Leadership et changement

On m’interpelle souvent en me disant qu’il n’y a pas de changement sans volonté ferme du dirigeant. Je réponds que toute mon expérience est la preuve du contraire.

À la réflexion, je pense que les universitaires ont tout de même raison. Que disent-ils ?

Il n’y a pas changement sans « feeling of urgency » comme l’affirment les Anglo-saxons. Edgar Schein parle « d’anxiété de survie ». Et John Kotter pense que le « leader », sous entendu dirigeant, la crée.

En fait, je ne suis pas certain qu’il ne puisse pas y avoir changement sans leader (printemps arable ?). Avoir un leader est un avantage, certes, mais pas besoin qu’il soit à la tête de l’organisation. Un DRH, par exemple, peut faire des miracles. (Ou même un stagiaire.)

Par contre, on ne peut rien changer s’il n’y a pas une motivation, quelque part, qui n’est pas susceptible de fléchir. D’où l’utilité des crises (la « burning platform » chère aux consultants).

Compléments :

KOTTER, John P., Leading change, Harvard Business School Press, 1996.
SCHEIN, Edgar H., The Corporate Culture Survival Guide, Jossey-Bass, 1999.

Lamentable dirigeant ?

The Economist cite des enquêtes sur les patrons de grandes entreprises qui montrent que leur vie est faite de réunions et qu’ils ne pensent quasiment pas à long terme, estimant que c’est le rôle des cabinets de conseil.

L’article contraste cette attitude avec celle de Bill Gates. (What do bosses do all day?)

Analyse de John Kotter : nos entreprises sont dirigées par des « managers », des administrateurs, mais pas par des « leaders », des gens qui savent concevoir et mener à bien le changement ? (L’entrepreneur, Bill Gates par exemple, est un leader.)

Pourquoi j’aime le changement

Livre sur le changement écrit par un psychologue. Beaucoup de choses intéressantes. Mais pas très gai et pas beaucoup d’effet de levier. On classe la population en fonction de ses nuances d’appétence pour le changement, et on planifie, scrupuleusement, en fonction… Très programmatique ?

Mes 25 ans d’expérience du changement n’ont jamais été comme cela. Ce fut, et c’est, rapide, animé, enthousiasmant, imprévisible. Le souffle de l’aventure et des grands espaces. Je n’ai vu que quelques personnes de l’organisation, et pourtant elle s’est transformée en bloc. Pourquoi cette différence me suis-je demandé ? J’ai fini par trouver la réponse suivante :

Employé plus ou moins junior ou consultant, j’ai toujours été un « leader » des changements auxquels j’ai participé. En fait j’ai une vision américaine du changement.

John Kotter a écrit « leading change ». Pour lui, et pour l’Américain en général, le changement c’est la promesse de lendemains qui chantent. Le « leader » a la vision de cet avenir si désirable, peut-être même le crée-t-il ?, il le montre et on y court. (Feeling of urgency disent les Anglo-saxons.)

Par contraste, notre perception du changement est passive, subie : difficulté, souffrance, martyr, purgatoire.

Compléments :

J’apprends que pour réussir le changement il faut être résilient. Quel effroyable mot. Chez moi la vertu cardinale est l’optimisme.

Les dons de la femme pour le changement

Je fais une présentation à l’association des femmes chef d’entreprise du 92. J’explique que j’ai constaté que la femme est remarquablement douée pour le changement (alors que l’homme ne l’est particulièrement pas), et que ses caractéristiques correspondent à ce que John Kotter a défini comme étant celles du « leader » (du changement).

Une participante avance une explication que je n’avais jamais rencontrée jusque-là : la femme a un corps qui est en changement permanent.

Croissance impossible ou société dévastée ?

Pourquoi les salaires stagnent-ils depuis les années 70 ? Une question que se posent les économistes américains, et que d’autres devraient examiner. Il y aurait deux thèses. Stagnation or inequality.

L’automatisation a liquidé les qualifications intermédiaires, et les pays émergents les sans qualification. Résultat : lutte des classes.
Il n’y a plus rien à inventer. La croissance c’est fini. Et ce qui croît (Internet) ne crée que peu d’emplois. Pas de croissance signifie moins d’État : la société n’en a plus les moyens.

Ces deux thèses rejoignent certaines de mes observations. En particulier, il me semble qu’il y a panne d’innovation.

Mais je ne suis pas sûr que ce soit la fin de la croissance.

Dans toutes les entreprises que je rencontre, je constate partout un énorme potentiel inexploité. Comme disait John Kotter elles sont « over managed and underled », elles sont dirigées par des gestionnaires non par des entrepreneurs.
Le moteur de la croissance, c’est la « division des tâches », selon Adam Smith. C’est-à-dire la spécialisation. Ne pourrions-nous pas être (beaucoup) plus spécialisés ?

Bref, entre les deux thèses je penche pour l’âge des ténèbres victorien.

