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Chiropraxie et changement de vie

J’ai profité d’une rencontre avec Isabelle Peyrussie, chiropracteur installée à Brive, pour lui demander si la chiropraxie pouvait changer la vie.

Qui vient vous voir ?
On vient quand on a des douleurs, au genou, au pied, etc. et que l’on a tout essayé ! On commence par la pharmacie de la maison. Puis on va chez le médecin. Puis on passe aux médecines douces. Parfois aux rebouteux. Il y a aussi ceux qui ne veulent pas voir le médecin et qui attendent, et qui constatent que la douleur ne passe pas. Du coup, la première séance est très longue. Je dois savoir par où ils sont passés. Je leur demande leur dossier médical, en particulier toutes leurs IRM et leurs radios. Je leur explique que s’il n’y a pas une amélioration significative en trois séances, ils doivent chercher un autre moyen de se soulager. Quand une personne est satisfaite, elle en parle autour d’elle. Arrivent alors sa famille et ses amis. 
Il y a des personnes âgées, qui ont des douleurs arthrosiques, qui ne peuvent pas tourner la tête, qui ont des douleurs aux genoux, etc. ; il y a les maux de dos de l’informaticien ; il y a le commercial qui fait des kilomètres en voiture ; il y a les enfants dont les parents veulent s’assurer que tout fonctionne bien ; je vois aussi de plus en plus de nourrissons. Il y a aussi les sportifs de haut niveau. Souvent, ils ont entendu parler dans leur milieu professionnel, généralement à l’étranger, d’une technique méconnue en France, par exemple l’A.R.T., et ils cherchent un spécialiste. Ils sont prêts à de longs déplacements pour une séance. 

Un exemple d’intervention ?
Mon premier patient. Il avait une sciatique, depuis des années, dont il n’arrivait pas à se débarrasser. J’ai agi sur ce qui comprimait le nerf sciatique à ses points de passage. On étire les vertèbres, les disques sont moins comprimés. Dès la deuxième fois, il se sentait beaucoup mieux. Depuis, il revient me voir tous les ans ou tous les deux ans. 
Mes satisfactions ? Quand quelqu’un qui a super mal au dos et ne peut pas se pencher, arrive presque à se toucher les pieds en fin de séance. Ou lorsqu’une personne qui ne parvenait plus à tourner la tête au stop, y arrive ! 

Quels sont les principes de la chiropraxie ?
C’est une thérapie manuelle. Elle traite les troubles de l’appareil locomoteur et de leurs conséquences. Elle s’applique à des tendinites, lumbagos, etc. Elle est bien moins connue en France qu’à l’étranger.
La chiropraxie c’est le triangle « Philosophie, art et science ». La philosophie, c’est le corps dans sa globalité. A l’envers de ce qui se pratique dans la médecine, qui devient de plus en plus spécialisée. L’art, c’est celui du « bon geste ». La science, c’est l’étude du corps humain et de son fonctionnement. Le diplôme demande cinq ans d’études. Et chaque année je me forme à de nouvelles techniques. 

La société actuelle a-t-elle des maux particuliers ?
Les gens sont de plus en plus stressés et il y a la mauvaise position informatique. 
Je vois beaucoup d’informaticiens. Mais tout le monde passe de plus en plus de temps penché sur un écran, smartphone, console de jeu ou autre. La posture est mauvaise. La tête part vers l’avant. Les épaules se replient. Cela tire sur les muscles, qui compensent, sur les cervicales. La douleur passe, puis revient. Elle s’installe constamment. On a vraiment mal. L’amplitude de mouvement est limitée. Certaines personnes ont des migraines. On prend des anti inflammatoires, puis on se tourne vers les médecines douces. Je les décoince et je leur donne des exercices et quelques conseils pour mieux se positionner devant l’ordinateur. Mon objectif est qu’ils viennent le moins souvent possible. 
Quant au stress, il touche tout le monde. Secrétaire, cadre, etc. Cela peut être, par exemple, une femme dont le mari est à l’étranger, et qui doit tout gérer toute seule, s’occuper de deux grands enfants, fait beaucoup de voiture, a un patron difficile… 
Quant aux chefs d’entreprise, ils souffrent souvent de lombalgies. Cela vient peut-être de ce que, à Brive, il y a beaucoup d’anciens rugbymen, et qu’ils ne font plus de sport, qu’ils mettent beaucoup la main à la pâte, dans leur entreprise. Et ils font beaucoup de voiture. 

La chiropraxie : la thérapie pour une époque coincée ?

Le programme du ministre de la transmission

Situation paradoxale. Nous mettons à la retraite les êtres humains les plus expérimentés, et ce pour des durées immenses. D’où déficit de notre système de retraite, prélèvements qui plombent les sociétés, et perte massive d’expérience. Comment inverser ce phénomène sans bouleversements ? Comment permettre aux retraités de participer à l’économie ? Bref, comment organiser la transmission de leur expérience ? J’ai demandé à Christian Kozar : 

Que feriez-vous si vous étiez nommé ministre de la transmission ? 

