasse que l’enfant domine son sujet et ne soit pas soumis à un gavage, qui le transforme en légume.

L’arrogance, réel mal de l’entreprise française ?

L’entreprise n’est pas durable. Parce qu’elle est construite sur le « modèle du marché ». Il faut la rendre « résiliente ». Voici ce que dit ce blog. Mais comment faire ?

On nous a lavé le cerveau. Le salut est à chercher dans ce que l’on croit ne pas marcher. Il faut tout mettre en cause. Non le Français n’est pas un nul, non ses syndicats, l’Etat, les impôts… ne sont pas des boulets, non ses dirigeants ne sont pas des retardés intellectuels lâches, non il n’y a pas de salut que dans les high tech, l’énergie propre ou les biotech, non votre entreprise n’est pas condamnée par la fatalité, oui, elle sait faire quelque chose d’unique, et qui a du prix…
Il faut attaquer nos démons, répété-je à l’envi. Les changements auxquels je participe depuis mes débuts commencent toujours par un changement inattendu. L’attaque du démon de l’entreprise. Où faut-il chercher son démon ? Pour Christian Kozar, notre démon national, c’est l’arrogance. Une arrogance qui nous fait croire que le monde se pliera à la justesse de notre raisonnement. Ce qui échoue. Si bien que nous incriminons la « résistance au changement » du dit monde. Et que, pour faire réussir nos plans, nous prenons quelques arrangements avec nos valeurs. Affronter ses démons, c’est accepter le monde tel qu’il est. Et se demander comment lui faire entendre notre raison. Si l’on y parvient, on saura réussir dans le monde. C’est alors qu’on aura l’idée du vrai changement. Celui qui rendra durable l’entreprise. Et qu’on le mènera à bien.
Enfin, pour conduire le changement, il faut choisir une technique qui est adaptée à la complexité de l’entreprise moderne : le changement planifié. Et renoncer au « changement dirigé », autrement dit au passage en force. (Autre conséquence naturelle de notre arrogance ?)

Ose penser

« Quand j’étais à l’école, ils m’ont demandé ce que je voulais être plus tard. J’ai répondu ‘heureux’. Ils m’ont dit que je n’avais pas compris la question, et je leur ai répondu qu’ils n’avaient pas compris la vie. » Jean-Jacques Auffret publie une citation par jour (inscription ici). Celle-ci est de John Lennon.

Et elle m’a plongé dans une profonde réflexion. Elle m’a rappelé une histoire racontée par Christian Kozar. On présente un colis à un comité de direction et on lui demande ce qu’il y a dedans. Les hypothèses fusent. On fait la même chose avec des enfants. Ils ouvrent la boîte.

Nous sommes programmés par la société. C’est certainement utile, mais cela peut se révéler un piège. Pour l’éviter il faut, probablement, « oser penser« , comme disait Kant.

Qu’est-ce qu’un leader du changement ?

La science du management anglo-saxonne étudie en long, en large, et en travers, les caractéristiques des « leaders », c’est-à dire des personnes qui réussissent à transformer les entreprises. Et si je m’y mettais ?

En effet, on trouve dans ce blog plusieurs exemples de « leaders ». En les examinant bien, on constate qu’il n’y a pas de modèle unique.

Il y a ceux qui mènent le changement « d’en haut », c’est l’art du Yang. Un exemple : Christian Kozar. Il n’est pas indifférent, probablement, qu’il soit un ancien officier. En effet, le bon officier doit savoir faire, aux pires moments, des choix décisifs, et connaitre suffisamment bien l’homme pour lui demander ce qu’il peut donner, et lui dire les mots qui le poussent à sacrifier sa vie.

Serge Delwasse entre dans cette catégorie. Pour sa part, il a la caractéristique d’avoir un esprit systémique. C’est-à-dire qu’il voit exactement ce qui ne va pas dans une organisation. Ce qui l’amène généralement à faire l’envers de ce que l’on faisait jusque-là.

Mais le changement ne se mène pas que d’en haut. Il y aussi ce que certains universitaires appellent des « leaders protecteurs ». Ils sont moins flamboyants que les précédents, mais tout aussi efficaces. Voire parfois beaucoup plus, car ils ne suscitent pas le rejet. Au contraire, on sous-estime très souvent leur pouvoir réel.

Dans cette division se trouve Ronald Berger-Lefébure, qui expliquecomment il a « restructuré » une équipe de management familiale, mais aussi Dominique Delmas, un de mes cobloggers. Dominique illustre une caractéristique curieuse de ce type de leader : une main de fer dans un gant de velours. C’est un homme qui veut construire un monde durable pour ses enfants, et qui n’est jamais à bout de ressources, et de patience, pour parvenir à ses fins.

Le meilleur leader du changement est un homme indestructible. Il est stimulé par l’échec. (Ce qui est la définition de l’optimisme selon Martin Seligman). Ne serait-ce pas le cas d’Amélie Faure ?