Le changement doit partir d'en bas !

Comment rendre une organisation performante ? En partant de la réalité, et « d’en bas ». Un entretien avec François Durnez, directeur associé de Perceis.

Cauchemar de consultant ! On lui demande d’utiliser une méthode éprouvée. Et ça bloque. Et les résistants au changement sont les dirigeants ! Dans cette histoire tout marche à l’envers. Car ce sont les usines qui font réussir la mission. Le management, puis la direction viennent au secours de la victoire…

Enseignement ? Les techniques du conseil sont excellentes, à condition de ne pas demeurer des théories. Dès que les opérationnels comprennent en quoi elles peuvent résoudre leurs problèmes concrets, c’est eux qui conduisent le changement. Il gagne ensuite la hiérarchie, par le bas…

Les réformes de l'Etat expliquées simplement !

LOLF ? Une plongée dans le monde mystérieux des réformes de l’Etat, avec Haidetou Gandega, responsable du contrôle de gestion de l’Agence de la Biomédecine. Exposé limpide, qui dissipe beaucoup d’idées reçues.

D’abord, la LOLF (Loi Organique relative aux Lois de Finance) n’est pas une réforme ultralibérale visant à saigner l’Etat. Son objectif est de contrôler l’action de l’exécutif en la rendant lisible et comparable avec ce qui se fait ailleurs.

Et cela a eu des conséquences positives pour l’Agence de la Biomédecine. En effet, un de ses métiers est la greffe d’organes. Or, la loi sur les radars, en diminuant les accidents routiers, lui a ôté sa matière première. La LOLF a permis d’agir à temps, et de faire voter la Loi de Bioéthique, qui a ouvert à l’Agence de nouvelles ressources.

Cependant, la LOLF a aussi de dangereux défauts. Elle ne s’intéresse qu’aux dépenses. Or, le coût est lié à une recette ! (Dans ce cas, des vies humaines. Ou des économies pour la Sécurité Sociale – un dialysé coûtant très cher, et il y a plus de dix mille dialysés…)

Pour éviter les effets pervers de la LOLF, il faut « bien connaître son métier« . Technique utile : modéliser l’activité de l’organisation. Cela permet d’identifier les fonctions vitales, à ne pas toucher. C’est ce qu’est parvenue à faire l’Agence de la Biomédecine. Une grande partie des économies réalisées (de l’ordre de 20% en 4 ans !) a été le fait des « fonctions support », internes et externes.

Dans cet exercice de modélisation et de réinvention non destructive, le contrôle de gestion, notamment parce qu’il est transverse, joue un rôle décisif.

Dirigeant : que dire à ses salariés, quand le cap est incertain ?

De PME ordinaire, 3D Ceram est devenue une start up. Le marché est là, certes. Mais la start up défriche, et va de pari en pari. Aucune stabilité. Ce qui est extraordinairement inconfortable pour ses salariés. D’autant qu’ils viennent d’une administration et vivent dans un métier de normes. Une interview avec Richard Gaignon, directeur général de 3D Ceram, le leader de l’impression céramique 3D.

Que doit faire le dirigeant quand son entreprise « vit dans l’immédiat » ?

L’employé a besoin d’une « zone de confort ». Il ne peut y en avoir dans une start up. Il faut la remplacer par la confiance dans le dirigeant.
Informer et surtout donner des chiffres, notamment pour démontrer que ce « n’était pas mieux avant »
Apporter de « l’énergie ».

Un commentaire. Attention : cela ne va pas de soi. Dans ce cas, le dirigeant doit penser sur ses jambes. Il n’en sait pas plus que ses équipes. Et il subit coup de théâtre sur coup de théâtre. Et il vit dans le stress (ne serait-ce que parce que l’entreprise lui appartient) ! Exemples :

perte de 80% du chiffre d’affaires, à un moment ;
changement complet de métier : de fabricant à vendeur de processus de fabrication, à un autre.

Entreprise familiale, mode d'emploi…

En revoyant cette vidéo je suis frappé par le calme qui se dégage d’Antoine Roullier. C’est l’image même du banquier de famille. Ce qui est aussi surprenant est le contraste entre la simplicité de ses propos et l’hystérie que l’on associe aux affaires de famille. Ce qu’il dit semble évident. Pourquoi n’y pense-t-on pas ?

