Qu’est-ce qui a changé dans l’entreprise ? Un entretien avec Christian Kozar

Dans les années 90, on parlait de la transformation de la RATP, d’Air France, de France Télécom, comme de succès. D’administrations, elles étaient devenues de « vraies entreprises ». Elles étaient performantes. Et cette performance avait été obtenue par la mobilisation de leurs personnels. L’optimum économique était humain. Aujourd’hui, j’ai l’impression que l’entreprise française est retombée dans ses travers. Bureaucratie, clientélisme, lutte des classes… Ai-je tort ? Raison ? Qu’est-ce qui s’est passé ? J’ai eu envie de poser ces questions à Christian Kozar, qui a été la cheville ouvrière de plusieurs succès retentissants.

Christian Kozar en d’autres temps
(Le son est ici : http://www.dailymotion.com/video/xfd96w_air-france_news)

Pourquoi ce qui marchait hier ne marche-t-il plus aujourd’hui ?

Pas mal de choses ont changé et rendent aujourd’hui les changements plus difficiles je pense, qu’il y a dix ou vingt ans. Tout d’abord, il y a la peur du chômage qui a durci les salariés. Il y a aussi le développement d’un « effet tribu ». Ce qui signifie qu’il y a beaucoup moins d’esprit d’équipe, et réapparition des corporatismes. Ensuite, comme on le voit chez Air France, les élus et les politiques entrent très vite dans le jeu. Et les conflits sont très vite relayés par les médias. Tout cela complique le travail du dirigeant.

Le changement est-il devenu impossible ?

Non. Le blocage du changement tient à quelques problèmes que l’on pourrait éviter. On veut faire du neuf avec du vieux, on essaie d’améliorer ce qui ne marche plus. Par exemple on essaie de faire rivaliser Air France avec Ryan Air. Mais c’est impossible. Il faut construire la stratégie d’Air France à partir de ses particularités, non en les niant ! J’aime raconter l’histoire suivante. Seattle était une ville en bois. Elle faisait la fortune des menuisiers. Elle a brûlé. La mairie a voulu la reconstruire en dur. Les menuisiers ont cherché à se reconvertir. Ils ont échoué. Sauf un. Il s’est demandé ce qu’un menuisier pouvait faire d’autre que des maisons. Des avions. C’était William Boeing.

Seconde erreur. Le patron se croit toujours de droit divin. Il pense qu’il suffit d’ordonner de déposer un dossier sur la table, ouvrir des négociations avec les syndicats… pour être obéi. Ce temps est terminé car les moyens dont disposait le patron il y a seulement vingt ans ont disparu. Aujourd’hui le seul levier reste le « donner envie »

Comment transformer l’entreprise ?

Je constate que les gens sont stressés, mais compétents. Ils sont même plus compétents que de mon temps, contrairement à ce que l’on dit. Mais, il faut donner envie. Et il faut partir d’en bas. Aucun syndicat n’ira contre la base. C’est en mobilisant l’entreprise que l’on réussit. Les syndicats entérinent toujours la volonté de la base, l’inverse n’étant pas certain. C’est comme cela que nous avons fait. Et c’est toujours comme cela qu’il faut procéder.

Christian Blanc disait que ce qui le rendait efficace lorsqu’il négociait avec les syndicats, c’est qu’il aimait écouter les gens. Si bien que ses négociations ne tournaient jamais mal. Et si l’on ratait le changement parce que l’on n’aimait plus les gens ?

C’est exactement cela. On veut remplacer l’homme par le robot. On ne parle plus que d’intelligence artificielle… On ne se voit plus, on s’envoie des tweets et on met tout le monde en copie. On n’aime plus assez les gens. Tout est là et tout est lié.

La connaissance : ADN de l'entreprise

Spécialiste de l’explicitation et de la circulation des savoirs, Pascale Porteres dirige Subria. Auparavant, elle a été directrice générale du cabinet de conseil BPI. Et elle a consacré vingt ans de sa vie à organiser des plans de restructuration…

Une interview, où l’on voit que chaque employé porte une partie de l’ADN de l’entreprise sous la forme de connaissances tacites. Et que la gestion intelligente de cette connaissance est le véritable acte de « création de valeur ».

