Étiquette : Iribarne

Leader de Detroit

La ville de Detroit est dans un triste état. En quelques décennies elle a perdu la moitié de ses habitants, déficit (325m$), maisons abandonnées, fermetures d’écoles (45 en une année)…
Seule solution à ses malheurs, réduire la ville, réinventer son fonctionnement pour qu’il corresponde à son nouvel état. Curieusement, ses habitants considèrent cette réorganisation comme celle d’une entreprise, avec les mêmes termes. On parle d’ailleurs de « changement » comme s’il s’agissait d’entreprise, et on lui cherche un « leader », qui pourrait être le maire de la ville.
L’article : Thinking about shrinking. Et mes remarques :
  • Pourquoi les Américains parlent-ils donc systématiquement de « leaders » ? Ne sont-ils pas les apôtres du laisser-faire, de la main invisible ? Pourquoi leur faut-il quelqu’un pour les guider dès qu’ils envisagent un changement ?
  • Une hypothèse : c’est une société d’individualistes, avec fort peu de règles communes. Par conséquent, le changement les laisse désemparés, d’où risque de mouvement Brownien et nécessité d’un agent de la circulation pour organiser l’effort collectif ?
  • Cela expliquerait-il pourquoi les étudiants me disent sans arrêt que le changement ne peut réussir s’il n’est pas soutenu par le top management ? (Ce à quoi je réponds que je n’ai jamais vu un changement porté par son dirigeant.) Les livres traitant du changement viennent d’Amérique, avec leur contenu nous absorbons leurs biais culturels ?
Compléments :
  • La notion de leader semble effectivement liée à la culture anglo-saxonne, elle entendrait par là le « pasteur », celui qui guide le troupeau.  (Philippe d’IRIBARNE, La logique de l’honneur, Seuil 1993.)
  • Un aperçu de la théorie du leader : Mesurer la capacité au changement d’une entreprise.

Réforme de santé américaine : point

Point sur la réforme de la santé aux USA :
  1. Le problème qu’elle doit résoudre résulte du « vice » de l’économie de marché et de la culture américaine. Pour l’Anglo-saxon, économie de marché = innovation. Plus souvent, économie de marché = monopole. Dans ce cas : pas de concurrence entre hôpitaux, ou entre assurances, qui assurent de moins en moins de monde. En outre, les hommes de la santé font payer cher à leurs patients l’habitude locale d’intenter des procès et de réclamer des « dommages punitifs ».
  2. La réforme semble mal fichue, mais elle répare une injustice sociale (le nombre de non assurés est de l’ordre de grandeur de notre population), elle pourrait lancer un processus d’amélioration continue (véhicule nécessaire aux projets républicains ?). Surtout, pas de réforme maintenant aurait signifié réforme dos au mur, en situation de crise.
Compléments :
  • Du « vice » : Montesquieu, Tocqueville, et plus récemment, Crozier et d’Iribarne, ont dit que tout modèle social a des vices de construction, l’inverse de leurs forces (leur logique constitutive poussée à l’absurde ?).
  • Cette réforme a illustré l’abjection de l’élu américain, qui ne voit pas plus loin que son intérêt personnel, et surtout une erreur de débutant de B.Obama, excusable.
  • Mes informations viennent de : Pass the bill.

Changement : textes de référence

On me demande des références sur le sujet du changement, pour une thèse. Quelques idées reflétant l’état actuel de mes connaissances.

Tout d’abord la recherche anglo-saxonne, telle qu’on l’enseigne en MBA :

  • la science des organisations utilisée par le consultant anglo-saxon descend directement du management scientifique de Taylor.
  • courant issu des sciences humaines, illustré par John Kotter (Leading change).
  • une tendance minoritaire provient de la systémique, tendance ingénieur, travaux de Jay Forrester régénérés par Peter Senge (The 5th discipline).
  • On parle aussi de la théorie de la complexité, une redécouverte de la sociologie par les sciences dures. Institut de Santa Fé.