J’en serais très honoré, effectivement ce ministère manque cruellement. Dans notre société, jeunes et moins jeunes ont l’impression de tout savoir. D’ailleurs ne peut-on pas tout trouver avec Google ? Par conséquent, il n’est pas question de leur donner de conseils. Voici le principe de base. De plus, ils croient que lorsque l’on a plus de cinquante ans, on n’est plus dans le coup.

Faire boire un âne qui n’a pas soif ? 

Jamais d’attaque en direct. Il ne faut pas donner l’impression que l’on est un parent qui s’adresse à un enfant, ni l’inverse d’ailleurs. (Mes petits enfants m’appellent par mon prénom. Pas question de pépé, papy ou autre. Je suis comme eux, il n’y a pas celui qui sait.) Il faut comprendre ce dont a besoin celui que l’on veut aider. Il faut l’attaquer sur un créneau particulier, pas sur sa compétence générale. Inspirez-vous de The Americans, la série de Netflix. L’histoire d’agents du KGB infiltrés aux USA. Il faut entrer dans la tête des gens. Il faut trouver la faille, le besoin, le problème qu’ils ont. Mais, pas les faire chanter, ce n’est pas efficace. Ensuite, il faut un porte-parole, qui dise : « tu sais, je connais un gars qui pourrait t’aider ». Enfin, il faut aller vers lui en le considérant comme étant meilleur que soi.

Par exemple ? 

Quand vous rencontrez un jeune dirigeant de start up, vous lui dîtes : « bravo, vous révolutionnez votre métier. Je serais bien incapable de trouver les algorithmes comme vous. Bien sûr, il y a deux ou trois dangers qui vous guettent. Mais vous saurez facilement les surmonter ». Cela lui donnera envie de vous demander quels sont les deux ou trois dangers en question.

Et le ministère de la transmission que va-t-il faire ? 

Il faut constituer un vivier de compétences et d’expériences. On doit connaître les talents particuliers des membres du groupe en quelques exemples très concrets. Par exemple : a négocié avec la CGT, a réussi à imposer sa réforme sans prime ni grève… Ensuite, c’est au jeune de venir demander. « J’ai des problèmes sociaux, je ne sais pas comment faire avec la CGT, un gars m’a dit que vous saviez traiter la question. » Pour un jeune qui se lance, ça permet, sans s’abaisser, de trouver un conseil, une confiance, quelqu’un qui a du temps, et ça ne coûte pas la peau des fesses.

Conseil gratuit ?

Le conseil doit être payant, sinon il n’a pas de valeur.

De l'art de la gestion de projet : François Hauser

Avant de se consacrer à l’investissement, François Hauser est passé de la marine au BTP puis aux technologies de l’information. Chemin faisant, il a monté et revendu plusieurs sociétés. Une des constantes de sa vie a été la gestion de projet. Un sujet qu’il a longtemps enseigné. Le mode projet jouant un rôle important dans le fonctionnement des entreprises, je lui ai demandé quelles étaient les recettes du succès. 

Je suis chef de projet, à quoi dois-je faire attention ? 
A 3 choses : il faut un mandat, une charte et le « trièdre » DSPQ…

Un mandat ? 
Il faut une déclaration d’objectifs. Le chef de projet doit se mettre d’accord sur son contrat avec son donneur d’ordre. Beaucoup de projets n’arrivent pas au bout, parce que le « point d’arrivée » n’est ni défini, ni convenu clairement ; il n’y a pas d’objectif. Le projet coûte une fortune, le management perd patience et le chef de projet est remplacé ou le projet arrêté.

Une charte ? 
Une fois l’objectif défini, il faut rencontrer les contributeurs au projet, et comprendre comment travailler ensemble. Ces contributeurs ne se limitent pas à l’équipe projet. Ils peuvent inclure le patron de l’entreprise, ou le donneur d’ordre du projet. Ils peuvent comprendre des dirigeants d’unité. Ce sont des personnes qui ont souvent des grades plus élevés que celui du chef de projet. Cela pose plusieurs difficultés. Beaucoup de chefs de projet disent, « je décide tout seul », « je suis le chef, je donne des ordres ». Cela conduit à l’échec. De même, lorsqu’un patron est contributeur, il n’est pas question qu’il dirige une réunion du projet. C’est au chef de projet de le faire. Ce sont ces questions qui doivent être réglées en amont du projet. Les solutions trouvées doivent déboucher sur une charte.

Et DSPQ ? 
DSPQ, c’est Délai (planning), Service, Prix et Qualité.

  1. Le planning, c’est ce qui permet de contrôler l’avancement du projet. Le chef de projet doit repérer les dérapages, en comparant prévu et réalisé. Il doit rechercher leur cause origine. Dès lors, soit on peut résoudre le problème, soit il faut se résoudre et faire accepter une adaptation du plan projet lui-même minorant les impacts du « trièdre ». Il est très fréquent de devoir recaler le plan projet, parce qu’on n’a pas vu une contrainte. Les réunions de suivi d’un projet ne se font pas un rythme constant. Au début, les points sont fréquents. Les gens ne sont pas habitués à travailler ensemble. Ce n’est pas évident. Il faut qu’ils acquièrent les bons réflexes. Ils doivent apprendre à s’entraider. Ensuite, ça roule. Cela se sent quand un projet tourne bien. Lorsque l’on approche de la livraison, il faut à nouveau rapprocher les points. Il y a beaucoup de détails à surveiller. Attention à bien marquer les étapes, à les fêter, avec l’équipe élargie. Soyez positif et reconnaissant. 
  2. Le service, c’est ce que doit apporter le projet 
  3. La qualité est un point généralement mal traité. Trouver le bon niveau de qualité, éviter la surqualité ou la sous-qualité, est une question rarement envisagée, mais qui conditionne à la fois le succès du service produit, et la faisabilité du projet. Attention à ne pas faire des économies de bouts de chandelle. Les problèmes que j’ai rencontrés avec ma dernière voiture m’ont amené à changer de marque. 
  4. Finalement, le prix, c’est le coût… mais vécu positivement. Il est un outil de pilotage du même type que le budget. 