L’entreprise est en équilibre entre trois dynamiques : les exigences de l’entreprise, celles de la famille, et celles de son patrimoine. Voici une façon simple de poser le problème. Ce qui menace cet équilibre ? L’immobilisme. Si ça roupille, danger. Alors, que faire ? Reconstruire le dispositif qui a permis la réussite initiale. En fait, remettre la famille à son poste de combat. Cela demande une sorte de psychanalyse. Car, on ne sait plus ce qui fait marcher l’entreprise, et on tend à la confondre avec son patrimoine.

Il faut donc commencer par une mise à plat. Il y a deux dimensions à prendre en compte, la famille (ses membres) et l’entreprise. De chaque côté, il y a des désirs (une stratégie) et des impératifs financiers. Il faut que tout ceci s’exprime, alors qu’il est inconscient, et soit mis en ordre de façon à aboutir à un projet cohérent dans lequel tout le monde tire dans le même sens. Il faut aussi apporter un minimum de formation et d’information à chaque membre de la famille pour qu’il puisse jouer un rôle actif. Finalement, on débouche sur un projet, il doit être porté par un « leader », que l’on doit identifier, et aider à émerger.

Il y a quelque chose de l’éthique à Nicomaque dans cette discussion. Comme chez Aristote, il faut trouver le juste milieu. L’entreprise est prise entre l’hystérie et l’anesthésie. Le juste milieu, c’est une famille active, portant un projet commun.

Les études de marché "disruptées" ?

Il a eu raison contre tous ! Référendum européen, il y a dix ans, médias et politiques affirment que nous voteront oui, le web dit le contraire à Guilhem Fouetillou. Non seulement il va connaître une célébrité, mondiale !, instantanée, mais ce sera le début de Linkfluence, la société qu’il a cofondée.

Occasion d’une réflexion sur l’évolution des études de marché (un métier que j’ai pratiqué il y a bien longtemps) :

Sur le web, tout est différent. On ne pose pas de questions. On interprète ce qui s’y trouve. Et il y a des masses d’informations, y compris sur les sujets les plus exotiques. En outre on peut y distinguer des tendances. (Linkfluence capte en permanence ce qui se passe sur Internet.) Et on peut en apprendre beaucoup sur soi et ses concurrents. Mais peut-être encore plus y trouver des idées stimulantes, des tendances émergentes, par exemple. Seulement tout ceci ne tombe pas tout cuit. L’enquête web est avant tout l’art de poser des questions intelligentes. Mais aussi celui d’interpréter les données que vous obtenez (un service que fournit Linkfluence, qui n’est pas qu’éditeur). Il y a certainement des logiciels sophistiqués ici, mais il n’y a pas de miracle, il faut du talent pour saisir les opportunités d’Internet !

Surqualité : mal de l'entreprise

Rémy Rodriguez est secrétaire général de l’IFCEO et membre de GDF Suez Consulting. Cet entretien est l’occasion de découvrir l’IFCEO et ce qu’est le travail d’un consultant interne d’une multinationale.

Mais, surtout, il parle d’une de ses missions. Petite mission, mais conclusion étonnamment importante pour notre vie. Nous voulons trop bien faire notre travail. Et cela nous rend, paradoxe !, inefficaces car incompréhensibles par nos client, nos proches, nos collègues… (Odieux, même ?) Et, nous sommes l’esclave de notre obsession.

Et si nous, Français, n’étions pas incompétents ou paresseux comme nos amis du nord de l’Europe nous le répètent, mais, au contraire, excessivement perfectionnistes ?, me suis-je demandé. Et si j’étais victime de ce mal ?

Arbres de connaissances : révélateurs de compétences

Les arbres de connaissances : la solution (systémique) à nos problèmes nationaux ? Un concept d’une élégance et d’une puissance fascinantes. Un entretien avec Anthony Frémaux, fondateur de l’éditeur Ligamen.

Les arbres de connaissances sont une manière simple de représenter les compétences d’une entreprise. Et cela a des conséquences inattendues.