En plus solide :

  • Toujours dans le domaine américain : Edgar Schein a appliqué les sciences humaines à l’organisation (voir Corporate culture et Process consultation).
  • Voir la théorie des organisations de l’économiste Herbert Simon et de James March.
  • Le sociologue Merton me semble aussi très important.
  • Plus généralement, la sociologie des origines, et surtout l’ethnologie, donne des outils utiles pour comprendre la société actuelle et ce qui la met en mouvement. La sociologie étant l’invention principale de la science allemande, il faut regarder du côté de Kant et Hegel en premier, des sociologues ensuite – Weber, etc., les économistes pas loin derrière, – List, Schumpeter… 
  • Pour comprendre la culture française, Montesquieu, Tocqueville, Crozier et d’Iribarne me semblent utiles.
  • La conduite du changement en Chine: le Discours de la Tortue parle du livre des changements, fondement de la pensée chinoise. Je ne suis pas un grand expert de la Chine, mais je pense que pour comprendre sa pensée, il faut se familiariser avec son histoire et sa littérature: voir par exemple le livre de Jacques Gernet et le roman des 3 royaumes.

Pour plus de détails sur ce qui précède, faire des recherches par mots clés dans ce blog, ou lire Conduire le changement: transformer les organisations, sans bouleverser les hommes, j’y ai utilisé ces travaux pour résoudre les problèmes de changement quotidiens. 

Individualisme

Un point sur l’avancement de mes réflexions concernant l’individualisme. Il me semble à la fois une caractéristique de notre temps, et une (la) cause de nos difficultés actuelles.

Tout d’abord l’individualisme est une caractéristique sociale. Nous sommes tous plus ou moins individualistes. Pas de coupable, ou tous coupables.

Dilemme du prisonnier

Avant de créer ce blog, j’étais arrivé à la conclusion que l’individualisme suscitait le dilemme du prisonnier : quand l’individu est guidé par son intérêt, il fait le mal de la société, donc le sien, à long terme (exemple : 12000 Américains passés par les armes). Ce mécanisme est lié à celui de l’aléa moral, la non solidarité du tissu social, qui permet les crises (Crises et risque).

Lutte des classes
The logic of collective action m’a laissé voir que l’individualisme pouvait amener à des stratégies plus complexes, conduisant une minorité à exploiter une majorité. Et une organisation de la société en classes.
À ce point on a un « individualisme dans l’espace ».

Lutte des générations

Mais ce que semble montrer l’analyse de la crise, c’est que l’individualisme joue aussi dans le temps. On peut lire les événements récents comme la conséquence de notre désir de faire payer à nos descendants nos excès. Dans ces conditions, la science économique ne serait qu’une rationalisation de ce désir, un moyen de justifier nos penchants asociaux.
  • Tout ce qui est abondant, ou plus exactement ne passe pas par les mains de l’homme, est gratuit. Or, c’est aussi ce qui a le plus d’importance pour nous : l’eau et l’air, par exemple. De ce fait, ils sont gaspillés. Jusqu’à ce qu’il n’y en ait plus. C’est alors qu’ils acquièrent un prix (eau minérale).
  • De ce fait nous pouvons déshériter nos enfants, consommer en toute bonne conscience leur héritage. Et les bulles spéculatives permettent à un groupe social de s’enrichir au détriment de ses semblables.

L’innovation, au moins telle qu’on l’entend aujourd’hui, ne serait donc pas la création de quoi que ce soit d’important pour l’humanité, mais un vol de ce qui aurait dû lui revenir. Et ce à très grande échelle (mise en danger de l’espèce humaine ?). L’innovation c’est le vol ? La science économique serait-elle un moyen de faire sauter les garde-fous qui évitaient un gaspillage éhonté ?…


Parasitisme des structures sociales

L’individualiste ramène tout à lui. En particulier il parasite toute l’infrastructure sociale (cf. service public), parce que ces organes sociaux ont un énorme pouvoir, et qu’il veut le détourner à son profit. (Comme illustration, voir la description de Tawney du protestantisme comme protestation contre le détournement d’un organe social, l’Église, au profit de quelques-uns.)

Le marché en otage

Probablement, les marchés n’ont rien de mauvais en eux-mêmes. Mais ils ont été infiltrés par l’individualisme, qui les utilise pour à son profit. Aujourd’hui, par exemple, ils semblent attaquer tout ce qui est fragile. (Les investisseurs parient contre la reprise économique, Les marchés parient sur l’explosion de la zone euro.)
Alors il devient une arme qui disloque une société et permet d’en extraire de grandes richesses pour celui qui en tire les ficelles. D’ailleurs, s’il a eu une telle faveur dans le monde anglo-saxon, n’est-ce pas parce que certains de ses groupes sociaux l’ont mis à leur service ? 