Maintenant, il est aussi possible que l’on veuille une société qui ne se spécialise pas. Mais alors, je ne comprends pas bien la nécessité d’un État maigre. L’État représente la dimension sociale de l’existence, et celle-ci est par nature importante, au moins si l’on en juge par le temps que lui consacraient les sociétés qui nous ont précédés (y compris la récente société paysanne).

Les médias sociaux expliqués à mon boss

KABLA, Hervé, GOURVENNEC, Yann (sous la direction de), Les médias sociaux expliqués à mon boss – Par ceux qui en font et pour ceux qui aimeraient (mieux) en faire, Éditions KAWA, 2011. Ce qu’il faut savoir sur les médias sociaux, quand on veut les mettre en œuvre dans l’entreprise. Livre d’entretiens avec des phares du domaine, en France et aux USA.

Ce que j’en retiens est qu’il y a de « bonnes pratiques ». Par exemple, une grande entreprise technologique doit faire discuter ses techniciens star avec son marché (au moins) par le biais de blogs, elle doit faire appel aux bloggers quand elle organise un événement avec ses clients… à chaque fois, il existe une autre série de « bonnes pratiques » pour régler la chose. Mais, finalement, tout est une question de mise au point par essais et erreurs, d’expérience accumulée.

Par exemple, un blogger d’une grande entreprise explique qu’il blogue en dehors des heures de travail, de façon à pouvoir le faire en toute indépendance d’opinion. Mais cela ne revient-il pas à travailler gratuitement ? Comment l’entreprise peut-elle s’assurer qu’il ne nuit pas à son image ?… L’art est difficile !

Commentaire :

Le livre parle beaucoup de retour sur investissement. Les directeurs de la communication ne comprennent pas les médias sociaux et aimeraient une démonstration mathématique de leur rentabilité ?

Il leur suffit de regarder la Chine, l’Iran et quelques autres pour comprendre que les médias sociaux font les révolutions. Les contrôler est une question de vie ou de mort. B A BA de l’écriture du « plan média » : quand un média est utilisé par des leaders d’opinion du marché, il faut le maîtriser. Alors seulement entre en ligne de compte le coût de l’investissement : il faut disposer d’une maîtrise « satisfaisante » pour un coût aussi faible que possible.

En fait, comme pour toute nouveauté, ce n’est pas la raison qui fera entrer les médias sociaux dans l’entreprise, mais le panurgisme. On en est à la phase « early adopters ». La masse moutonnière des suiveurs se prépare. Non seulement, lorsqu’ils arriveront, il ne sera plus question de ROI, mais beaucoup d’entre eux investiront alors qu’ils n’auraient pas dû.

Compléments :

Plans médias, leaders, early adopters et suiveurs voir KOTTER, Philip, Marketing management, dernière édition.
L’exemple d’Orange Business Services, donné dans le livre, forme d’optimum ? Emploi important des ressources internes et de ressources gratuites (bloggers), en jouant au maximum sur leur motivation, mise à leur disposition de moyens peu coûteux (plates-formes de blog, réseaux…), etc.
Que l’octogénaire Bill Marriott ait été un pionnier des médias sociaux et que les directeurs de la communication surdiplômés soient incapables de comprendre de quoi il s’agit en dit long sur ce qu’est un entrepreneur (voir aussi ceci) et sur l’incapacité de l’enseignement à apporter autre chose que des complexes de supériorité ?

Modes de management

Mes élèves de Dauphine semblent avoir une tendresse particulière pour John Kotter. Mais qui peut se vanter d’avoir utilisé ses théories pour réussir quoi que ce soit ?

Elles reposent sur la notion de « leader », un homme qui sait « conduire le changement ». C’est-à-dire qui comprend, avant tout le monde, la nécessité du changement, de formule simplement ce changement, puis amène son organisation à le réussir. Or, comme le dit Kotter, c’est l’inné et l’acquis qui font de nous un leader. Le bon dirigeant doit favoriser l’émergence de telles personnalités et leur fournir la carrière qui leur permettra de se développer.

Lire Leading change est comme écouter parler de Michael Jordan : ça ne vous transforme pas en champion de basket, mais vous savez ce que fait un champion de basket. Au mieux cela peut-il inspirer un autre champion, ou un entraîneur.

Il en est de même de Blue Ocean, une mode de management récente. Tous les dirigeants que je connais qui ont voulu l’appliquer ont échoué, d’autres m’ont dit avoir découvert qu’ils avaient appliqué la technique a posteriori.

Il en est de même de toutes les modes de management. Elles décrivent ce que l’on obtient en cas de succès, mais elles ne disent pas comment réussir. Cela tient à leur mode de conception : elles sont construites sur l’analyse de succès.

Emprunter sans conviction

Pourquoi notre Président veut-il un emprunt national ? Mystère éclairci : il va nous demander que faire de l’argent que nous lui aurons donné.