Be Angels ou la vie des pionniers du digital

Myriam Carville et Hervé Kabla dirigent Be Angels, agence de communication digitale. 7 ans, Vingt-six personnes, 40% de croissance en 2014. Le jour de l’interview, ils venaient de signer un contrat avec Arcelor Mittal. Mais ça n’a pas toujours été aussi facile. Leur histoire :

Janvier 2008 : les origines

A l’époque, Hervé est seul. Par le biais d’un intermédiaire, il rencontre des dirigeants de Yoplait. En une heure, ils décident de travailler ensemble. Le service, le prix, tout était bon. Il s’est dit alors que la vie allait être facile.

2008 / 2009 : la traversée du désert

Eh bien non. Pendant deux ans, ce fut le « marasme ». Que de petits projets, qui ne correspondaient pas à « l’ADN » de la société. « Les gens nous écoutaient par curiosité ». Le doute s’installe. « Pourtant d’autres boîtes se développent. » Que fait-on de mal ?

Au fond, l’entrepreneur est un navigateur. Il pensait que la traversée serait facile, mais, quand il prend la mer, « il rencontre des creux de dix mètres. L’équipage veut rentrer au port. » Alors, « il faut persister ». C’est ça la recette du succès.

C’est à ce moment que « Myriam entre en scène ».

Début 2010 : ça démarre

Alors qu’Hervé « faisait de la start up », Myriam attaque les grands comptes. MMA, Orange, puis Allianz sont clients. Le chiffre d’affaires triple en un an !

2012 : « le choc humain »

C’était trop beau. Un déménagement se transforme en tremblement de terre. En trois mois, 6 personnes sur onze partent. Il a révélé que l’équipe « n’était pas stable ». « La relation s’est cassée ». Il y a eu « 6 mois vraiment durs ». « On a dû reconstituer l’équipe. ». Si bien « qu’on ne s’est pas occupé du business ». Et que 2013 n’a servi qu’à retrouver le terrain perdu. Mais l’entreprise a maintenant des bases saines.

Aujourd’hui : « le choc positif »

La situation a changé du tout au tout. L’équipe est soudée, bien dans sa peau. « Ils sont tous super contents d’être là ». Voilà un calme que l’on goûte avec délice après la tempête précédente.

L’avenir ? « Une croissance interne soutenue ». « On veut se développer. » « Croissance externe ? Etranger ? » Mais comment conserver l’harmonie interne si chèrement acquise ? La réponse au prochain numéro.

Au fait, comment est organisé Be Angels ?

Il y a plusieurs pôles : « le conseil, avant et post vente » ; le « content and community management », qui fournissent le contenu ; « les illustrateurs » ; « les web designers et les développeurs » ; « les chefs de projet » (« nous avons une gestion de projet pour chaque projet », cela a beaucoup contribué à la transformation de l’entreprise) ; 4 commerciaux « key account ».

Et les dirigeants ?

L’entreprise a deux compétences : « la techno et l’émotion ». L’une permet de suivre les évolutions technologiques, « les canaux », l’autre « d’accompagner la marque cliente dans ses évolutions ». Hervé, c’est la « vision stratégique et l’évangélisation ». Myriam, « la clientèle et le management ». Ils sont « un vrai binôme ». « Chacun est au service de l’autre ; chacun respecte la compétence de l’autre ; mais on se challenge. »

Quels enseignements tirer de cette expérience ?

D’une seule voix : « diriger à deux ». Voici ce qui a permis à l’entreprise d’en arriver là où elle est aujourd’hui. « Monter un projet tout seul, tenir dans la durée », « cela doit bouffer tout le reste autour de soi ».

Mais aussi « ne pas chipoter sur les coûts internes ». Au début on a la tentation de l’économie de bouts de chandelles. Erreur. Pour que l’entreprise puisse donner le plein de son potentiel, elle doit sous-traiter ce qui est accessoire à des spécialistes.

« Soigner l’équipe ». « S’inscrire dans la durée. » « Ça se ressent chez le client ; en interne il y a moins de frictions. » Comment ? Par exemple, en associant l’équipe à toutes les décisions (« on fait beaucoup de brainstorming »).

« Ne pas hésiter à se séparer des mauvais éléments. » « Il y a des signaux faibles qui montrent la démotivation. » « Ne pas l’avoir fait nous a coûté beaucoup de clients. »

« La spécialisation sectorielle est un grand plus. » « Quand on a dix assureurs, il est facile d’avoir le onzième. »

« Parler au client bénéfices, lui montrer la valeur ajoutée qu’on lui apporte ».

