Détournement

Pourquoi j’ai mangé mon père est l’histoire d’un homme des cavernes de génie. En un tour de main, il invente tout. Le feu, la cuisine (qui libère l’esprit de la digestion), la domestication, la flèche… Pour le bien de l’humanité. Mais ses bonnes intentions tournent mal, et ce qui était recherche scientifique devient mythe.

Cela semble le destin de l’humanité. Comme je le disais au sujet de la sociologie : l’esprit des pionniers a été, curieusement, trahi. Et cet esprit, c’était celui de la science.

Comment expliquer ce phénomène ? Théorie du leader et du manager de Philip Kotter ? Il y a quelques rares personnes qui voient loin, et la plupart des autres qui appliquent ?

Un travail pour le véritable sociologue que j’appelle de mes voeux ?

Invention du changement

Un doute m’a pris. Depuis plus de dix ans, mes livres parlent de changement. J’essaie de définir les lois du changement social. Plus exactement, les moyens de faire se transformer une société. J’ai l’impression de ne rien dire de très nouveau. Et si je me trompais ?

En creusant le sujet, voici ce que je constate :

Je suis surpris du peu de définitions que l’on donne de changement. C’est un peu comme si le mot n’avait pas besoin d’être expliqué, qu’il allait de soi.
On présente comme « le » changement, des changements spécifiques, qui sont adaptés à un type particulier de contexte, de structure sociale (par exemple, une équipe, une bureaucratie….).
Très souvent, aussi, le changement n’est pas neutre. On sous entend que le changement, c’est faire « le bien ». Et qu’il n’y a qu’une façon de procéder. Cela semble le cas de Kurt Lewin, qui veut édifier une société démocratique.
Paul Watzlawick parle de changement un peu comme moi. Mais il s’intéresse à de petits systèmes. Ce qui semble un cas particulier. Encore une fois.
En termes de démarche, celui dont je semble le plus proche est John Kotter. Sa démarche est pragmatique. Il observe les gens qui font bouger les entreprises (ce d’où je viens), et il essaie de comprendre comment ils procèdent. Cependant, je pense qu’il a raté la dimension systémique du changement. Et je ne suis pas certain que le changement demande fatalement un leader. En outre, il parle de changements particuliers.

HBR’s 10 must reads on Change Management

Un recueil d’articles de la Harvard Business Review concernant la conduite du changement. Le plus surprenant, peut-être, est que ce livre, pourtant fait de best sellers de la conduite du changement, va à l’encontre des pratiques de l’entreprise. Nos méthodes usuelles sont condamnées à l’échec !

On retrouve le fameux Leading change de John Kotter. Il explique que réussir un changement au résultat durable est beaucoup plus compliqué que ce que l’on pense. Et que les moyens pour ce faire sont beaucoup plus importants qu’on ne le croit. (Pourquoi nos changements ratent-ils ? Parce-que, contrairement à nos idées reçues, « la transformation est un processus, pas un événement ».)
Deux articles de Michael Beer montrent que les techniques programmatiques, traditionnelles, de conduite du changement, ne fonctionnent pas.
Un article sur la méthode DICE explique comment évaluer les chances d’un changement.
Une technique pour débloquer la résistance qui se produit lorsque le changement suscite chez nous des idées qui se contredisent.
Comment ne pas crever au champ d’honneur ? Et comment conduire le changement sans pouvoir.
Et quelques articles moins enthousiasmants, parce qu’ils me semblent plus difficiles à mettre en œuvre. Par exemple, un article sur le changement comme « tipping point », un autre sur le sauvetage d’un hôpital, et un dernier sur une tentative par le patron d’IBM de changer la culture de sa société. Ce PDG me semble avoir voulu recréer l’IBM des origines. Mais je ne suis pas sûr qu’il ait vu ce qui était nécessaire pour cela : un processus de création d’innovations qui donne un avantage décisif à l’entreprise.

Un retour aux sources, pour moi. C’est en lisant ce type d’articles que j’ai compris que mon expérience était à la fois cohérente avec ce qui se disait des sciences du changement, et avait des choses à leur apporter.

Principe de management : exploitation de l’homme par l’homme ?

John Kotter, Le gourou du changement, conseille aux entreprises de construire une organisation, spécifique, à base de réseaux informels, pour conduire le changement. Une organisation parallèle à la hiérarchique.