Tel que c’est parti (le gouvernement va convoquer des « comités ») on aura droit aux 300 pages du rapport Attali. (Et si je proposais le financement du système d’aération de mon immeuble ?)

Une suggestion de prochaine initiative politique : la danse de la pluie ! Pourtant jamais la situation n’avait été aussi facile à décoder : nous sommes en crise, et le développement du monde n’est pas durable ! ça devrait agiter quelque chose chez nos politiques. Même pas, ils ressemblent à une poule qui aurait trouvé un couteau. Pour eux les problèmes du pays sont une abstraction.

Nouvelle justification d’une de mes thèses d’explication de la crise ? Selon la terminologie de John Kotter, les « managers » ont remplacé les « leaders » à la tête des pays et des entreprises. Les managers sont des gens de rite, de moyen (l’emprunt), qui ne savent pas poser un problème (comment résoudre une crise ?) ; les leaders sont des solveurs de problèmes.

Notre monde n’est que règles, pas surprenant que ceux qui y triomphent soient ceux qui savent les manipuler. Mais, pour conduire le changement, il faut sortir des idées reçues, se forger des convictions. Paradoxe : nous plaçons à notre tête les gens les moins capables de nous diriger.

Homme politique idéal

Un sondage donne des résultats inattendus : des Français qui croient, massivement, en l’Europe, et qui veulent qu’elle s’étende, y compris à la Turquie.

Alors pourquoi ne votent-ils pas ? Peut-être parce que les politiques ne parlent pas d’Europe. Nouvelle prédiction auto-réalisatrice ? Les politiques n’aiment pas l’Europe, on ne vote donc pas pour eux, ils en déduisent que nous n’aimons pas l’Europe ?

Notre démocratie n’est pas dirigée par les hommes politiques qu’elle mérite. Qui devraient-ils être ? Probablement des leaders selon Kotter :

Le leader est capable de faire un diagnostic objectif des problèmes et désirs de la nation ;
il sait concevoir une solution élégante à la question qu’il a dégagée ;
il sait la mettre en oeuvre de manière impeccable.

Ce n’est pas pour autant que leader = technicien sans saveur : chaque famille politique a son savoir-faire et possède des techniques qu’elle est habile à utiliser, techniques plus ou moins bien adaptées à une situation donnée. Il y a des solutions de gauche et de droite à un même problème.

Nos politiques sont particulièrement insatisfaisants sur les points 1 et 3. Devons-nous nous en débarrasser ? Non, ils peuvent se corriger. Voici comment les aider :

mesurer leurs scores,
leur montrer que leur avenir ne tient qu’à l’amélioration de leurs résultats.

Un système d’indicateurs, voilà ce qui devrait plaire à notre président.

Crise : destruction destructrice

Simon Johnson propose une explication de la crise américaine (mère de la crise mondiale) : la destruction des règles qui assuraient l’équilibre des pouvoirs entre organismes économiques. Le phénomène se reproduit périodiquement ; si l’on en croit l’histoire, il faudra 10 ans pour reconstruire cette infrastructure de règles. C’est intrigant :

L’idée d’une législation qui cherche à maintenir l’équilibre des forces rappelle la théorie de Rousseau selon laquelle il ne peut y avoir de liberté sans égalité, égalité étant justement entendue au sens de Simon Johnson : égalité de forces (et non au sens de l’égalitarisme moderne).
Pour moi la crise vient du manque de solidarité du tissu social (la société occidentale est individualiste), qui est périodiquement pris de passions et de peurs (« greed and fear »), incontrôlables de ce fait. M.Johnson aurait une vision un peu plus organisée de la société que la mienne. Pourquoi pas.
La théorie de Simon Johnson est corroborée par Galbraith, notamment, qui observe que les classes économiques cherchent en permanence à court-circuiter les règles qui les contrôlent de manière à déconnecter l’économie de la réalité. Les crises, dans ces conditions, correspondraient au succès périodique d’attaques de parasitisme.
L’idée de la reconstruction du tissu social prenant une décennie rejoint les observations de John Kotter concernant la rénovation de la culture d’une organisation qui demanderait une quinzaine d’années. Mais cette rénovation a-t-elle commencé ? Une erreur concernant M.Obama est qu’il n’est pas un « leader » du changement désiré par M.Johnson. Certes il a parlé de changement pendant sa campagne, mais ça n’en fait pas Roosevelt. En effet, il a commencé à batailler en 2006, époque de béatitude capitaliste. Son projet était probablement celui de Tony Blair : pousser le marché au maximum de son efficacité (il est entouré de prix Nobel) mais en répartir les profits d’une manière plus socialiste que par le passé (= changement). C’est pour cela qu’il replâtre. Il est donc possible que la réparation n’ait pas commencé, et que les palliatifs utilisés ne fassent que la rendre plus difficile.

KOTTER, John P., Leading change, Harvard Business School Press, 1996.