Quel est le profil du bon directeur de projet ? 

C’est plus un entrepreneur qu’un gestionnaire au sens comptable du terme.

    Quelles ont été les évolutions qui ont marqué la gestion de projet ces dernières années ? 
    Elles sont peu d’ordre méthodologique. Le mode agile par exemple est une reprise d’un mode de management dit « porteur de sens ». En revanche ce qui a changé, c’est l’individualisme. Les gens sont devenus plus consuméristes. Leurs collègues ne comptent pas vraiment pour eux. Contrairement à ce qui se passait avant, il est plus difficile de créer un esprit d’équipe et de le maintenir tout au long du projet. En outre les gens travaillent de plus en plus par Internet. Quand ils ne sont pas contents, ils s’envoient des mails. Il n’y a plus d’équipe, mais une collection d’individus. On ne peut pas réussir un projet dans ces conditions. La phase de préparation est bien plus importante et compliquée qu’il y a vingt ans. Il faut créer une équipe. Mais il faut aussi lui apprendre à communiquer, il faut apprendre la confrontation positive, la communication non violente…

    En conclusion, qu’est-ce qui fait le succès d’un projet ? 
    La préparation.

    Usine

    Et s’il y avait des gens qui changent à temps ? Voilà un changement dans l’industrie, et comment le réussir, et pourquoi il n’est pas plus fréquent, malheureusement… Tiré d’un entretien avec l’un des deux directeurs généraux d’un site de production d’un groupe industriel.
    Données du problème. Le site emploie 650 personnes, en France. Il exporte 97% de sa production. On n’est plus habitué à de tels succès chez nous. En 2011 l’entreprise entame une transformation radicale. Et ce « sans arrêter la production ». 6 ans plus tard, en dépit de nombreux aléas, mais dans les délais, elle s’achève.
    Oser le changement. Le site marchait bien. Pourquoi changer ? Ses dirigeants constataient « qu’il n’y avait plus aucune souplesse ». Il fallait « accroître la capacité du site ». Et transformer radicalement son mode de fonctionnement. Le président du groupe était fier de son usine, il ne voyait pas de raison de la modifier. Mais il fait confiance à ses collaborateurs. Plus le projet a  progressé, plus il a vu « que l’on avait changé de braquet ». Il s’est senti renforcé dans sa décision.
    Préparation. Les deux dirigeants ont cherché des « gens qui puissent les préparer au changement ». Mais ils n’en n’ont pas trouvé. (Mon interlocuteur a regretté que la question du changement, et les sujets que nous avons abordés dans notre discussion, n’intéresse personne.) Alors, « on a appris au fur et à mesure ». Ils ne se sont toutefois pas lancés immédiatement. « On est allé voir d’autres projets (…) cela nous a donné confiance. »
    Facteurs de succès. Le changement requiert à la fois une vision à long terme, une organisation rigoureuse, une forte réactivité, et l’engagement de tous. « On (les deux dirigeants) avait une vision lointaine qui était la même. » « On a donné un planning. On l’a tenu. » « Un investissement sur cinq, six ans (demande) une gestion de projet draconienne. » « On a travaillé avec les équipes en mode projet. » En particulier, les membres de l’entreprise ont reçu la responsabilité de sous projets. « Le succès tient beaucoup aux hommes. » « La complexité c’est de démultiplier, et de percevoir le changement en permanence. » « Il faut intégrer tout de suite les fonctions intermédiaires. » Le plus important : créer une dynamique de groupe. Donc, il est impératif de ne jamais se faire arrêter par un imprévu : « il faut éviter les creux » !
    Surtout, le changement, c’est l’imprévu. Qu’il ait été mené par deux dirigeants, et non un seul, a été important. Ils ont « pu s’appuyer l’un sur l’autre ». Ce type de changement demande une « forme de coaching », « comprendre comment ça va se faire, où vont être les difficultés. » Il est bon de « disposer d’un deuxième homme », avec qui s’entretenir dans les moments difficiles. « A deux, on est super clairvoyants. » « On est inquiets, mais confiants en nos forces. »
    Il faut être sur le qui-vive et réagir vite. Danger : idées reçues. « Il faut intégrer les vrais modes de fonctionnement des gens. » « Il faut répondre au problème des gens sur le terrain (par exemple) « comment je fais pour aller à mon poste ? ». » « C’est de la logique floue. On s’est ajustés au fur et à mesure. » Par exemple, il a découvert le danger « des interfaces ( : ) les domaines dont personne n’est responsable. » Surtout, quand un problème survient, « il ne faut pas laisser dériver ». Il faut le résoudre immédiatement.
    « Il faut rester humble. On a fait des erreurs, on en refera… »
    Changement en France ? Peu d’entreprises s’engagent dans de tels changements. Pourquoi ? « Quand il est au pied du mur, le Français fait des prouesses. » Et l’industrie française a de « grosses potentialités, même en comparaison avec l’Allemagne ». Mais « il faut avoir envie de les exploiter ». « Les entreprises se noient dans un verre d’eau. » Et notre modèle de management demeure celui du monarque omniscient. Or, pour réussir, il faut « avoir envie de se faire aider, être plusieurs pour discuter ».