« Avoir du culot. » « Sortir du train-train », ne pas avoir peur « d’aller proposer du business » à des entreprises.

« Faire des partenariats ». La taille d’une entreprise limite le type de missions qu’elle peut saisir. Un partenariat permet, à tous les partenaires, de déplacer cette limite.

« Le business est local. » S’installer au milieu de clients potentiels…

Innovation organisationnelle : le changement que doit réussir l'entreprise

Jacques Jochem est un des très grands scientifiques du management. Il vient de publier Le mix organisation. (JOCHEM, Jacques, Le mix organisation, Eyrolles, 2013.) Question : à quel changement l’entreprise est-elle confrontée aujourd’hui ?

« Innovation organisationnelle ». Pour être compétitive, l’entreprise doit jouer à fond la carte de l’autonomie individuelle, et du travail collectif. Hier l’innovation allait de la grande entreprise vers la petite puis vers l’individu. Maintenant le sens du mouvement s’est inversé !

Comment réussir ? Une question de volonté. Et, apparemment elle manque plus à la grande entreprise qu’à la petite ! Nombre de PME ou de PME devenues grandes se transforment. Mais les multinationales sont prises dans le carcan d’une structure devenue hétérogène à force de fusions / acquisitions et de dirigeants prisonniers du diktat d’un capitalisme actionnarial. Mais, ne désespérons pas ! Le changement aura ses héros. En tout cas, le livre de Jacques Jochem peut leur donner un sérieux coup de main.

Urgence en entreprise : petit traité pour l’honnête homme

Dernier entretien avec Claudine Catinaud. Les techniques de gestion de l’urgence.

Qu’est-ce que l’honnête homme doit savoir sur l’urgence ?

Le plus difficile n’est pas de traiter l’urgence. Il y a des méthodes pour cela ! C’est de la repérer.

L’urgence est là, mais personne ne la voit ! Or, certaines situations non prévues peuvent présenter un risque vital… Car tant de choses importantes sont à faire dans une entreprise, tant de précautions à prendre, de procédures à respecter, de reporting à adresser à l’actionnaire, tant de bruits divers… On n’a guère le temps d’entendre la montée insidieuse de la tempête qui s’annonce ! Chaque organisation peut, dans sa zone de confort, être confrontée à l’urgence. Les indicateurs, aussi nombreux soient-ils, ne sont pas toujours suffisants pour faire émerger les alertes.

Toute entreprise peut être confrontée à des situations qu’elle n’a pas imaginées, car on ne peut pas tout prévoir… la notion d’urgence est donc relative à chaque organisation. C’est pour cela que le repérage de l’urgence est délicat.

Voilà aussi pourquoi il n’existe pas de recette miracle. Et voilà pourquoi il faut rester en alerte afin de repérer les signaux faibles. Il faut savoir s’étonner et oser en parler, le partager. Et pour cela, il faut écouter, observer, questionner.

Une technique : enrichir le tour de table des comités de direction, souvent assez lisse en termes de remontées d’information, par un rapport d’étonnement systématique : qu’est-ce qui vous a interpelé ? A ce titre, un évènement insignifiant mais répété peut constituer une alerte. Malheureusement, la plupart du temps, les membres du comité de Direction ne veulent pas se faire remarquer du dirigeant ou de leurs collègues ; ainsi lors des réunions du Comité de Direction, il est souvent de bon ton de dire que « tout va bien ».

La notion de temps est aussi importante. Une période critique est celle de la prise de conscience de l’urgence de la situation : plus la prise de conscience est tardive, plus le temps imparti pour traiter l’urgence sera réduit.

Un exemple de situation dans laquelle il faut être particulièrement vigilant ?

Dans les entreprises en transformation, durant les périodes de fusion ou d’intégration d’une acquisition, l’urgence peut naitre d’une focalisation des dirigeants sur le risque propre au projet de fusion. Car ils sont moins vigilants aux risques habituels de la vie quotidienne. Pendant qu’elle est occupée à rassurer les clients, dénouer les résistances au changement, harmoniser pour mieux fusionner (les systèmes d’information et les statuts, par exemple), l’entreprise peut passer à côté d’autres risques moins évidents. Voilà pourquoi, pendant ces périodes de grands changements, le dirigeant doit avoir une double « focale » : celle de réussir son projet de fusion, qui cristallise les énergies, celle d’assurer le fonctionnement opérationnel de l’entreprise. A l’atteinte des objectifs de tous les jours s’ajoute donc l’atteinte des objectifs du projet. Cette période, en soi « extraordinaire », tend à mobiliser les dirigeants sur les éléments essentiels du projet au détriment de la vigilance et de l’écoute des signaux faibles.

