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The One Best Way : la vie de Frederick Taylor

Il est surprenant à quel point les idées de Frederick Taylor ont eu d’influence.

Taylor est l’inventeur du « managent scientifique » et la première personne à porter le titre de « consultant en management », semble-t-il. Le contrôle de gestion, les processus, le « benchmarking », le « knowledge management », les « best practices », etc. c’est lui !

C’est aussi lui qui a remplacé les managers intermédiaires « cols bleus » par des hordes de « cols blancs » devant mesurer, consigner les meilleurs pratiques, les faire appliquer. Ce sont aujourd’hui les consultants, les qualiticiens, les contrôleurs de gestion… (Dans Organizations, March et Simon écrivent la science du management est construite sur l’hypothèse que l’organisation humaine est une machine !)

Comment est-ce que des idées incorrectes (mais non dénuées de bons sentiments) ont pu exercer une telle emprise sur notre société ? Et ce d’autant plus que les applications que Taylor en a faites ont été peu concluantes (sauf lorsqu’il les appliquait aux machines-outils) et qu’il a été congédié, brutalement, par ses clients ?

Il est frappant de voir à quel point Taylor était le fruit des a priori culturels américains. Le pouvoir de séduction qu’il exerce provient peut être d’une résonance culturelle. Résonance présente aussi en France, un des pionniers de l’application du Taylorisme, et qui en demeure l’un des champions.

Une biographie remarquable d’un homme dont les idées n’arrêtent pas de marquer nos vies.

(A lire aussi : la critique faite par le professeur J.P. Schmitt. Il explique que les idées de Taylor conduisent à l’opposé de ses intentions : l’hypothèse de l’organisation machine et la notion de performance sont incompatibles. Ce qui est évident : on se prive de l’intelligence humaine !
Inquiétant, lorsque l’on sait que la « pensée » qui domine le conseil et le management des entreprises est fondamentalement taylorienne.)

Reengineering : qu’est-ce ?

J’ai commenté un billetde Dominique Delmas en disant qu’il avait fait un reengineering. Où ai-je pêché ce barbarisme ? Voici un extrait d’un de mes livres :

Frederick Taylor (1856-1915) semble avoir été la première personne à porter le nom de « consultant en management ». Son travail sur le « management scientifique » a marqué de manière indélébile l’organisation des entreprises occidentales et le conseil en management moderne.
(…) Son apport fondamental a été la notion de « processus », c’est-à-dire la suite de « mouvements élémentaires » qui permet d’obtenir un résultat donné à partir de ressources elles aussi données. Parler de mouvement élémentaire pour une machine est correct, mais qu’en est-il pour l’homme ? Pourtant, Taylor n’a jamais douté qu’il existait. La base de son édifice est ainsi que l’homme peut-être programmé.
L’obsession de Taylor était d’appliquer la science à l’optimisation de ce processus (c’est-à-dire de pousser au maximum la production), ce que l’on appellerait maintenant un « reengineering ». Sa technique consistait soit en une expérimentation systématique, soit en l’observation des « meilleurs » ouvriers (c’est-à-dire les plus rapides), afin d’en déduire les « meilleures pratiques » (les suites de mouvements les plus rapides), chaque mouvement étant chronométré indépendamment. Voici les origines du « benchmarking ».
Une fois l’optimum découvert, il le consignait dans des procédures que devaient appliquer les ouvriers. On reconnaît le « knowledge management » du consultant (car, pour lui, connaissance égale procédure).

Autrement dit un reengineering est une nouvelle conception des procédures de travail de l’entreprise, de manière à ce qu’elle gagne en productivité. Le terme lui-même est associé à Michael Hammer, un professeur du MIT, qui en a fait un grand usage dans les années 90. Bienvenue dans le monde du conseil en management !

Dans une prochaine série de billets, on verra:
Compléments :
  • Mon livre est : Conduite et mise en œuvre du changement : l’effet de levier, Maxima 2003 et 2007. Mes sources concernant Taylor : KANIGEL, Robert, The One Best Way: Frederick Winslow Taylor and the Enigma of Efficiency, Viking, 1998.

