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Régulation macro-prudentielle

J’ai vu passer il y a quelques mois plusieurs articles sur ce type de régulation, flairant la mode de management, je m’en étais éloigné. En fait, j’avais tort et raison : ce fut une mode, certes, mais ce pourrait être utile. Malheureusement ça n’a été qu’une mode (Taking macro-prudential regulation seriously) :

  • Toute notre réglementation porte sur l’individu, du coup nous leur imposons un même comportement, ce qui produit les crises. Par exemple, ils vendent tous quand le marché est liquide, et le rendent illiquide. Idem, le système d’incitation qui consistait à développer chez le dirigeant un réflexe pavlovien favorable à l’actionnaire s’est retourné contre ce dernier (Du danger des systèmes d’incitation). Ça ressemble beaucoup au dilemme du prisonnier.
  • Il faudrait donc moins contraindre l’homme, mais plus la société. Exemples : le niveau des réserves des banques doit varier en fonction du volume emprunté par le marché. Plus malin : en période de crise, il ne faut pas contraindre les entreprises de la même façon : certaines peuvent encaisser le risque, d’autres pas. D’où équilibre acheteur / vendeur, alors qu’avec une réglementation aveugle on n’a plus que des vendeurs.

Mais alors, mon idée d’un Institut Pasteur du risque financier (un institut qui suivrait les innovations financières comme on suit les mutations de la grippe) était une mesure macro-prudentielle avant la mode !

Cependant, je continue à douter de l’efficacité de règles, aussi intelligentes soient-elles. L’homme les contournera toujours. Si nous confions le fonctionnement du monde à des règles figées et incomprises, nous sommes quasiment certains du désastre. Le seul moyen de contrôler l’homme c’est l’homme (= nous), et une adaptation permanente de la mesure à la contre mesure. Il faut être sur le qui-vive. La prudence est mère de la sagesse.

Crash de 29 : contrôle possible

Une solution au problème posé par Kenneth Galbraith ? Dans des billets antérieurs j’ai parlé d’un Institut Pasteur qui traquerait les innovations financières comme des mutations de virus. Les travaux de John Galbraith indiquent une façon de préciser l’idée.

  • Si le financier cherche systématiquement à se déconnecter des lois de la nature par utilisation d’un effet de levier, il est, relativement, facile de détecter la manœuvre. On sait ce que l’on cherche.
  • Il est alors possible de repérer le décollage d’un indicateur. D’autant plus que certains sont particulièrement concernés. Par exemple, le PER, le rapport entre valeurs d’une entreprise et de ses bénéfices, explose à chaque crise. Pendant la bulle Internet, il avait dépassé le pic de 29. De même le taux d’endettement des ménages américains a atteint récemment un Everest. Une fois repéré un tel indicateur en mouvement, on peut chercher s’il n’y a pas quelque part un levier à l’œuvre.
  • À froid, en période de crise, à un moment où aucun intérêt n’est menacé, un tel mécanisme peut faire l’unanimité.
  • La difficulté, c’est la phase de gonflement de la bulle. Ceux qui en profitent vont alors s’opposer à une perforation. Argument habituel : il s’agit d’une innovation.
    À ce moment, pourquoi ne pas demander au peuple de trancher. De juger avec les éléments dont il dispose s’il s’agit d’une innovation d’un type favorable, ou qui va, comme lors des précédentes crises, le jeter à la rue. Une consultation directe n’est pas nécessaire : il suffit qu’il soit informé. S’il est inquiet, il sait influencer le gouvernement.

Leçon de changement.

  • Le risque de tout changement est qu’il mette à jour un « déchet toxique », quelque chose dont l’entreprise a honte. Ce peut être un détournement de bien social. Plus souvent c’est l’incompétence perçue de tout ou partie de ses membres. La menace de la révélation est fatale au porteur du changement (cas soulevé par Galbraith).
  • Technique pour éviter le danger : proposer à l’organisation une méthodologie d’analyse de ses problèmes, qu’elle va mettre en œuvre, elle-même. Contrôle de gestion, par exemple. L’application de la méthode va montrer les dangers qui menacent l’organisation sans que qui que ce soit soit en danger. Par exemple le contrôle de gestion dit à l’entreprise qu’elle n’en a plus pour très longtemps et pourquoi. Ses dirigeants sont en face de leurs responsabilités : est-il judicieux de continuer leurs dépenses somptuaires ?