Sciences de la manipulation

Par ailleurs l’individualiste est un as des sciences humaines, dont il se sert à des fins de manipulation. Il exploite les règles qui gouvernent nos comportements pour nous mettre à son service (cf. le succès des « sciences de l’influence » aux USA – exemple : Totalitarisme et management).

Ceci semblerait déboucher sur l’utilisation naturelle de ce que Bateson a appelé le « double bind » (Double contrainte et stretch goal) : utiliser la lettre des lois pour en trahir l’esprit. Les deux ne sont pas sur le même plan : la lettre est de l’ordre de la raison, du conscient, alors que l’esprit est de l’ordre de l’inconscient.

Par exemple, nous ne savons pas pourquoi nous montrons du respect à telle ou telle personne (aux personnes âgées, à un supérieur, un client…) ; mais ce respect a sa contrepartie (reconnaissance, protection…) ; l’individualiste ne va pas accomplir sa partie du contrat, alors que notre inconscient nous fera faire la nôtre. Nous trouverons cela injuste, sans savoir l’expliquer, ou nous défendre. (Perfide Albion.)

Typologie de l’individualisme

Y a-t-il différents individualismes, ou plusieurs niveaux ?
  • L’individualisme français ou le « petit chef » (Le petit chef, mal français). Il veut imposer aux autres, ce qui lui passe par la tête (ce faisant, il réalise mécaniquement un « double bind » : d’un côté le respect qui lui est dû, de l’autre l’imposition de son arbitraire).
  • Pour l’Anglo-saxon, ou « Greed and Fear ». Il oscille entre un désir aveugle, et une peur incontrôlable. Ce désir est-il de consommer, ou de posséder ? Il est certain que la possession joue un rôle fondamental dans la pensée anglo-saxonne.
Le Français semble obéir au principe de l’honneur (cf. d’Iribarne), reliquat social ? L’Anglo-saxon aurait réussi à se dégager de cette dépendance ? Il ne dépendrait plus, dans son modèle ultime, que de ses instincts primaires ? Individu à l’état pur ?

Le petit chef, mal français

Le blog Les cadres sur le divan publie un compte rendu d’interview, Boris Cyrulnik : « pratiquez la politesse en entreprise ». La souffrance de l’employé vient du « petit chef ». C’est un tortionnaire.
Ce que ces idées m’ont inspiré :
Ne sommes nous pas tous des petits chefs ?
Qu’est-ce qu’être un petit chef ? Avoir raison même quand on a tort. Penser que les idées qui nous passent par la tête valent mieux que les lois de la société.
Une étude citée par « Surtout ne changez rien », dit que « l’avis du Français moyen vaut autant que celui d’un grand professeur ». Un ami universitaire qui, entre beaucoup d’autres, a créé une branche des mathématiques, a corrigé les erreurs d’un prix Nobel… raconte des quantités d’anecdotes de cadres ou de dirigeants français qui ont essayé de lui démontrer qu’ils connaissaient mieux son métier que lui !
L’Éducation nationale est-elle là pour nous apprendre quelque chose ou pour nous sélectionner ? Une fois jugés supérieurs, ne sommes-nous pas supposés tout savoir ? N’est-ce pas notre caractéristique générale : nous pensons tout savoir sans rien connaître ?
Dans une comparaison France / USA, Pascal Baudry observe le comportement des jeunes mères. Eh bien la jeune mère française ressemble beaucoup à un petit chef. Les critiques qu’elle fait à ses enfants semblent sans rime ni raison. À moins qu’elles n’affirment sa domination ?
N’est-ce pas là ce que Michel Crozier appelle « le bon plaisir » : le Français se crée des petites bulles qu’il administre comme un noble d’Ancien régime.
Je me demande si, pour résister à un petit chef (à nous tous), il ne faut pas en revenir aux recettes de l’Ancien régime, relire Saint Simon et Molière. Quid de la stratégie du courtisan ? Ou du principe de l’honneur (cf. Montesquieu et Philippe d’Iribarne) ?…
Complément :

Combattre l’individualisme

Un thème de ce blog : notre problème actuel est l’individualisme. D’accord. Mais que faire ?