Taylorisation de l’économie

Les qualifications intermédiaires sont victimes des transformations de l’économie dit la presse américaine. Elles ont été éliminées par l’informatique. D’où chômage structurel. Idem partout. En creusant cette découverte inattendue, j’en suis arrivé à une idée curieuse :
C’est ce management intermédiaire qui est la cheville ouvrière du changement. S’il a été liquidé, cela explique pourquoi je constate que les entreprises ne savent pas conduire le changement. Mais aussi pourquoi on me demande de plus en plus de parler de changement. (Je pensais apporter du nouveau au monde, alors que je ne fais que lui rendre la mémoire ?)
Bref, en croyant faire gagner en productivité l’entreprise, on l’a privée de ce qui lui permet d’évoluer.
Compléments :
  • Je viens de comprendre que ce diagnostic correspond exactement à ce que dit le rapport sur le bien-être au travail remis au premier ministre en début d’année. L’entreprise n’a plus d’encadrement digne de ce nom, qui ait du pouvoir et qui sache faire son travail de management.
  • Cette élimination des « contremaîtres » était la grande idée de Taylor. La raison pour laquelle il voulait s’en débarrasser explique probablement pourquoi le management intermédiaire a été victime d’une purge : il avait beaucoup trop de pouvoir et de compétences, il était difficile à manœuvrer. (KANIGEL, Robert, The One Best Way: Frederick Winslow Taylor and the Enigma of Efficiency, Viking, 1998.)
  • Sur le rôle du management intermédiaire dans le changement : HUY, Quy Nguyen, In praise of middle managers, Harvard Business Review, Septembre 2001.

The one best way

Taylor était convaincu que tout problème a « une seule bonne solution ». Probablement du fait de ma formation scientifique, j’ai longtemps pensé comme lui.

Lorsque j’ai été nommé à la direction de la stratégie de mon premier employeur, j’ai voulu trouver la méthode qui montrerait à tous où aller. J’ai donc lu des livres de marketing, que j’ai transformés en procédures. Mais ça ne marchait pas : on était épaté par mes démonstrations, pas plus. J’ai pensé que mon erreur était de ne pas avoir démontré qu’il n’y avait pas meilleur moyen d’employer les ressources de la société. J’étudie les techniques de « business planning ». La direction financière est enchantée. Mais c’est tout. J’ai enfin l’idée de passer, indirectement, au dessus de la tête des dirigeants de la société pour toucher son président. Succès. C’était un homme d’argent, pas eux.

Voilà des mois et des années que j’essaye d’augmenter / La portée de ma bombe / Et je n’me suis pas rendu compte que la seule chose qui compte /C’est l’endroit où c’qu’elle tombe

Lorsqu’un problème a une seule bonne solution, il suffit de la trouver pour que tout homme de raison s’y rallie. Du coup, il n’y a plus besoin de l’expliquer. Et celui qui ne veut pas reconnaître sa vérité est un malfaisant. Mais nous avons tous nos critères de jugement. On ne peut pas réussir un changement si l’on n’a pas compris qu’il devra obéir aux lois de la complexité humaine.

KANIGEL, Robert, The One Best Way: Frederick Winslow Taylor and the Enigma of Efficiency, Viking, 1998.