    Dommage, pour le pays et pour l’emploi ?

    Ingénierie système

    Françoise Caron est un des quelques spécialistes français de l’ingénierie système. Qu’est-ce que l’ingénierie système ?
    Genèse
    François Caron fait une thèse en chimie quantique. Elle travaille sur un projet de CAO chimie puis est embauchée par la start-up Dassault Systèmes. Elle s’occupe de « l’industrialisation des produits et des processus » (on partait alors de zéro). Ensuite, elle rejoint un cabinet de conseil expert des architectures de systèmes d’information.  Elle y « crée une activité spécifique pour le marché industriel : développer des architectures modulaires pour faciliter la gestion de gros projets : plusieurs équipes, plusieurs niveaux de chaînes de valeur… » En 2005, elle « crée Eiris Conseil, un cabinet centré sur l’ingénierie système qui en était à ses prémices en France. Pour répondre aux problématiques  et « points durs » industriels de grands comptes Airbus, Schneider, constructeurs et équipementiers automobiles, etc. et aussi de PME, » elle « poursuit aussi une activité de recherche dans le domaine et enrichit ainsi l’offre de conseil et de formation du cabinet. »
    Ingénierie système
    L’entreprise française, telle que je la vois tous les jours, c’est du bruit et de la fureur. On y vit dans l’urgence. On part dans tous les sens. On fait du spécifique pour chaque client. Et plus on fait du spécifique, moins on a les moyens de développer un produit compétitif, et plus on refait du spécifique pour compenser… L’ingénierie système corrige cette tendance regrettable.
    « L’ingénierie système fournit des outils pour parer aux aléas de la réalité, de l’imperfection. Ainsi, tout devient gestion du risque. » « Par exemple, nous pouvons profiter de la fenêtre de tir marketing que nous ouvre telle innovation, même si le produit n’est pas totalement abouti, en nous dotant des moyens de réagir en cas de risques avérés, voire en cas d’imprévus. Et au-delà de la simple correction de tir, il sera possible de profiter de l’occasion pour tirer le meilleur parti des retours de terrain. »  On entre alors dans une logique d’amélioration permanente.  Brillant.
    A ce point apparaissent quelques idées d’une grande puissance. La première est le « plan produit ». L’entreprise publie son plan de développement et le partage avec son marché.  C’est son outil de relation client. Le client exprime son besoin et l’entreprise en tient compte dans sa réflexion. Le client peut ainsi savoir ce qu’il peut attendre de son fournisseur, à long terme. Fini le tout spécifique.
    Ce plan produit est aussi le moyen de pilotage de projet.  « Il est dirigé vers l’utilisateur et piloté par une « matrice de couverture » des fonctionnalités requises par le marché. »
    Finies aussi les négociations conflictuelles et les demandes imprévues. Les échanges avec les  clients et les fournisseurs deviennent des flux « organisés et gérés ».
    Autre concept important : celui de la traçabilité. Tout le jeu économique se gagne dans un savant mix innovation, réutilisation. Il faut profiter de l’innovation aussi tôt que possible pour en tirer l’avantage maximal, mais il faut réutiliser au mieux l’existant pour réduire les coûts et les temps de mise au point. Tout cela se fait par une capitalisation intelligente de l’expérience passée, réussie ou non.
    Et l’on en arrive à un bénéfice inattendu. L’ingénierie système garantit à la fois les coûts, les dates de mise sur le marché, et donc les revenus. De ce fait, les moyens dont ont besoin la recherche d’innovation et le développement de nouveaux produits sont sanctuarisés, dirait notre gouvernement. Fini le cercle vicieux français.