Compléments :

Tirer le meilleur des dangers de l’innovation

J’ai entraperçu sur le Blog de Bertrand Duperrin une intéressante réflexion sur Twitter, une application Web2.0 utilisée par les jeunes cadres branchés. Il estime que l’entreprise devrait faire quelques expériences avec Twitter pour voir s’il ne pourrait pas en sortir ce que la Bulle Internet appelait un usage intéressant. Il soulève habilement une (la ?) question capitale pour l’entreprise :

L’économiste Joseph Schumpeter a fait observer que le moteur du capitalisme était l’innovation, et qu’elle avait pour conséquence la « destruction créatrice » : elle forçait l’entreprise à se transformer pour ne pas disparaître (Amazon et Destruction Créatrice). C’est la raison pour laquelle il pensait que l’avenir du monde serait une sorte de communisme. Seuls les monopoles peuvent survivre aux crises du capitalisme. Les monopoles finiraient par se réunir. Mais monopole ne veut pas dire inefficacité : la destruction créatrice les oblige à rester vifs.

L’innovation est donc, fondamentalement, un danger pour l’entreprise. Non seulement parce qu’elle menace celui qui ne l’adopte pas, mais aussi parce qu’elle fait perdre la tête à beaucoup. Elle leur fait anticiper des bénéfices qui ne sont pas au coin de la rue. Ce dont profitent quelques aventuriers à la recherche d’une fortune rapide. La Bulle Internet en a été la démonstration. Sans même évoquer la nuée de start up ou Worldcom, de très grandes entreprises comme France Télécom, Vivendi ou Alcatel ont vécu un épisode « d’exubérance irrationnelle » désastreux. La France est parfois sensible à la folie. Mais généralement totalement fermée à l’innovation (Amélie Faure, France et innovation). Ce qui est dangereux. Comment la guérir ?

En expérimentant. Par exemple, en dédiant ce que j’ai appelé des « Instituts Pasteur » à la veille et à l’analyse de l’innovation (Institut Pasteur et innovation). Leur but étant, avant tout, d’essayer de tirer le maximum de l’idée. Si elle ne tient pas : elle n’était pas bonne. Et si le marché ne se développe pas immédiatement ? On aura acquis un savoir qui permettra de l’exploiter le jour où il sera mûr (c’est la stratégie dite de « l’option » – Se diriger dans l’incertain).

Pour un aperçu de la folie Internet : CASSIDY, John, Dot.con: How America Lost Its Mind and Money in the Internet Era, Harper Perennial, 2003.

Institut Pasteur et innovation

Je parle à plusieurs reprises « d’Institut Pasteur » dans ce blog. Que veux-je dire ? C’est un thème d’un de mes prochains livres (en fait une partie qui a été retirée d’un précédent ouvrage). C’est un moyen de « gérer » l’innovation, le moteur du changement.

On ne peut parler d’innovation sans comprendre qu’elle est dangereuse, par nature.

  • Comme le montre l’exemple des supbrimes ci-dessous, une majorité « d’innovations » sont des attrape-nigauds. C’est la problématique de l’hypocrisie : devins romains, médecins de Molière, financiers américains qui font croire qu’ils n’ont plus d’actifs risqués, entrepreneurs de la Bulle Internet qui annonçaient la transformation du monde.
  • Même lorsqu’elle est une réelle avancée, l’innovation est redoutable :
  • L’innovation détruit le tissu social pour pouvoir le reconstruire à sa norme (c’est le phénomène de « destruction créatrice »). C’est ainsi que l’éclairage électrique a balayé l’industrie de l’éclairage au gaz, que la presse traditionnelle est secouée par la montée d’Internet, que Google menace Microsoft…
  • L’innovation demande une mise au point, qui n’est pas sans dangers. Un des premiers usages commerciaux de produits radioactifs fût une tentative de traitement de l’impuissance. La première centrale nucléaire civile (Windscale en Angleterre) a connu un accident majeur dont on a peu parlé, mais qui n’a dû qu’à un hasard de ne pas être aussi dévastateur que Tchernobyl. Nous ne savons toujours pas traiter les déchets nucléaires…
  • On perd des plumes à apprivoiser l’innovation la mieux au point. Robert Solow, prix Nobel d’économie, disait que les ordinateurs étaient partout sauf dans ses chiffres : ils ne contribuaient pas aux gains de productivité de l’entreprise. En d’autres termes, ils ne constituent pas un bon investissement. Ce qui ne signifie pas que l’ordinateur soit mauvais en soi, mais que l’entreprise ne sait pas l’utiliser correctement.