Changer de changement

Deux familles de techniques de conduite du changement ont voulu réformer les entreprises américaines. Toutes ont généré des Management fad qui se sont mal terminées.
  1. L’héritage de Taylor. Nous dicter nos actes par des procédures. Qualité totale, Knowledge management, Benchmarking, Reengineering, progiciels de gestion (ERP et CRM)…
  2. L’université américaine s’insurge. Les techniques précédentes sont « bureaucratiques ». Or la bureaucratie, c’est la rigidité et la rigidité ne résiste pas à l’innovation. La seule organisation adaptée à l’innovation est l’adhocratie, terme qui semble inventé par Henry Mintzberg. C’est une joyeuse désorganisation créatrice dont sortent des idées géniales. Le management de l’entreprise ne sert qu’à y mettre un peu d’ordre. C’est ce qu’on m’a dit à l’Insead en 92-93. Sous la nouvelle économie, l’adhocratie est devenue le marché : il fallait installer le marché dans l’entreprise. C’était le moyen de la rendre performante.
Curieux, n’est-ce pas : pour rendre efficaces leurs entreprises les Américains ont essayé la bureaucratie et le marché, pourquoi pas la démocratie ? En termes de technique de conduite du changement, la démocratie s’appelle l’ordinateur social. Il fonctionne comme le jury populaire à quelques ajustements près. Car la démocratie ce n’est pas le droit de vote, c’est le débat d’idées qui amène une nation à un consensus, qui n’est pas un compromis mais une nouvelle idée qu’a fait surgir le débat. L’ordinateur social c’est aussi l’adhocratie. Mais une adhocratie qui est limitée à un groupe de personnes et non une anarchie qui a gagné l’entreprise.
(PS. Depuis que j’ai écrit ce texte, j’ai découvert que Kurt Lewin, qui est à l’origine des travaux modernes sur le changement, pensait aussi que la démocratie était l’avenir du changement. Il ne semble pas avoir été entendu…)
Compléments :
  • Le droit de vote n’est pas la démocratie pour plusieurs raisons. Il donne le pouvoir au plus nombreux. Ce qui n’est pas satisfaisant. Ensuite parce que le résultat dépend de la méthodologie de sélection choisie. Une constatation faite par Condorcet et peut-être par quelques prédécesseurs, et qui a valu quelques prix Nobel : GAETRNER, Wulf, A Primer in Social Choice Theory, Oxford University Press, 2006.
  • En fait, l’adhocratie n’est autre que le fonctionnement de la « start up » archétype de l’entreprise innovante. Voir Aprimo et People Express.
  • MINTZBERG, Henry, Structure et dynamique des organisations, Éditions d’organisation, 1998.
  • La gestion de l’entreprise par le marché : HAMEL, Gary, Reinvent your company, Fortune, 12 Juin 2000. Voir aussi : Grande illusion.
  • Sur le jugement par jury : Justice américaine.
  • Sur Taylor : KANIGEL, Robert, The One Best Way: Frederick Winslow Taylor and the Enigma of Efficiency, Viking, 1998.
  • Sur les ERP : DAVENPORT, Thomas, Mission Critical: Realizing the Promise of Enterprise Systems, Harvard Business School Press, 2000.
  • Sur le reengineering : HAMMER Michael, Rengineering Work: Don’t Automate, Obliterate, Harvard Business Review, Juillet – Août 1990.

Comment implanter une nouvelle technologie

Le blog de Bertrand Duperrin dit beaucoup de choses importantes concernant la mise en œuvre d’une application Web 2.0. Des choses que l’on a longtemps ignorées. Surtout : c’est l’homme qui est premier, pas la technique. C’est le cas pour toutes les applications de la technologie. Jusqu’à aujourd’hui, à l’image de Frederick Taylor, nous avons cru que la technique devait guider l’homme. Taylor avait conçu des procédures optimales. Les ERP les ont automatisées. Mais ça ne marche pas. Un cabinet de conseil observait, dans une analyse du désastre qu’a été la mode du CRM, que l’erreur des acquéreurs était de croire que le logiciel « allait diriger l’entreprise à leur place ». La technologie a de grands mérites. Mais ils ne sont pas où on le croit :

  • Tout d’abord c’est une idée nouvelle. Une lumière dans l’obscurité. Le CRM, par exemple, permet d’ouvrir de nouveaux modes de relation au marché, et d’éliminer des tâches coûteuses et sans intérêt.
  • Une fois que l’idée d’une transformation a pénétré le crane de l’entreprise. Elle doit chercher comment remodeler son organisation, avec ses forces et ses faiblesses, pour tirer partie de l’idée. Règle : utiliser la technologie en appui de l’homme ; de façon à mettre en valeur ses atouts.