Y a-t-il, tout de même, quelques repères à garder en tête ?

Le sens commun produit un certain nombre d’évidences dangereuses. Il existe « trois paradoxes de l’urgence ».

L’urgence est évitable, il n’y a donc qu’à la prévoir. Cette idée reçue est de l’ordre de l’incantation simpliste qui reviendrait à dire « Yaka prévoir » ! Or, l’urgence fait partie de la vie des organisations. La notion d’urgence est relative à chaque organisation. En cela, l’urgence se différencie de la crise.
L’urgence est facile à repérer, difficile à traiter. C’est l’inverse ! il est facile de traiter l’urgence, en particulier par la rupture. En revanche, il est difficile de la repérer, de comprendre à temps que l’entreprise est dans une zone à risque majeur.
Quelle que soit la situation, un bon dirigeant sait tout faire. Faux. Il existe un leadership propre à l’urgence, qui exige de savoir gérer la rupture dans un temps court, c’est à dire prendre la situation en main (agir en commando), mobiliser les acteurs et remettre l’entreprise en situation de stabilité.

Au fait, comment sort-on de l’urgence ?

De la même manière que l’on décrète l’urgence : en communiquant ! Pour marquer les esprits, on annonce la fin de l’urgence à l’ensemble des acteurs concernés.

Aux urgences, avec Claudine Catinaud

Troisième entretien avec Claudine Catinaud. Qu’est-ce qu’une situation d’urgence ?

A quoi ressemble une situation d’urgence ?

Une compagnie d’assurance m’appelle pour remplacer au pied levé une DRH en congé maladie, le temps de négocier les augmentations annuelles. Au bout de deux jours, je suis informée d’une réunion avec le CHSCT. Il a fait venir un expert pour évaluer les impacts d’un projet de changement local.

Le dirigeant de la filiale avait décidé de passer d’un système de rémunération collective à une rémunération individuelle. Ce faisant, il avait mis le feu aux poudres. La plateforme de gestion clientèle et l’exploitation informatique du groupe pouvaient être bloqués par une grève ! Ce qui créait une situation de risque majeur qu’il soit social, technique, managérial, financier et bien sûr de notoriété.

A la lecture du document de l’expert CHSCT, je comprends que, sous-jacent à une remise en cause du management de la filiale, une remise en cause du management du siège social pourrait également se faire jour.

Je demande alors au directeur de la filiale de suspendre sine die son projet afin d’éviter une expertise qui pourrait conduire à la remise en cause du management du groupe.

Assise aux côtés du directeur de filiale, nous avons donc annoncé la suspension du projet en séance en proposant d’entrer dans une démarche participative (ateliers à l’appui) afin que le système de rémunération proposé soit en cohérence avec l’activité.

En quelque sorte, j’ai fait un retournement de situation en permettant à l’entreprise de reprendre la main sur le management de la filiale. Et d’éviter la propagation d’un mouvement social qui aurait bloqué soit le centre d’appels, soit l’exploitation informatique du groupe !

On attend le DRH

« ER Cast Season 1« . Via Wikipedia.

Quels enseignements tirer de cet exemple ?

Alors que la réponse à la crise passe par la communication, gérer l’urgence impose une rupture, ou dit autrement, une force d’action et de mobilisation : il faut agir en profondeur en un temps court ! Il ne faut pas vouloir le consensus, mais revenir à un management directif à l’image des militaires en manœuvre : en management en temps de paix, en commandement en temps de guerre. Il faut marquer les esprits. Il faut mobiliser. Il faut mettre les gens dans une posture de rupture, de mobilisation exceptionnelle, d’engagement. D’où l’intérêt d’être extérieur.

Le prochain billet creuse cette question : que faut-il savoir sur les techniques de gestion de l’urgence ?

Manager l’urgence avec Claudine Catinaud

Dans ce second entretien, Claudine Catinaud parle du livre Manager l’urgence (Dunod, 2013) qu’elle a écrit avec deux collègues : Charles Canetti et Thierry Koch.