    La transformation numérique de la SNCF

    Deuxième volet de l’interview de Valérie Guérin. La transformation numérique de la SNCF. Une occasion de découvrir cette question mystérieuse dont on nous parle tant : la « transformation numérique »… Un entretien : 
    Transformation numérique : de quoi s’agit-il ? 
    « En 2015, SNCF a lancé sa transformation digitale à grande vitesse, dans le cadre du programme « DIGITAL POUR TOUS ». Ce plan a pour ambition d’accélérer la digitalisation, au service de la production industrielle bien sûr mais aussi de la vie des agents. Le souhait de notre président était de « rendre le sourire aux agents » ! Car nous avons de nombreux agents qui travaillent en mobilité et qui se sentent isolés et mal informés et, du côté des managers, la tâche n’est pas simple pour maintenir un dialogue permanent avec les agents en mobilité. Le lancement programme «DIGITAL POUR TOUS» vise ainsi à améliorer la performance par la transformation des modes de fonctionnement, du management et des gestes métiers. 
    C’est dans ce cadre que j’ai été approchée pour rejoindre la Fab transformation digitale interne de la direction Digital. Le poste de responsable du déploiement des outils collaboratifs m’a été proposé. » 
    Quelle était la difficulté du projet ? 
    « Le challenge était de trouver comment déployer un réseau social d’entreprise et les outils collaboratifs à grande échelle… » 
    Comment s’y prend on pour mener à bien une telle affaire ? 
    « Tout d’abord j’ai cherché à apprendre des autres. J’ai écouté, audité, fait un benchmark auprès d’autres entreprises qui se sont lancées avant nous. Mon conseil ? Ne pas parler outil mais usage, avancer petit pas par petit pas ! Nous avons testé notre réseau social d’entreprise, d’abord en petit comité avec les membres de la DSI et de la communauté digitale et très vite le réseau des membres s’est étendu. Avec nos premiers porteurs d’initiatives, nous avons travaillé les cas d’usages que nous avions trouvé, nous avons créé des petits guides et tutos de prise en main pour les outils, nous avons filmé les témoignages des collaborateurs qu’ils soient agents, managers ou chef d’équipe pour montrer ce que le digital avait facilité dans leur quotidien. Avec ces témoignages nous avons montré qu’il y avait des solutions pour manager plus facilement les équipes en mobilité, pour partager plus simplement l’information, éviter la paperasse, les trop nombreuses saisies et pertes de temps et surtout nous leur avons montré qu’ils pouvaient interagir dans des discussions entre collègues quel que soit l’endroit où ils se trouvent et gagner en efficacité et en confort de vie au quotidien. » 
    Y a-t-il une recette pour faire adopter un « outil collaboratif » ? 
    « Il faut que les collaborateurs soient acteurs du changement et qu’ils y trouvent un bénéfice personnel » 
    Qu’a-t-on gagné ? 
     « Une enquête sur la qualité de vie au travail est en cours. Ce qui est certain, d’ores et déjà, est que les gens qui travaillent en mobilité dans les trains ou à l’entretien des voies sont devenus très vite des membres actifs sur notre réseau social. En fait, l’effet « boule de neige » a très bien fonctionné. Par exemple, les managers, qui ont pu établir un meilleur contact avec leurs agents qui travaillent en mobilité. Les points 5mn sont postés dans les groupes d’équipe sur notre réseau social sous forme de post ou de bande son, afin que les agents sur le terrain puissent être informés des dernières actualités. Ils interagissent dans les discussions, expriment leurs avis, réflexions ou partagent leurs idées… tout simplement !… L’information est décloisonnée et les échanges sont riches ! Nous avons fait émerger des pratiques créatrices de valeur, qu’il s’agisse de sécurité, de qualité de service, d’efficacité, de robustesse de la production, d’innovation ou d’engagement des collaborateurs. » 
    La prochaine étape ? 
    « Mettre en place des relais sur toute la France, et des sponsors afin de nous aider à porter les nouveaux usages collaboratifs : l’équipe digitale mobilise les moyens pour acquérir l’équipement, aligne le projet avec la stratégie de transformation et acculture les collaborations, mais, pour moi, ce sont les acteurs de terrain, des opérationnels qui vont porter des initiatives collaboratives et faire bouger les lignes. Il est important également je pense de développer la mise en relation notamment pour les managers qui se sont lancés dans la transformation de leur entité afin qu’ils puissent raconter auprès de leur pairs ce qu’ils ont gagné : la transformation digitale dépassera le stade de l’idée, du concept, si les managers et leurs équipes sont acteurs de cette transformation. Nous avons besoin de continuer à faire évoluer les modes managériaux pour développer la confiance, l’expérimentation, la coopération… et de nous appuyer sur nos points forts la solidarité, notre capacité de mobilisation face aux aléas. » 
    Alors, bientôt, grâce à Valérie Guérin et ses collègues, tout le monde aura le sourire à la SNCF ? Y compris les clients ?

    Valérie Guérin

    Valérie Guérin. SNCF, Direction digital, Fab transformation digitale interne, en charge du déploiement des outils collaboratifs.  Je vais lui consacrer deux billets. Celui-ci s’intéresse à sa carrière, le prochain est consacré à la transformation numérique de la SNCF.

    En vingt cinq ans de carrière dans le groupe SNCF, Valérie Guérin « a eu la chance dans son parcours de rencontrer des managers, collègues ou gestionnaires de carrières qui ont su la sortir de sa bulle de confort ».  « Ces personnes m’ont fait confiance pour créer et impulser le changement. » Elle a quelque chose qui fait que « les projets d’un abord complexe arrivent à se concrétiser »… 
    Quelque chose ? Peut-être une compréhension des ressorts intimes de la SNCF. Pour vous ou moi, la SNCF est une grosse machine. Pour elle aussi, mais elle en voit le potentiel. « J’aime travailler dans le groupe SNCF (c’est une) très belle entreprise (…) pleine de ressources (il y a un fort) sentiment d’appartenance… » 
    Mais son atout majeur est probablement « une attitude très positive ». « Il faut avoir le courage de dire les choses pour trouver des solutions, j’exprime ce que les autres pensent tout bas. »  « J’aime  le mouvement, le collectif, l’innovation. » « On ose, on se trompe, on rectifie, on bataille » : « l’agilité est un art de glisser naturellement d’une situation à l’autre. »

