Relocaliser ou réindustrialiser ?

Conférence de La Fabrique de l’industrie : délocalisation ou réindustrialisation ? Ce que je retiens :

L’Europe commence sa désindustrialisation en 75. En 90, l’Allemagne arrête le mouvement, mais la France continue avec entrain (pourquoi ?). A l’époque, il y avait autant d’ETI en France qu’en Allemagne. L’entreprise industrielle s’installant, pour des raisons de foncier et de coûts salariaux, plutôt à la campagne que dans les métropoles, cela pourrait expliquer la désertification rurale. La France aurait, aussi, perdu beaucoup « d’avantages comparatifs » (de savoir faire uniques), notamment dans la filière alimentaire, par délocalisation.
Il s’agit maintenant de reconquérir ces avantages. Donc, sortir de la logique du coût pour adopter celle de l’innovation, pas de relocalisation, donc. Il faut répondre à une nouvelle demande, avec une « industrie de notre temps » (sans nuisances). L’écologie ouvre de nouveaux marchés. D’autant que les chaînes d’approvisionnement actuelles sont « hyper carbonées ». (Taxer ce qui consomme du carbone serait-il protectionnisme élégant ?)
Il s’agit aussi de souveraineté, et de se préparer à une tension entre blocs.
La renouveau doit partir des « territoires », de leur « envie ». Il faut y constituer des écosystèmes plutôt que des filières : la diversité est créative, en outre elle fournit des carrières et des emplois aux conjoints. Cela demande une gouvernance partagée, entre clubs d’entreprises et personnel politique territorial. L’ETI ou la PME sont, par nature, des entreprises citoyennes, qui s’inscrivent dans le long terme. Et il existe déjà quelques territoires fort dynamiques.
Cela demande aussi des conditions favorables : foncier, formation, couverture mobile, infrastructure publique (cf. hôpitaux, écoles, emplois pour conjoints, gardes d’enfants…), et mise à niveau de la concurrence étrangère des prélèvements fiscaux.
L’Etat ne doit plus être instituteur. Il doit soutenir les initiatives, concentrer les forces de la nation en choisissant quelques objectifs, stimuler par la commande publique.
Tout cela ne peut se faire que sur le temps long. En conséquence, il faut une prise de conscience collective, soutenue par des « mots totems ».

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➡ Retrouvez le replay de la conférence sur notre chaîne Youtube : https://youtu.be/mdbJksIwjR8

➡ Pour aller plus loin, La Fabrique vous propose également un nouveau numéro du Cube sur le même thème : https://www.la-fabrique.fr/fr/publication/reindustrialiser-plutot-que-relocaliser/)

France, championne de l'attractivité industrielle

Etrangement la France est beaucoup plus attirante pour l’entreprise industrielle que l’Allemagne et l’Angleterre. Comment cela se fait-il ? Ne sommes-nous pas un peuple de grévistes à la fiscalité punitive ?

(Article du Monde.)

L’étude fait ressortir que certaines filières industrielles françaises exportatrices (construction aéronautique et spatiale, construction navale, pharmacie) attirent des sous-traitants et des partenaires, dont « un grand nombre d’entreprises à capitaux étrangers [qui] viennent produire en France » et entrent dans les chaînes d’approvisionnement de groupes comme Airbus, EDF, Danone ou Sanofi.

Nos grandes entreprises attirent des sous-traitants qui, eux-mêmes, probablement, utilisent la sous-traitance locale. Intéressant cercle vertueux qui montre peut-être le danger des délocalisations, et l’intérêt des champions nationaux (à condition qu’ils ne soient pas mal gérés !).

Le retour en grâce de l'industrie

Les rencontres du financement de l’industrie avaient pour thème « accompagner le renouveau de l’industrie ».