Deux exemples :

  • Un ami dirigeant. Il y a peu, il gérait une entreprise de BTP. Multiples chantiers. Son anxiété : leurs retards. Il installe un système d’information, demande aux chefs de chantier d’y enregistrer leur avancement. Rien ne se passe. Il demande aux chefs de chantier d’appeler en fin de soirée le répondeur de son assistante, elle saisira l’avancement. Succès. Tout le monde est enchanté.
  • Fin des années 80. Je rédige la stratégie robotique de Dassault Systèmes. À l’époque on disait que les Japonais allaient tuer l’industrie occidentale, grâce à leur robotisation à outrance. Nous devions prendre les devants. Ce que j’ai trouvé : si les robots étaient un flop monumental en Occident, c’est parce qu’ils devaient remplacer l’homme ; s’ils étaient un succès au Japon, c’est parce qu’ils y aidaient l’homme. Explication. Un robot qui veut remplacer un homme doit être très compliqué (6 articulations), donc très fragile. Lorsqu’il tombe en panne, ce qui est fréquent, personne ne sait le réparer, surtout pas l’ouvrier qu’il est supposé remplacer. Un robot qui aide l’homme est simple (3 articulations). S’il tombe en panne, l’homme (que l’on ne veut pas éliminer, et qui est donc bien formé), va à son secours. Quand le robot a été mis au point, on en généralise l’usage, et on le complexifie.

Conclusion :

  • La technologie nous donne l’idée du changement.
  • Mais elle doit s’adapter à la nature (apparemment irrationnelle) de l’homme, et du groupe humain.

Références :

  • Sur Taylor : KANIGEL, Robert, The One Best Way: Frederick Winslow Taylor and the Enigma of Efficiency, Penguin Books, 1999.
  • Sur les ERP, comme « processware » (mise en œuvre des processus tayloriens) : DAVENPORT, Thomas, Mission Critical: Realizing the Promise of Enterprise Systems, Harvard Business School Press, 2000.
  • Le CRM : RIGBY, Darrell K., REICHHELD, Frederick F., SCHEFTER, Phil., Avoid the Four Perils of CRM, Harvard Business Review, février 2002.
  • On retrouve dans l’exemple des robots un trait culturel : l’entreprise française veut éliminer l’homme, il est au centre de l’entreprise japonaise. Le changement peut tuer.

BCE à contre courant

Décidément le cas de la BCE est intéressant! Le journal The Economist montre qu’elle se distingue des autres banques centrales.

  • Toutes disent vouloir maîtriser l’inflation. La solution généralement acceptée est d’élever les taux financiers. Ce qui freine l’activité économique. Or l’amorce d’inflation est exogène : matières premières et prix du pétrole. Pourquoi détruire l’activité économique d’un pays, pour une inflation dont il n’est pas responsable ?
  • La BCE explique que le mouvement inflationniste « endogène » a démarré : un certain nombre de mesures montrent que les acteurs économiques attendent une hausse de l’inflation. Les autres banques semblent croire que ces indicateurs sont sans conséquences. Dès que l’activité économique refluera, les attentes se réduiront. Une réaction exagérée serait déplacée. Peut-être d’ailleurs la fermeté de la BCE permet-elle d’éviter une panique globale, qui les forcerait à une autre stratégie ? C’est un peu comme dans une course automobile : c’est à qui freinera le dernier. C’est un jeu de Pocker. Et l’UE ne sait pas y jouer?

Quelques réflexions :

  • L’économie, comme la gestion de l’entreprise, n’est pas une question de mathématiques. C’est une question d’hommes. Les gouvernants de l’Europe ne l’ont pas compris. Mais ils ne sont pas les seuls. Toutes les sciences du management sont basées sur l’idée qu’il existe « the one best way » de Frederick Taylor, une solution que l’on pourrait appliquer sans même connaître les circonstances particulières d’un problème. C’est pourquoi l’écrasante majorité des dirigeants cherche le salut dans de grandes « modes de management ».
  • Il faut, au contraire, considérer que la situation actuelle est sans précédent. Et lui chercher une solution particulière, adaptée à son tissu humain. Mes livres disent qu’avec un peu de talent et d’expérience, et avec l’appui de la science, il est possible de résoudre de manière « satisfaisante » tout problème que nous rencontrons.