En effet, le handicap de l’entreprise, c’est la « méfiance ». Ses membres pensent qu’elle n’a pas de stratégie, qu’ils sont incompétents (ou, probablement, qu’ils sont substituables) et surtout qu’ils sont concurrents les uns avec les autres. (C’est ce que dit Anthony Frémaux, mais je pense que peu de gens le contrediront.)

Le logiciel montre tout le contraire : compétences ignorées et complémentarité, et ces compétences complémentaires forment une compétence collective unique, dont découle « évidemment » une stratégie.

(Bien entendu, la vidéo dit beaucoup plus que cela, mais l’idée que je viens d’écrire me parait majeure.)

Jean du Lac et l'universalité du changement

Jean du Lac est un spécialiste du redressement d’entreprises. Actuellement il mène une mission en Afrique. Il était de passage à Paris (où il avait attrapé un gros rhume). J’en ai profité pour lui demander si le changement différait d’un pays à l’autre.

Il m’a répondu ce que disent les anthropologues. Le changement est une question d’hommes. Il est donc universel. Pour autant, chaque changement est unique ! Ce qui invite à l’humilité : on peut avoir réussi dix redressements, ce n’est pas pour autant que vous savez ce que vous réserve le onzième.

Quant à ses recettes, elles méritent d’être entendues… La plus fondamentale, à mon avis, est qu’il faut commencer un changement en rappelant à l’entreprise à quoi elle sert, qu’elle a une raison d’être ! Voilà qui crée la motivation. Ensuite, il faut communiquer, communiquer, communiquer, et aussi écouter… Une fois que le dialogue est établi, les solutions vont venir toutes seules ! De la base. Les gens ont les idées qu’il faut pour que ça marche. Une technique pour faciliter la transformation : trouver deux ou trois « pivots ».

Mais il n’y a pas que cela. Il y a aussi le commanditaire de la mission. « Il faut une totale liberté d’action » dit Jean du Lac. Impossible sans confiance. Comment l’établir ? En étant clair au début. Et surtout, une fois de plus, en communicant. C’est ainsi que l’on peut voir si l’on est réellement d’accord.

Et la nature du changement ? L’entreprise africaine doit inventer une culture qui lui est propre. Ce ne sera ni sa culture traditionnelle de « chef de village », ni la culture occidentale. Les Africains ont le talent qu’il faut pour créer du neuf. Le rôle de Jean du Lac est de les aider à faire émerger le modèle qui leur convient.

Christian Kozar et le vol de la bécasse

Comment se fait-il que Christian Kozar ait réussi aussi facilement des changements aussi compliqués ? Au fond, voilà la question que cet homme-là me pose.

Sa réponse me semble être que ce qui bloque le changement est un « démon ». Le démon est enfoui dans l’inconscient collectif. De là, il dicte un comportement erroné à l’entreprise et au dirigeant. Plus exactement, ce démon ce sont des idées reçues héritées du passé. Elles sont désormais inadaptées et dangereuses. Le passé fait dérailler le présent ! Illustration :

Christian Kozar dit à celui qui veut mener un changement de rupture : n’attendez pas la fin du tunnel, il n’y a pas de tunnel ; la vérité vient d’en bas ; la bonne stratégie : une idée qui plaît immédiatement ; maîtrisez la technostructure ; expérimentez ; c’est à l’organisation de résoudre les problèmes organisationnels.

Cela vous paraît évident ? Eh bien c’est l’exact inverse de ce que nous faisons, et de ce que nous enseigne l’Education nationale ! (A tel point que je me demande si le rôle de l’Education nationale n’est pas de nous maintenir dans le rang, en nous donnant des réflexes tellement faux que toutes nos tentatives pour changer échouent !)

Donc, il faut « changer sa façon de penser ». Or c’est très difficile de modifier un cadre de référence inconscient. Mais peut-être pas pour Christian Kozar. N’a-t-il pas la curieuse capacité à ne pas faire ce que l’on attend de lui ? Et pourtant, cet ancien officier est toujours respectueux de l’esprit des lois. C’est cela « le vol de la bécasse ». La bécasse ne va jamais où on s’attend qu’elle aille. Pourtant elle atteint son but. Et, notamment, parce que le chasseur est incapable de la toucher !

(Quelques informations sur Christian Kozar : ici. Et un approfondissement de cette discussion : là.)