    25 ans de SNCF

    La carrière de Valérie Guérin commence en 1991. Elle est « attachée commerciale à la direction Internationale du SERNAM, une société du groupe SNCF, spécialisée dans le transport de marchandises par camion, avion et bateau dans le monde entier : gestion de clients grands comptes, organisation logistique pour le village olympique aux JO d’Albertville, développement de partenariat avec des apporteurs de fret ».
    « En intégrant  la direction logistique de SERNAM », elle « développe la relation de partenaire à partenaire avec les grandes entreprises européennes » ; elle « organise pour ses clients la prise en charge door to door : le transport multimodal (pour acheminer les marchandises importées sur le territoire français), le stockage, la gestion de stock, la préparation de commandes pour satisfaire la demande des clients destinataires essentiellement constitués de grandes surfaces, magasins et dépôts ». 
    Puis ce sont les grands comptes du fret, elle devient responsable des clients pétroliers. Elle doit « gérer les  flux d’activité entre les raffineries et les dépôts pétroliers, répondre aux appels d’offres, gérer les problèmes d’approvisionnement en cas de situations perturbées. Ce sont des contrats qui portent sur de très gros volumes ». « J’ai appris à découvrir le monde de l’industrie  et le langage du ferroviaire ! »
    Alors démarre « un vaste projet ». « Les processus fret pour la production, la gestion et la commercialisation fonctionnent en silos, sont coûteux et les organisations cloisonnées. Le fret lance un projet d’envergure pour refondre l’organisation  en utilisant l’état de l’art des technologies de l’information. » C’est une « digitalisation » complète des processus. Valérie Guérin œuvre sur le domaine commercial. « Après avoir travaillé sur la modélisation des  contrats clients, pour intégrer les nouveaux modes de contractualisation (avec l’arrivée de la concurrence) et des nouvelles offres clients, il a fallu réfléchir à la façon d’intégrer les informations dans une interface informatique. L’objectif est d’éviter la ressaisie, de partager avec les acteurs concernés les informations sur les flux contractualisés pour mieux suivre la qualité de la prestation vendue, et automatiser la mise en facturation. » « Nous avons travaillé sous forme d’ateliers avec tous les acteurs de la chaine : production, conception, systèmes d’information et  administration des ventes.  Cela nous a permis de découvrir toute la chaine de production et de travailler le questionnement et la réflexion sur les étapes primordiales de la chaine de service. » Certes, il y a eu des « points de souffrance, des discussions complexes », mais « la démarche était très structurée », et « l’enjeu était très important pour tout le monde, si bien que les réticences se sont levées peu à peu ». « Le résultat a été positif. « 
    Ensuite, elle est « responsable du portail e services pour les clients de fret : 1000 connexions jours, 5 langues, une activité 24h/24. Ce portail permet au client de créer ses commandes et ses documents de transport en totale dématérialisation, de « suivre la vie de ses commandes », consulter ses factures en ligne et ses émissions de CO2 ».  Ce projet aura « un impact énorme sur le service clients mais aussi sur la remise en question de nos fonctionnements internes : il a fallu partager et construire des référentiels et bases de données unifiées, intégrer des données clients, intégrer les directives de la réglementation fixées par Bruxelles ».
    Et l’adhésion des clients ?  « Nous avons conçu un système qui ne demande pas de formation, je voulais la même chose que les sites grands publics que nous utilisons tous facilement. » Elle avance « petit à petit », en partant d’ateliers avec les clients volontaires « Nous avons travaillé avec eux pour créer des interfaces simples et intuitives où le client est guidé à chaque étape. » « Nous avons formé les commerciaux aux e-services, nous les avons accompagnés pour qu’ils soient nos premiers ambassadeurs auprès de nos nombreux clients. » Et le changement s’est fait, pour les clients, « très vite pour certains, avec un réel appui au démarrage pour certains autres, dû essentiellement à la peur du changement. »
    Après dix ans au fret, Valérie Guérin souhaite « partir à la découverte de nouveaux horizons à l’intérieur du groupe SNCF » « pour découvrir de nouveaux métiers et de nouvelles activités ». Sur les conseils de sa gestionnaire de carrière « persuadée que je serai à ma place dans cet environnement », elle rencontre la responsable de la ligne métier communication du groupe. « La rencontre est très riche », son profil plaît « car de nombreux projets pointent leur nez à la direction de la communication et du digital ! »
    « Le langage des communicants et celui des informaticiens sont très différents. Je savais que je pouvais faire un super job de facilitateur pour réunir ces 2 mondes ! »  Et voilà… L’université de la communication SNCF lui offre  une mission de 6 mois « avec comme objectif de créer leur site  pour tous les communicants du groupe ! » « Cette étape a été très enrichissante pour moi : j’ai rencontré des gens formidables, très ouverts, appris sur les techniques d’écriture, et découvert la sémantique des mots ! »  C’est alors que la « direction du digital prend son envol ». Et que le « digital est à la recherche de différents talents». Mais cela, c’est pour le prochain billet.  (Semaine prochaine, même jour, même heure.)