Un petit bonhomme croit qu’il est plus intelligent que le monde, et il commet des désastres d’autant plus importants que la société lui a donné du pouvoir (Il n’y a pas que les subprimes). Mais le danger n’est pas tant là que dans son comportement : il joue contre la société, il cherche à la disloquer pour en tirer un bénéfice. C’est un parasite.

On nous a dit qu’il était bien d’exploiter les ressources de la nature. Le progrès c’est cela. Il n’y avait qu’un pas à franchir pour penser qu’il en était de même de la société : l’individu doit exploiter ses semblables. Les utiliser comme « moyens », suivant l’expression de Kant. L’individualisme ce n’est pas le mal d’une personne, mais celui d’une société.

Peut-on corriger ce défaut, en évitant les effets néfastes des précédentes tentatives (notamment le nazisme, et le communisme) ? La science, en particulier la théorie de la complexité, donne deux pistes :

  1. Modifier le comportement de l’individu.
  2. Modifier le comportement de la société : transformer les règles qu’elle suit, de façon à ce qu’elles éliminent ce qui la menace.

Bizarrement, ces deux angles sont aussi chez Philippe d’Iribarne (La logique de l’honneur), et Michel Crozier (Le phénomène bureaucratique). L’un analyse ce qui pousse l’individu, l’autre ce qui contraint la société. Ces deux aspects se retrouvant d’ailleurs chez Montesquieu (De l’esprit des lois). Application.

Comportement individuel

Richard Dawkins et sa théorie des « memes » (The selfish gene) pensent que la sélection naturelle choisit les comportements les plus efficaces, de même qu’elle choisit les meilleurs gènes. Un comportement non individualiste a-t-il des chances de survivre ?

  • L’Impératif catégorique de Kant, s’il est adopté par tous, construirait effectivement une société solidaire. Mais l’homme devient alors prévisible. Donc vulnérable au parasite.
  • Robert Axelrod observe que la stratégie du « dent pour dent », qui conduit à la collaboration, est majoritairement victorieuse. L’individualisme n’est pas durable.
  • Pour ma part, je crois que le mécanisme précédent intervient dans la constitution des groupes (Le respect ou la mort ?). Mais qu’il y a un second niveau de collaboration. Une fois qu’il s’est fait respecter, l’homme peut utiliser une technique de type « ordinateur social » : faire résoudre les problèmes qu’il se pose par les membres de la société qui sont le mieux à même pour cela. Pour réussir, il faut que chacun y trouve son compte. Comme il représente une partie de la société, il y a des chances qu’il représente ses intérêts, son point de vue. Si réussite, donc, on aboutit à une solution qui satisfait tout le monde, y compris la société. Et elle est plus efficace que la solution parasitaire (« l’union fait la force »), donc probablement promise à un bel avenir.

Comportement collectif

  • Governing the commons montre que les sociétés se donnent des règles et les font adopter collectivement par leurs membres. Pour cela, il semble qu’il faille un gros cataclysme. Par ailleurs, le problème doit être exprimé sous la forme d’un « bien commun » que l’on se répartit de manière plus ou moins égalitaire, suivant des règles acceptées par tous. Le bien commun en évidence est la richesse mondiale, le PIB. Un mécanisme de contrôle de sa répartition préviendrait les excès. Mais comment s’y prendre ? D’ailleurs, le bonheur est-il dans le bien matériel, ou dans l’immatériel (esthétique, relations humaines…) ? Comment mesurer ce dernier ?
  • Une autre possibilité serait d’étendre au monde une technique que j’applique à l’entreprise (cf. mon livre 1) : la cellule d’animation du changement. C’est un peu la façon dont a procédé le G20 (Sommet du G20 : bravo ?). On procède crise par crise (quitte à susciter les crises). Dès qu’un problème survient, on délègue une équipe « d’animateurs du changement », préalablement repérés. Ils réunissent des représentants des intérêts concernés (ordinateur social) et, ensemble, ils essaient de résoudre la question. Une fois fait, la solution est appliquée. Et le problème définitivement résolu (on est immunisé). On construit les règles de pilotage de l’ensemble progressivement.

