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Disrupter le disrupteur

Petite histoire apparemment. Mais étonnamment riche d’enseignements. Je me demande même si elle ne s’applique pas à la Chine… 

François Bourgeois est (par vocation ?) du côté du « disrupté ». Des entreprises installées confrontées à un concurrent véloce et innovant. Dans cette vidéo il raconte une expérience fondatrice. Du temps du Minitel… 
Ce que l’on apprend est évident. Et pourtant, c’est le contraire de ce que l’on entend. Tout d’abord, le « disrupté » est en position de force ! Il a la notoriété, les clients, le cash. Le « disrupteur », lui, est extrêmement fragile. Il vit de bluff et d’expédients (que, parfois, la morale peut réprouver, si elle a le temps de se manifester). 
Solution, évidente, donc : lui couper l’herbe sous le pied. Puis profiter du répit pour mettre la technologie qui faisait sa force au service du « disrupté ». Il faut « disrupter le disrupteur ». Cela demande à l’entreprise de se réinventer. Mais, une fois de plus, le problème n’est pas où on le trouve. Ce qui stresse l’entreprise ce n’est pas le changement. C’est l’absence de réaction de sa direction ! Un dirigeant qui agit est toujours bien accueilli !
Mais alors, pourquoi, souvent, le « disrupté » est-il victime de l’innovation ? La gestion ! Pour maximiser sa rentabilité, l’entreprise avait supprimé tout ce qui lui permettait d’évoluer. 
Pour réussir ce changement, je pense qu’il faut trois types de talents au dirigeant :
  • Il doit savoir trancher vite et bien.
  • Il doit comprendre le potentiel de l’innovation et le relier aux intérêts stratégiques de son entreprise (ce n’est ni le fou-furieux de la technologie qui encombre nos entreprises, ni le roi philosophe à la Platon, l’évaporé que produit notre éducation nationale). 
  • Ce doit être un « leader ». Il doit mettre son organisation en formation meute. J’entends par là que s’adapter à une vague d’innovations signifie expérimentation, donc une entreprise qui va être malléable et vive, au moins durant quelques temps. 

Althera, la PME et le changement

Alain Vaury a employé sa carrière à relancer des entreprises internationales en panne d’inspiration. Cela demande du talent et beaucoup d’expérience. Après avoir fait les affaires de quelques fonds d’investissement, je soupçonne qu’il a jugé qu’il était temps de tirer une juste rémunération de ses compétences. Avec des associés qui lui ressemblent il a monté un fonds d’investissement original. Principes :
  • Investir dans des entreprises qui réalisent entre 3 et 15 m€ de chiffre d’affaires. Elles sont trop petites pour les autres fonds d’investissement et trop grosses pour le particulier.
  • Les faire profiter de l’expérience des partenaires du fonds.
  • Lever, progressivement, des fonds auprès d’une cinquantaine de particuliers, cadres supérieurs ou dirigeants, qui souhaitent prendre une part active dans la gestion de leur investissement (il pourra même leur être proposé des postes d’administrateur).
Althera est un partenaire naturel des fonds d’investissement classiques : la société leur apporte des dossiers qu’ils n’ont pas les moyens de trouver, et co-investit avec eux (elle limite son apport à 1m€). Ce type de fonds me semble naître au bon moment :
  • Les PME françaises sont en face d’un changement. Jusque-là elles étaient imbriquées dans leur marché, qui se limitait le plus souvent à un nombre infime de clients, dont elles étaient quasiment une partie intégrante. Elles étaient sous capitalisées, sous équipées et surtout inconscientes de leurs forces, dont elles étaient incapables de tirer parti. Proies idéales pour acheteur débutant. Elles doivent désormais se faire une place dans un marché mondial, face à une concurrence qui occupe solidement le terrain.
  • Mener cette transition n’est pas simple. Celui qui voudra transformer la PME devra d’abord en comprendre la culture très particulière. Une culture qui déroute le financier et l’étranger. Une fois accepté et capable de distinguer et d’utiliser les atouts de l’entreprise, il devra lui apporter le plan de développement ambitieux qui lui manque et les moyens dont il a besoin. Ce type de profil a un nom : un « hybride« . Une personne qui, tout en étant bien intégrée dans la culture de la société à transformer, a compris ce que le changement impliquait pour elle. Un pied dans le présent, un autre dans l’avenir. Le portrait d’Alain Vaury ?
Références :
  • La notion d’Hybride vient de SCHEIN, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, 2004. 
  • Althera : www.altheracapital.fr.