    Prendre la direction d’un groupe international

    On me nomme à la tête d’un groupe familial ayant un marché international. Je dois le faire changer d’ère. Il doit passer de la France (familiale) d’hier, à la globalisation créativement destructrice d’aujourd’hui. Je dois appliquer un plan conçu par un cabinet de conseil pour un fonds d’investissement. Comment fais-je ? Facteurs critiques de risque ? Facteurs clés de succès ? Comment aborder la question ? Les réponses de Philippe Lang :

    3 points principaux :
    1. Il faut clarifier la Gouvernance : quel est le reporting aux Actionnaires en terme de fréquence, de « liberté » d’accès et de positionnement entre les différentes instances : Actionnaires clés, Conseil d’Administration, éventuellement Président ou Holding.
    2. Il faut mettre en place un planning pour challenger « formellement » le Business Plan sur une période suffisamment longue (6 mois à 1 an selon la complexité du Business).
    3. Du point de vue du Dirigeant, je pense qu’il est important qu’il ait un ou deux « sparring partners » soit vers le haut (actionnaire de référence ou senior advisor) soit à l’extérieur pour tester ou échanger des idées qu’il ne peut pas partager avec son équipe.

    (Episode précédent : ici.)

        Faire entrer un groupe familial dans la globalisation

        Il a fallu deux ans à Philippe Lang pour mener sa mission. Voici comment il s’y est pris. (Le premier épisode est ici.)

        En quoi a consisté le changement que vous avez mené ?
        Pour simplifier, en sept sous-sujets.
        1. Le problème principal était que la fusion de l’entreprise et de son acquisition n’était pas achevée. Résultat : les gens n’arrêtaient pas de se « tirer dans pattes ».
        2. Il fallait « mettre le client au centre ». Autrement dit, il fallait identifier les marchés et les produits sur lesquels concentrer les ressources de la société.
        3. Puis il y avait la performance opérationnelle. Là, il s’agissait d’aligner les produits et de remettre en marche le processus d’innovation.
        4. Venait ensuite la performance industrielle. Le moins que l’on puisse dire est qu’elle n’était pas homogène et que les sites étaient « décalés ».
        5. Arrivé là il fallait donner les outils dont avaient besoin les gens. Concrètement il fallait harmoniser les systèmes d’information et les procédures internes.
        6. Et il n’y avait pas de gestion des ressources humaines.
        7. Il fallait, finalement, créer des réseaux fonctionnels. Les gens ne discutaient pas ensemble. Il fallait faciliter l’accès à la connaissance au-delà de l’organigramme.
        Travail de titan ?
        Sur le papier, c’était facile. Le cabinet de conseil avait compris que l’entreprise avait beaucoup de synergies à réaliser. Mais pas ce que cela signifiait en termes de conduite du changement…
        Comment vous y êtes-vous pris ?
        Le problème central était que la fusion n’était pas faite. Il n’y avait pas la même stratégie en Allemagne et en France. J’ai découvert, d’ailleurs, que l’Allemagne avait engagé son propre consultant pour définir sa stratégie. Dans une moindre mesure, c’était partout la même chose. Par exemple, l’Asie était laissée à elle-même, et l’Amérique vivait en autarcie.
        J’ai pensé que le seul moyen de réaliser la fusion était que tout le monde participe à la conception de la mise en œuvre de la stratégie. Cela a été un travail long et pénible. Mais, à la fin, tout le monde s’est retrouvé dans la même stratégie. Il y avait partage de vision, de son intérêt et de la façon de la mettre en œuvre.
        Cela a demandé beaucoup de temps ?
        Deux ans, environ. J’ai commencé par une réunion de coup d’envoi avec tout le monde. Puis je suis allé partout pour expliquer la stratégie. Puis on a présenté à chacune des trente entités de la société ce qu’on attendait d’elle. C’est-à-dire qu’elle écrive un plan stratégique. Cent à cent cinquante personnes ont été concernées par ce travail.
        Il a été animé par le comité de direction. Il a été difficile. En effet, à la fois dans le comité de direction et dans les entités, il y avait peu de « stratèges naturels »… J’ai dû accepter certaines hétérogénéités. Ce qui était frustrant. Mais faire ce travail a forcé les gens à réfléchir. Et ça a arrêté la compétition entre la France et l’Allemagne.
        En fait, il y a eu de fortes oppositions. Longtemps les gens se sont regardés en chiens de faïence. Par exemple, il a fallu énormément de temps et d’énergie pour convaincre les patrons géographiques de l’intérêt de la coopération. Même problème avec les bureaux d’études. Autre exemple : l’Allemagne refusait les prototypes venant de France… Il a fallu se battre pied à pied.
        Il y a eu plusieurs phases. D’abord, la présentation, puis l’explication entité par entité. Puis il a fallu que l’équipe de management fasse ses preuves. Il s’agissait de démontrer que l’on était sérieux, que l’on « n’était plus au fil de l’eau ». On a précisé nos marchés clés, mis en place progressivement un processus de gestion grands comptes, et défini et déployé un plan produit. Ce n’est que là qu’a vraiment démarré le processus « bottom up », que les entités ont dit « voilà ce que la stratégie du groupe signifie pour nous ». Et le management intermédiaire s’est ré impliqué.
        Quels en ont été les résultats ?
        Jusque-là chacun y allait de son idée, il n’y avait pas de standard, pas d’efficacité, il y avait des baronnies qui créaient des dissensions… A partir du moment où les gens ont compris qu’ils appartenaient à la même entreprise, son fonctionnement est devenu rationnel.
        On a mis en place une gestion grands comptes, on a défini des gammes de produit en partant de ce que l’on avait de meilleur, les gens de différentes nationalités se sont mis à travailler ensemble…
        On a pu aussi homogénéiser les systèmes d’information et les processus. A titre d’exemple, voici le cas du CRM. Les Allemands avaient SAP et les Américains utilisaient un développement interne sur mesure, maintenu par deux ou trois personnes. On s’est rendu compte que la meilleure des deux solutions était le logiciel américain.
        La gestion des ressources humaines posait une autre difficulté. L’ancien dirigeant avait grandi avec la société. Il pensait connaître les gens qui comptaient. Il les récompensait en fonction de ce qu’il jugeait être leur mérite. Cela ne convenait pas à la logique du fonds. Elle demande que l’on soit jugé sur les atteintes d’objectifs quantitatifs. Il fallait surtout un moyen de reconnaître l’apport de chacun au succès collectif et que les talents, quelle que soit leur origine, soient convaincus qu’ils peuvent se développer dans l’entreprise. Le départ de l’ancien dirigeant a permis d’installer une véritable gestion des ressources humaines.
        La conséquence naturelle de tout ceci a été de favoriser les échanges transversaux. Par exemple, j’ai organisé des « journées réseaux ». D’un seul coup, ça semblait logique aux membres de l’entreprise de discuter entre eux.
        N’est-ce pas physiquement épuisant de devoir faire le tour de la terre pour manager des entreprises qui sont sur plusieurs continents ?
        C’est au contraire ce que j’aime le plus dans mon métier. J’aime aller d’unité en unité. Je réserve toujours du temps pour rencontrer tous ceux qui travaillent pour l’entreprise.
        Cela demande quand même une hygiène de vie et une organisation précise quand l’entreprise est réellement internationale. 