On ne peut pas parler d’innovation sans comprendre, aussi, que l’entreprise lui est congénitalement impropre:

  • Elle est là pour produire. C’est-à-dire pour faire toujours la même chose. Or, l’innovation est imprévisible, non maîtrisable… Introduisez une innovation mal dégrossie dans votre usine, désastre. Vous ne pouvez plus tenir vos engagements, vous perdez votre réputation, le marché ne veut plus de vous.

Comment combiner la nécessaire répétitivité des processus de l’entreprise et le caractère échevelé de l’innovation ? Question ardue.

Mon idée? Utiliser pour l’entreprise ce qui marche ailleurs, et le généraliser : fournir à l’innovation des espaces isolés, d’apprentissage. Ce sont les laboratoires ou « Instituts Pasteur ». Une fois l’innovation maîtrisée elle peut être transmise aux processus de l’entreprise.
Mission d’un Institut Pasteur ?

  1. Être en veille permanente vis-à-vis de ce qui est nouveau. La nouveauté n’est pas que technologique : la comptabilité, par exemple, est aussi source d’innovations, comme le montre l’histoire récente des USA. Probablement, il faut traiter tout ce qui vient des USA comme une innovation.
  2. Se demander si c’est une vraie ou une fausse innovation.
  3. Évaluer son impact (direct et indirect) sur le métier de l’entreprise, et la stratégie appropriée. Les techniques utiles à l’exercice sont celles de stratégie en environnement incertain. Elles seront examinées dans une prochaine note.
  4. En déduire comment faire évoluer les procédures de l’entreprise.

Institut Pasteur du risque financier

The Economist parlant du défunt ENRON : « intrépide, il se taillait un chemin au travers des marchés en cours de déréglementation, forçait, par l’intimidation, les régulateurs à accélérer les réformes et développait d’intelligents outils financiers, à la limite extrême de la loi ».

  • Voilà un aspect profond de la culture américaine : contourner la loi, obstacle à la liberté individuelle. Le pays est le terrain d’une sorte de jeu du gendarme et du voleur : d’un côté des réglementations rigides, de l’autre des trésors d’ingéniosité pour les dévoyer. D’où crises périodiques, d’autant plus imprévisibles que la législation semble une sûre protection et qu’elle rend de plus en plus complexe la lecture des actes des entreprises, et rend de plus en plus irresponsables leurs dirigeants.
  • Par conséquent, je ne crois pas à plus de législation. En particulier, je ne pense pas que l’on puisse « normaliser » les produits financiers : la normalisation sera détournée (voir Jacques Mistral: comment éviter subprime 2 ).
  • De toute manière, il n’est pas possible de combattre l’innovation financière déviante par la règle : la tentation est telle qu’elle ne peut être vaincue par quoi que ce soit. Et « l’innovation », en bien ou en mal, est la caractéristique de l’Amérique.

Pourquoi pas un Institut Pasteur (ou un antispam) du risque financier ? Il serait en permanence à l’affut d’une mutation de l’innovation anglo-saxonne, et la décoderait. Par exemple, les fameux modèles de valorisation de produits financiers exotiques sont relativement simples à décoder par de bons esprits scientifiques : ils sont des déclinaisons complexes d’idées élémentaires. Cette suite de décodages conduirait à une segmentation des produits financiers et de leurs risques associés (par exemple, on aurait des produits de catégorie « ENRON » ou « LTCM », ce qui marquerait les esprits, de même qu’il y a des installations industrielles de type « Seveso »). L’acheteur ou le comptable auraient alors une idée claire du type de produit en face duquel ils se trouvent. Tous les risques n’étant pas identifiables, leur responsabilité demeurerait engagée, ce qui est probablement le meilleur moyen de les rendre prudents.