C’est ce que disent mes livres depuis dix ans, et plus. Je devrais être content. Et pourtant, je soupçonne qu’il a loupé quelque chose. Le principe fondateur même du management de l’entreprise moderne.

Si la logique du dirigeant est de s’enrichir, alors il a intérêt à prendre la part du lion de la masse salariale de son entreprise. Ce qui le conduira à s’entourer de machines et d’exécutants qu’il paiera le moins possible. Pour compenser leur stupidité, il les fera obéir à des procédures tayloriennes. (C’est d’ailleurs pour cela que Taylor a développé ses procédures : pour se débarrasser de personnels dont la compétence était un pouvoir.)

Un réseau de conduite du changement nie cette logique. Pas tant par son coût (quasi nul, en tout cas très inférieur à celui des dispositifs de passage en force actuels), que parce qu’il reconnaît, et développe, l’importance de certains membres de l’organisation.

Changement et systémique : comment rater un changement ?

J’ai parlé des classiques travaux de P.Kotter sur le changement dans le billet précédent. J’ai un reproche à lui faire.

Il n’a pas lu la systémique. Celle-ci explique que ce qui fait rater le changement est qu’il est de « premier ordre », c’est-à-dire que celui qui le mène s’enferme dans un cercle vicieux. « Le problème est la solution ». Pour réussir, il faut changer le système, c’est-à-dire refuser ses règles. Changement de deuxième ordre.

Pour moi, le « leader » est un homme du deuxième ordre. Il échappe à la pensée unique. Du coup, contrairement à ce que dit P.Kotter, le changement ne prend pas des années, il est extrêmement rapide (du moins en ce qui concerne son mouvement décisif).

Va suivre une série d’illustrations, tirées de bides fameux :

Leading change de John Kotter

Je parle souvent de J.Kotter et de ce qu’il appelle leadership, mais ce blog n’a jamais dit grand-chose de ses travaux. Voici les 8 étapes du changement, selon lui et ma version de Leading change, qui est fort ancienne :

Créer un sentiment d’urgence. Pour mettre les personnes concernées en marche, il faut qu’elles soient convaincues de l’importance des mesures proposées, en quelque sorte qu’il s’agit d’une question de « survie »
Créer une coalition. L’union faisant la force, il faut commencer par convaincre des responsables clés : leaders, mais aussi organisateurs qui consolideront les premiers succès en des processus durables.
Définir une « vision ». Il s’agit de définir l’objectif poursuivi sous la forme d’un message court et marquant, facilement appréhendé.
Communiquer. Le message doit être répété inlassablement (mais adroitement) et être illustré par le comportement des dirigeants.
Donner aux employés les moyens de faire bouger les choses. Cela afin qu’ils éliminent les obstacles qui pourraient faire qu’ils se découragent et attribuent leur échec aux nouvelles idées.
Gagner des petites victoires rapides. Elles donnent envie de croire au changement.
Consolider les gains. Le processus doit se traduire dans un changement des attitudes, or il est coutumier qu’une fois les premiers succès passés, les équipes reviennent à leurs anciens usages.
Ancrer le changement dans la culture de la société. Il doit s’appuyer sur des caractéristiques clés de cette culture (qu’il réoriente), à terme il doit « entrer dans les réflexes ».

Choisir un président (4) : leadership

La théorie du leadership joue un rôle central dans la culture anglo-saxonne et dans les cours de MBA. Peut-on l’appliquer à nos élections ?

Traditionnellement, le leader est le pasteur du troupeau. Aurions-nous besoin d’un Führer ? En fait, la définition des théories du management sont plus acceptables pour notre amour-propre. Le leader, selon John Kotter (Leading change), est l’homme qui sait « conduire le changement ». Il a une vision pour l’avenir du groupe, et elle réussit.

Cette vision (parfois appelée « stretch goal ») paraît évidente à tous. Autrement dit, il y a probablement de l’intérêt général là-dedans, comme chez Kant et Rousseau. Mais cela va peut-être plus loin que chez eux : l’intérêt général pourrait avoir besoin d’une « réinvention » pour être opérationnel. C’est d’ailleurs ce que dit Chester Barnard (The Functions of the Executive), un autre théoricien des sciences du management.