Compléments :

Ronald Berger-Lefébure, Animateur du changement

Ronald Berger-Lefébure illustre-t-il un des rôles fondamentaux du changement : l’animateur du changement, le « donneur d’aide » ? Ce que m’inspire notre discussion de midi :

  • Les universitaires anglo-saxons (Kotter) pensent qu’il faut être un surhomme pour transformer une entreprise (le « leader »). Faux. Pour faire bouger une entreprise, il faut trouver quelqu’un qui sait la faire bouger. L’animateur. Celui qui a une « vision stratégique » n’a donc pas besoin de savoir la mettre en œuvre. Il y a des gens dont c’est le talent. Le rôle d’un P-DG est de définir une stratégie à long terme (et l’animateur – électron libre nourrit de ce qu’il voit la réflexion de ce dernier). Il doit aussi être sur les « gros coups ». Pour le reste, il doit construire « l’infrastructure humaine » qui fasse que ses décisions sont appliquées vite et bien.
  • Le talent de l’animateur consiste à être un « donneur d’aide » : quelqu’un vers qui l’on se tourne en cas de difficulté. Ronald me semble s’être ainsi placé, par rapport à ses équipes.
  • Qu’est-ce qui donne son pouvoir au donneur d’aide ? Pour faire correctement notre travail, nous avons besoin de ressources que ne nous donne pas l’entreprise. Exemple. Un commercial a besoin d’une démonstration du produit qu’il doit vendre ; personne de disponible. Il voit un coupable évident. Dans son for intérieur il le condamne. Ça ne va pas plus loin : critiquer n’est pas permis. Il est malheureux et frustré. Survient le donneur d’aide. Il réunit l’équipe : voulons-nous ce client ? De quoi avons-nous besoin pour cela ? À la fin de la réunion, une procédure de demande de démonstration est en place, et les ressources nécessaires. Qu’a-t-il fait ? Transformé le problème humain (une personne est accusée) en un problème organisationnel (qui concerne la société, mais personne en particulier). Le pouvoir du donneur d’aide vient de ce qu’il sait agir sur l’organisation pour en éliminer les dysfonctionnements. Paradoxalement 1) moins l’entreprise est efficace, plus il est fort ; 2) ce qu’il donne ne lui coûte rien.
  • Mais un donneur d’aide n’est pas un faible. Il met ses collaborateurs en face de leurs responsabilités. S’il les aide, c’est un coup de pouce, il ne se substitue pas à eux. Surtout, il les rappelle, gentiment mais fermement, au sens de leur devoir quand ils se laissent aller (principe de l’honneur).

Références :

Serge Delwasse et résistance au changement

Serge Delwasse me semble avoir un profil paradoxal. Serge Delwasse est un dirigeant d’entreprise. Avec une particularité. Il n’a pas son pareil pour redynamiser une société. Pour la sortir de ce qui est ou menace d’être un cercle vicieux dangereux. Il y parvient en faisant ce qui semble l’opposé du bon sens le plus évident. Par exemple, une entreprise est au bord de la faillite, il augmente les salaires de ses employés.