Références :

Risque et contrôle de gestion

Dans la foulée de la note précédente : le contrôle de gestion, en quelques considérations désorganisées :

  • Une entreprise ce peut être des centaines de milliers de personnes. Ces personnes, grand patron, ou dernier embauché, seules ou en groupe, peuvent se retrouver à chaque instant face à un événement imprévu. Elles doivent agir. Comment s’assurer que cette action est correcte ? (Et que signifie correct ?) Voici le problème du contrôle de gestion : faire que le comportement des membres de l’organisation aille dans le sens du bien collectif.
  • Le contrôle de gestion paraît mystérieux et complexe. Le grand nombre de techniques du contrôle de gestion, et les « tableaux de bord » qui en semblent la marque de fabrique nous en donnent une idée fausse.
  • Les principes du contrôle de gestion sont intimement liés à la culture des USA, où l’on trouve ses fondateurs (on cite généralement Frederick Taylor, et Alfred Soan et ses collaborateurs). Il a été inventé au moment où les entreprises se complexifiaient (grandes unités et entreprises multi-sites) : le dirigeant ne pouvant plus les piloter à vue avait besoin de moyens indirects pour ce faire.
  • L’idée première est celle de « centre de responsabilité ». Le dirigeant de chacun de ces centres, sortes d’entreprises, signe un contrat qui définit les objectifs qu’il va poursuivre. Ces objectifs sont la traduction des « facteurs clés de succès » de son unité, c’est-à-dire les deux ou trois conditions qu’il faut absolument qu’il respecte pour qu’il apporte sa pierre à l’édifice communautaire. Les fameux « tableaux de bord » sont la traduction quantitative de ces facteurs clés. Leur rôle est d’attirer à temps l’attention du « responsable » sur la nécessité d’agir pour rectifier le cap.
  • Tout le succès du modèle est dans cette notion de « responsable ». Le nœud du contrôle de gestion est la signature d’un contrat entre égaux, qui s’engagent à respecter un objectif sur lequel ils sont mutuellement d’accord. Ce type de relation est fondamental pour la culture anglo-saxonne. Si cette confiance réciproque n’est pas présente, le contrôle de gestion bascule dans la contrainte. Il n’y a plus de responsable, de libre arbitre, chacun est piloté par des indicateurs, il est supposé suivre une sorte de procédure taylorienne. Du coup, l’entreprise devient une « bureaucratie » incapable de s’adapter. Ce mal est la menace qui plane en permanence sur les entreprises américaines (notamment), c’est à lui que la science du management attribue leur peu de durabilité.
  • De même, il n’est pas possible de conduire correctement le changement si l’on ne considère pas ceux qui vont le mettre en œuvre comme des « responsables ». Autrement dit, si on ne leur demande pas comment ils vont l’appliquer, et de quels moyens ils ont besoin pour cela. Le chèque n’est pas en blanc : leur proposition doit être discutée et approuvée avant d’être définitive. Rendre ce processus rapide, efficace, et maîtrisé, est le but de mes travaux.

Pour en savoir plus :

  • Robert KANIGEL, The One Best Way: Frederick Winslow Taylor and the Enigma of Efficiency, Viking, 1998.
  • Alfred SLOAN, My years with general motors, Penguin, 1986.
  • Sur la relation commerciale comme base de la culture américaine, et sur les dérives de ce modèle : Philippe d’IRIBARNE, La logique de l’honneur, Seuil 1993.
  • Sur la tendance de l’Amérique (et de la science) économique à considérer l’homme comme un irresponsable et sur ses conséquences : Sumantra GHOSHAL, Bad Management Theories Are Destroying Good Management Practices, Academy of Management Learning and Education, 2005, Volume 4, n°1.