Dans l’entreprise, cette réinvention se nomme nouveau « modèle économique ». Pour une nation on parlera de « projet de société ». Un tel « projet » n’est pas unique. Ce qui compte est qu’il réponde aux problèmes perçus par la nation – qui se résument probablement à l’idée que notre situation n’est pas « durable ». Et ce n’est pas « the one best way » de Taylor, un processus pour machine. C’est un problème à résoudre ensemble, le leader donnant un objectif à atteindre et une méthode de travail au groupe.

Napoléon fournit une métaphore explicative : s’il a le génie de la stratégie, il ne peut réussir sans son armée. Paradoxalement cette stratégie semble à la dite armée la solution de la bataille, alors que c’est à elle de se sacrifier pour la gagner.

Le leadership dans les organisations

March, James G., Weill, Thierry, Le leadership dans les organisations, Les presses de l’École des Mines de Paris, 2003.

Un cours de James March qui saborde le mythe du dirigeant héro. Une réflexion sur la question du leadership stimulée par quelques classiques de la littérature internationale : d’Othello à don Quichotte.

Message principal : le dirigeant doit être ce qu’il n’est pas aujourd’hui. Il doit être un plombier et un poète (voir Qu’est-ce qu’un leader ?) Et surtout, il ne doit pas croire à sa propre légende : il n’est pas un surhomme.

Commentaires :

Je ne trouve pas ce livre à la hauteur de l’œuvre de James March, si j’interprète correctement :

Il ne voit du dirigeant que son intellect (qu’il juge fort moyen), alors que, à mon avis, le dirigeant est surtout formé par la société pour tenir un rôle, comme nous tous.
Curieusement, il ignore la littérature sur le leadership. Celle-ci dit que le « leader » est celui qui sait mener le changement. Ce leader voit, et met, de l’ordre dans un chaos apparent. Ces personnes sont rares, mais j’en ai rencontré, y compris chez mes étudiants, ce qui me fait penser que cette théorie est juste. Ce que décrit March, ce sont l’opposé des « leaders », ce que Kotter appelle des « managers », c’est-à-dire des professionnels du rite et non de la raison (ce qui n’est pas une condamnation : notre vie est avant tout faite de rites). D’ailleurs, sa vision du plombier et du poète rejoint l’analyse de Chester Barnard, qu’il ne cite pas.
Il confond innovation avec leadership. Il croit pouvoir dire que le dirigeant utile est celui qui explore des idées imprévues, folles. Mon expérience me laisse penser plutôt que le leader voit ce que nous ne voyons pas, mais qui est évident. (Comme en physique, c’est une question de modélisation.) D’ailleurs, les travaux de Robert Merton sur l’innovation montrent qu’elle est plutôt sociale qu’individuelle (on crédite une personne de la trouvaille, mais un grand nombre était sur la bonne piste). Et d’ailleurs, cela est aussi vrai dans l’art, où les écoles succèdent aux écoles.

Compléments :

BARNARD, Chester, The Functions of the Executive, Harvard University Press, 2005.
MERTON, Robert K., On Social Structure and Science, The university of Chicago press, 1996.
KOTTER, John P., Leading change, Harvard Business School Press, 1996.

HP : de charybde en Scylla ?

HP débarque son PDG et le remplace par un ancien d’eBay. Des métiers qui n’ont pas grand-chose à voir…

Nouveau mauvais choix d’une longue série ? (Board game)

En période de changement, l’entreprise a besoin de « leaders », au sens de John Kotter, c’est-à-dire de dirigeants capables de concevoir une vision de son métier et de son avenir, qui lui soit propre et unique ? (HP vend son âme)

HP vend son âme

HP se débarrasse de ses PC, parce que le marché de la technologie ne donne que de petites marges et elle achète (très cher) une société anglaise parce qu’elle estime que ses logiciels d’aide à la décision sont essentiels pour la bonne gestion des entreprises. En fait, HP « singe IBM ». (Aping IBM)

A-t-on ici une illustration de la différence entre un leader et un manager (selon John Kotter) ? Le leader (Steve Jobs) a une vision, et il transforme l’univers, le manager (M.Apothecker, le dirigeant de HP) ne sait que copier ?

Compléments :

KOTTER, John P., Leading change, Harvard Business School Press, 1996.