  • Ce n’est pas sa capacité à avoir une vision systémique qui m’intéresse ici, mais le fait qu’il semble être le type de dirigeant pour lequel l’entreprise française est bâtie et que l’enseignement français ne fabrique plus : le « dirigeant de droit divin ». Qu’est-ce ? C’est Napoléon, un dirigeant qui à la fois sait où aller, et comment y aller. Il n’utilise pas les techniques qui font le gros de mes livres. Il regarde ses collaborateurs dans les yeux et leur dit ce qu’ils ne voulaient pas entendre. Sa persuasion, et sa connaissance des ressorts humains, fait qu’il est convaincant et qu’on le suit.
  • Serge Delwasse m’a aussi amené à réfléchir à la résistance au changement. Je crois qu’il y en a deux types :
  1. Le premier est un test. C’est lui qui fait tomber les gouvernements. Le Français veut savoir si celui qui veut le changement est déterminé à le mener à bien. En quelque sorte, il procède à un tir de semonce (par exemple, il organise une manifestation). Si le leader du changement tient bon, le Français comprend qu’il est sérieux. Sinon il a bien fait de ne pas bouger.
  2. Le second correspond à une résistance véritable. Pour le comprendre il faut avoir recours à ce que je nomme le « grand théorème du changement », le résultat théorique le plus important en ce qui concerne les techniques de changement. Celui que vous devrez avoir retenu quand vous aurez tout oublié. Voici de quoi il s’agit : pour que l’homme (ou le groupe humain) change, il faut qu’il y ait « anxiété de survie ». On l’obtient par la menace ou la stimulation. Mais l’anxiété de survie ne suffit pas, ou rarement. Car se développe avec elle « l’anxiété d’apprentissage » : l’homme ne voit pas comment il va faire pour changer. Pour le faire bouger il faut abaisser cette anxiété d’apprentissage (sans réduire l’anxiété de survie). Comment ? En aidant l’homme non à trouver la solution à ses problèmes, mais la méthode qui lui semble adaptée à leur résolution. Pour cela, il a besoin d’un « donneur d’aide ».
  • Serge Delwasse est dubitatif. Certains employés sont des cas désespérés. Ils ne trouveront jamais la méthode qui leur permettra de réaliser ce qu’on attend d’eux. C’est vrai, mais alors il faut faire ce qu’il fait : les placer là où leurs compétences sont adaptées. C’est aussi ça l’art du donneur d’aide.

Références :

  • Pourquoi l’organisation résiste au changement : Qu’est-ce que la résistance au changement ?
  • Sur le dirigeant pour lequel l’entreprise française est conçue : IRIBARNE (d’), Philippe, La logique de l’honneur, Seuil, 1993.
  • Les anxiétés viennent d’Edgar Schein : SCHEIN, Edgar H., The Corporate Culture Survival Guide, Jossey-Bass, 1999.
  • De même que le « donneur d’aide » : SCHEIN, Edgar H., Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship, Prentice Hall, 1999.
  • Pour une autre personne qui semble avoir le profil du « dirigent de droit divin » : Christian Kozar et le Reengineering de l’économie …

Risque et contrôle de gestion

Dans la foulée de la note précédente : le contrôle de gestion, en quelques considérations désorganisées :

  • Une entreprise ce peut être des centaines de milliers de personnes. Ces personnes, grand patron, ou dernier embauché, seules ou en groupe, peuvent se retrouver à chaque instant face à un événement imprévu. Elles doivent agir. Comment s’assurer que cette action est correcte ? (Et que signifie correct ?) Voici le problème du contrôle de gestion : faire que le comportement des membres de l’organisation aille dans le sens du bien collectif.
  • Le contrôle de gestion paraît mystérieux et complexe. Le grand nombre de techniques du contrôle de gestion, et les « tableaux de bord » qui en semblent la marque de fabrique nous en donnent une idée fausse.
  • Les principes du contrôle de gestion sont intimement liés à la culture des USA, où l’on trouve ses fondateurs (on cite généralement Frederick Taylor, et Alfred Soan et ses collaborateurs). Il a été inventé au moment où les entreprises se complexifiaient (grandes unités et entreprises multi-sites) : le dirigeant ne pouvant plus les piloter à vue avait besoin de moyens indirects pour ce faire.
  • L’idée première est celle de « centre de responsabilité ». Le dirigeant de chacun de ces centres, sortes d’entreprises, signe un contrat qui définit les objectifs qu’il va poursuivre. Ces objectifs sont la traduction des « facteurs clés de succès » de son unité, c’est-à-dire les deux ou trois conditions qu’il faut absolument qu’il respecte pour qu’il apporte sa pierre à l’édifice communautaire. Les fameux « tableaux de bord » sont la traduction quantitative de ces facteurs clés. Leur rôle est d’attirer à temps l’attention du « responsable » sur la nécessité d’agir pour rectifier le cap.
  • Tout le succès du modèle est dans cette notion de « responsable ». Le nœud du contrôle de gestion est la signature d’un contrat entre égaux, qui s’engagent à respecter un objectif sur lequel ils sont mutuellement d’accord. Ce type de relation est fondamental pour la culture anglo-saxonne. Si cette confiance réciproque n’est pas présente, le contrôle de gestion bascule dans la contrainte. Il n’y a plus de responsable, de libre arbitre, chacun est piloté par des indicateurs, il est supposé suivre une sorte de procédure taylorienne. Du coup, l’entreprise devient une « bureaucratie » incapable de s’adapter. Ce mal est la menace qui plane en permanence sur les entreprises américaines (notamment), c’est à lui que la science du management attribue leur peu de durabilité.
  • De même, il n’est pas possible de conduire correctement le changement si l’on ne considère pas ceux qui vont le mettre en œuvre comme des « responsables ». Autrement dit, si on ne leur demande pas comment ils vont l’appliquer, et de quels moyens ils ont besoin pour cela. Le chèque n’est pas en blanc : leur proposition doit être discutée et approuvée avant d’être définitive. Rendre ce processus rapide, efficace, et maîtrisé, est le but de mes travaux.