Pourquoi un livre sur l’urgence ?

Cela fait partie intégrante de notre métier de dirigeant de transition : manager l’urgence, en créant la rupture.

Les entreprises font appel à nous car nous sommes experts de ces situations de crise ou d’urgence. Gérer ce type de situation est plus aisé vu de l’extérieur et moins risqué que si l’on appartient à l’interne.

De fait, dans les entreprises dans lesquelles nous intervenons, nous n’avons ni passé, ni passif : on ne peut pas nous reprocher nos mots, nos comportements, nos ambitions. Nous n’avons pas non plus d’avenir… et donc pas d’interférences de ce type qui puissent nous freiner dans nos actions. Cela nous permet de nous concentrer sur l’opérationnel, cela nous donne une réelle liberté de pensée et décuple notre capacité d’action. Faire appel à un manager de transition n’est pas neutre pour le dirigeant car quelque part, il va devoir lâcher prise, confier les rênes à un spécialiste de la transition.

On a beaucoup écrit sur la gestion de crise, pourquoi un nouvel ouvrage ?

Parce que l’urgence n’est pas la crise ! L’urgence se distingue de la crise car elle révèle une question de survie pour l’entreprise, alors que la crise révèle un moment de tension, une cristallisation, une émergence des tensions, qu’elle soit managériale, médiatique ou sociale.

La crise peut créer une situation d’urgence pour l’entreprise, de par ses impacts potentiels négatifs à brève échéance. Inversement, il peut y avoir urgence en l’absence de crise.

L’urgence s’évalue de la manière suivante : si on ne fait rien, qu’arrive-t-il à brève échéance?

0 rien

1 l’entreprise ralentit et avance insidieusement vers le niveau 2

2 les clients, les fournisseurs et les banquiers, les salariés s’inquiètent

3 l’activité s’arrête (établissement, structure)

Le prochain épisode d’Urgence DRH traite d’un cas concret.

Urgences DRH : mieux qu’Hollywood ?

Claudine Catinaud est une curieuse DRH. Comme George Clooney, elle est spécialiste de l’urgence ! Elle a même écrit, avec deux collègues, un livre sur le sujet. Qu’entend-elle par là ?, lui ai-je demandé. Elle m’a répondu en quatre billets (celui-ci étant le premier). Et, pour commencer, Claudine Catinaud qui êtes-vous ?

« Je fais partie de l’association Amadeus-Dirigeants, une association de dirigeants de transition. »

Sa carrière a commencé comme celle de toute DRH. Mais, progressivement, elle « s’est spécialisée dans la négociation du changement ». « Elle intervient dans les entreprises pendant les processus de transformations, de changement ou de rupture ».

Mission ? Résistance au changement ! « Faire en sorte que les résistances à naître soient canalisées et gérées au mieux : amener l’ensemble des acteurs (chaque directeur, manager, salarié ou partenaire) à s’engager, peu ou prou, dans la dynamique du changement voulu par les dirigeants. »

Méthode ? « Je m’appuie principalement sur trois leviers, la stratégie, la communication et le management. »

(à suivre)

Nos connaissances : richesses en péril !

Cri d’alarme de Jean-Louis Ermine (KIP et Mines-Télécom) : nos connaissances se perdent ! Le patrimoine de connaissances de l’entreprise et de la société disparaît. C’est une des préoccupations majeures de l’AIEA. Les entreprises commencent à se sentir concernées…

Car les connaissances sont leur actif de plus grande valeur… Curieusement, il n’est pas bien difficile de les conserver, et, surtout, de les développer. Car les connaissances ont la particularité de croître lorsqu’elles sont partagées ! (Qu’elles soient en voie de disparition en dit-il long sur l’état de notre société ?) Comment faire ?

Si l’on n’est pas persuadé que les connaissances sont une part déterminante du patrimoine de l’entreprise, c’est mal parti. Sinon ?
Identifier son portefeuille de connaissances, en particulier les « stratégiques ».
Construire un « référentiel ». Mais pas uniquement de ce qui est « explicite ». Surtout, du savoir faire et du savoir être qui « dépassent la technique ». Sans oublier les réseaux, les processus de communication…
Mettre en place un dispositif de partage, donc.
Et l’utiliser pour innover ! (Et créer de nouvelles connaissances.)