Consensus de Washington

En préparant l’intervention de Dimitri Uzunidis concernant la Russie, j’ai découvert une expression inconnue : Consensus de Washington.

  • Elle viendrait de l’économiste John Williamson. Il a résumé ainsi ce que pensaient alors les cercles dirigeants de la finance américaine (donc mondiale) : on savait désormais comment rendre une économie prospère. Le consensus était une liste de 10 recommandations sensées faire l’unanimité chez les experts. Dans les faits des divergences sérieuses demeuraient. Le seul consensus était probablement que l’économie de marché avait définitivement triomphé et qu’on avait là le moyen de sauver les pays pauvres. Ensuite tout ne serait qu’une question d’ajustements mineurs.
  • Mise en œuvre enthousiaste. Et série de crises majeures : Turquie, Venezuela, Argentine, Mexique, Corée du sud, Malaisie, Philippines, Thaïlande, Russie et Brésil. À chaque crise, on découvre une faille, a posteriori ridicule, dans le modèle. Et il évolue et se complexifie. À chaque fois on croit possèder la martingale gagnante. Nouveau drame humain.
Réflexions personnelles… Ce que prêchait le Consensus de Washington ressemble étrangement aux idées qui couraient au temps de la Nouvelle économie : on disait, aux USA, que le capitalisme ayant gagné le monde, il n’y aurait plus de crises. Qu’il fallait installer partout la « destruction créatrice » du marché, détruire les grandes entreprises, ou, du moins, remplacer leur fonctionnement interne par un marché. Enron, et les start up Internet donnaient raison à ce modèle. Quand il s’est effondré, le gouvernement américain a réduit les taux d’intérêts pour prévenir une crise. D’où nouvelle bulle spéculative, « les subprimes ». D’où nouvelle réduction de taux. Et le gouvernement va au secours des institutions financières ébranlées par les conséquences de leurs malversations. Il envisage même de les nationaliser (ce qu’a fait l’Angleterre avec la banque Northern Rock)… Je tire de cette observation deux idées :

  1. L’Américain est pragmatique. La fin justifie les moyens est probablement son idéologie fondamentale. S’il doit en venir à la nationalisation et au socialisme pour réussir, il le fera. De même il serait faux de parler d’une théorie économique. Rien n’y est figé.
  2. Le Français, par contre, a besoin de certitudes : toute son éducation lui dit qu’il existe une « seule bonne solution ». Le succès apparent des Américains lui fait croire qu’ils l’ont trouvée. (Il est d’autant plus abusé que les bulles spéculatives peuvent durer plus d’une décennie.) Il adopte quelques idées qui semblent y courir. Mais parce qu’il n’est ni habitué à douter de ce en quoi il croit, ni très soucieux de ce qui se passe à l’extérieur, il ne les voit pas évoluer. Comment arriver à faire que la lenteur française ne soit pas victime de « l’innovation américaine » ? Je suggère un Institut Pasteur du risque financier. Il analyserait en permanence les nouvelles idées américaines et les évaluerait. Son travail serait simplifié par le fait que l’Américain a relativement peu de mémoire : certaines idées font des retours réguliers. Cet Institut pourrait ensuite alimenter en quasi certitudes le reste de la nation.

Pour en savoir plus:

  • L’origine principale de mes informations sur le Consensus de Washington : Moises NAIM, Fads and fashion in economic reforms: Washington Consensus or Washington Confusion?, Third World Quaterly, Vol 21, N°3, 2000.
  • Kevin J. STIROH, Is There a New Economy?, Challenge, Vol. 42, No.4, Juillet – Août 1999.
  • Stephen B. SHEPARD, The New Economy : What It Really Means, Business Week, 17 Novembre 1997.
  • Gary HAMEL, Reinvent your company, Fortune, 12 Juin 2000.