Pour en savoir plus :

  • Robert KANIGEL, The One Best Way: Frederick Winslow Taylor and the Enigma of Efficiency, Viking, 1998.
  • Alfred SLOAN, My years with general motors, Penguin, 1986.
  • Sur la relation commerciale comme base de la culture américaine, et sur les dérives de ce modèle : Philippe d’IRIBARNE, La logique de l’honneur, Seuil 1993.
  • Sur la tendance de l’Amérique (et de la science) économique à considérer l’homme comme un irresponsable et sur ses conséquences : Sumantra GHOSHAL, Bad Management Theories Are Destroying Good Management Practices, Academy of Management Learning and Education, 2005, Volume 4, n°1.

Principe de l’honneur et bon plaisir

La note précédente est inquiétante. Imaginez que vous dépendiez du « bon plaisir » de quelqu’un… Je me souviens du directeur d’un centre d’appel d’un câblo-opérateur dont la devise était « ils sont en panne, ils peuvent attendre »… Marc Bloch ne porte-t-il pas la défaite de 40 en grande partie au compte du triomphe de tels comportements myopes ?

Philippe d’Iribarne a une solution. Utiliser le « principe de l’Honneur », qu’il a emprunté à Montesquieu. Comme le noble, le Français n’a pas qu’un bon plaisir, il a aussi un sens du devoir sourcilleux. Il n’est pas tout à fait faux de dire qu’il peut mourir pour son honneur. Rappelez au Français ce qu’implique sa charge, et il réagira brutalement. Vous avez créé ce qu’Edgar Schein appelle « l’anxiété de survie ».

Ce n’est pas fini. Comme les ingénieurs de l’exemple précédent, il est probable que, faute d’avoir exercé la charge qu’il a reçue, le Français n’est pas très sûr qu’il peut la remplir. Problème majeur du changement : « l’anxiété d’apprentissage ». La peur de ne pas être à la hauteur de ses obligations. Une peur d’autant plus grande que le Français a une opinion démesurée de sa fonction. Toutes les manœuvres dilatoires sont bonnes pour ne pas montrer son incompétence.

Que faire ? L’aider à prendre confiance en lui, à découvrir que la tâche n’est pas si complexe qu’il le pense. C’est le rôle du « donneur d’aide ». Évidemment, si votre Français a trop longtemps dormi sur ses lauriers, la probabilité de succès est faible…

Mais il y a pire : vous l’avez pris la main dans le sac. Sans le vouloir vous l’avez confronté aux conséquences illégales de son bon plaisir (mon exemple à la note précédente). Cette fois-ci son honneur est attaqué. C’est mauvais pour vous. Autre exemple : celui de l’automobiliste dans un sens interdit. Si vous lui faites remarquer qu’il n’est pas à sa place, il vous insultera.

Parade ? Ne pas lui faire perdre la face, mais lui faire découvrir, indirectement, que son comportement le sert mal. Jusqu’à ce qu’il comprenne qu’il est préférable qu’il respecte la loi. C’est la tactique du fonctionnaire chinois.

Tout cela est compliqué, et difficile à mettre en œuvre… En rendant notre économie inutilement inefficace, notre « bon plaisir » joue probablement contre nos intérêts nationaux…

Pour en savoir plus :

  • Marc BLOCH, L’étrange défaite, Gallimard, 1990.
  • Philippe d’IRIBARNE, La logique de l’honneur, Seuil 1993.
  • Edgar H. SCHEIN, The Anxiety of Learning, Harvard Business Review, Mars 2002.
  • Edgar H. SCHEIN, Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship, Prentice Hall, 1999.