        Philippe Lang ou les changements du métier de dirigeant

        Le management a-t-il changé ? Quid de la globalisation, du multiculturalisme, de la concurrence mondiale, des fonds d’investissement, du numérique… de cette « perfect storm » qui s’est abattue sur le dirigeant ? Comment fait-on cohabiter le rythme court du marché, avec le rythme lent de l’innovation et des hommes ?…

        Voilà la question que j’ai posée à Philippe Lang. Philippe Lang, après avoir travaillé pour Valeo et Faurecia, dirige des participations de fonds d’investissement. Pour prendre la dimension du changement que le dirigeant a à réussir, je lui ai demandé de me parler d’un exemple.

        Il a choisi celui d’une société familiale. Un peu moins d’un milliard de chiffre d’affaires. Deux branches de la famille propriétaire décident de vendre leurs parts. La troisième branche veut conserver l’entreprise. Mais, elle n’a pas les moyens pour cela. Elle fait appel à un fonds d’investissement. Il prend un peu plus de la moitié du capital. Mais il laisse la majorité des droits de vote à la famille. Il demande à un cabinet de conseil international une stratégie. Le PDG historique reste en place, mais a besoin d’un dirigeant général pour une division (CA 250m) dont il connaît peu le métier. Elle est présente à peu près également en Europe, en Asie Pacifique et aux USA. Philippe Lang prend ce poste.
        Philippe Lang doit mettre en œuvre le plan stratégique élaboré par le cabinet de conseil. Par ailleurs, il fait face à une conjonction de plusieurs changements majeurs.
        Un changement de culture managériale : « le cœur historique de l’entreprise était hyper contrôlé ». Le PDG vérifiait jusqu’aux notes de frais. Ce style de management devient inopérant, car il ne peut s’étendre aux acquisitions. (Paradoxalement, elles sont totalement incontrôlées.) Culture de l’effort méritant, mais pas du résultat. Les processus traditionnels de fonctionnement de l’entreprise ne répondent pas aux exigences du fonds. Cela met en lumière des inadaptations. Par exemple celles de la recherche et développement.
        La société a acheté un concurrent allemand. Chaque unité vit indépendamment du groupe. D’où, souvent, concurrence interne. Surtout, leurs cultures sont extrêmement différentes.
        Finalement, quel avenir pour l’entreprise ? Elle fabrique des produits ayant une faible différenciation, et elle est relativement petite en comparaison de beaucoup de multinationales. Et, quel va être l’impact de la révolution numérique ? Et si un concurrent chinois ouvrait une plate-forme d’e commerce qui coupe l’entreprise de son marché ?
        Dans les deux prochains billets, Philippe Lang décrit les changements qu’il a eu à réaliser ; puis explique quels sont les facteurs de risque et de succès d’une telle mission, comment l’aborder, quand on est, comme lui, un dirigeant qui prend ses fonctions.