« Le déclin industriel est enrayé », mais « fragile ». « On a laissé filer l’industrie (…) aveuglément ». L’industrie revient en grâce, partout dans le monde. Il y a certainement beaucoup de raisons pour cela. A commencer par le fait qu’il n’est plus très rentable de produire en Chine. Le mouvement de délocalisation systématique opéré par les multinationales pourrait s’arrêter ? Accessoirement, l’élection de Donald Trump, le Brexit et les manifestations des gilets jaunes seraient nettement corrélés à la désindustrialisation et à l’appauvrissement résultant. D’ailleurs, les présidents de région française, n’ayant plus qu’un seul mandat, ont une forte motivation pour réindustrialiser leur territoire, seule façon de créer de l’emploi.

Après des années où l’industrie française supprimait 50.000 emplois par an, il y aurait un frémissement. Pour la première fois depuis longtemps il y a eu plus de créations que de fermetures d’usines. Cependant, tout ceci tient à un fil. Et l’industrie souffre de handicaps. Tout d’abord, les jeunes ne veulent pas y travailler. 50.000 emplois ne trouveraient pas preneurs. Mais aussi, curieusement, l’industrie serait colossalement surtaxée. Il ne s’agit pas d’une question de charge patronale. Les « impôts de production » rapporteraient 80 milliards à l’Etat. Il n’y aurait rien d’équivalent en Allemagne. Ce serait donc un handicap massif. Simplement, l’Etat ne peut pas renoncer à une telle manne. (Si c’est le cas, on peut s’interroger sur les compétences de ceux qui nous gouvernent. Ils semblent avoir d’énormes sources de revenus, qui se dissiperaient dans la nature.)

Usine

Et s’il y avait des gens qui changent à temps ? Voilà un changement dans l’industrie, et comment le réussir, et pourquoi il n’est pas plus fréquent, malheureusement… Tiré d’un entretien avec l’un des deux directeurs généraux d’un site de production d’un groupe industriel.

Données du problème. Le site emploie 650 personnes, en France. Il exporte 97% de sa production. On n’est plus habitué à de tels succès chez nous. En 2011 l’entreprise entame une transformation radicale. Et ce « sans arrêter la production ». 6 ans plus tard, en dépit de nombreux aléas, mais dans les délais, elle s’achève.

Oser le changement. Le site marchait bien. Pourquoi changer ? Ses dirigeants constataient « qu’il n’y avait plus aucune souplesse ». Il fallait « accroître la capacité du site ». Et transformer radicalement son mode de fonctionnement. Le président du groupe était fier de son usine, il ne voyait pas de raison de la modifier. Mais il fait confiance à ses collaborateurs. Plus le projet a progressé, plus il a vu « que l’on avait changé de braquet ». Il s’est senti renforcé dans sa décision.

Préparation. Les deux dirigeants ont cherché des « gens qui puissent les préparer au changement ». Mais ils n’en n’ont pas trouvé. (Mon interlocuteur a regretté que la question du changement, et les sujets que nous avons abordés dans notre discussion, n’intéresse personne.) Alors, « on a appris au fur et à mesure ». Ils ne se sont toutefois pas lancés immédiatement. « On est allé voir d’autres projets (…) cela nous a donné confiance. »

Facteurs de succès. Le changement requiert à la fois une vision à long terme, une organisation rigoureuse, une forte réactivité, et l’engagement de tous. « On (les deux dirigeants) avait une vision lointaine qui était la même. » « On a donné un planning. On l’a tenu. » « Un investissement sur cinq, six ans (demande) une gestion de projet draconienne. » « On a travaillé avec les équipes en mode projet. » En particulier, les membres de l’entreprise ont reçu la responsabilité de sous projets. « Le succès tient beaucoup aux hommes. » « La complexité c’est de démultiplier, et de percevoir le changement en permanence. » « Il faut intégrer tout de suite les fonctions intermédiaires. » Le plus important : créer une dynamique de groupe. Donc, il est impératif de ne jamais se faire arrêter par un imprévu : « il faut éviter les creux » !

Surtout, le changement, c’est l’imprévu. Qu’il ait été mené par deux dirigeants, et non un seul, a été important. Ils ont « pu s’appuyer l’un sur l’autre ». Ce type de changement demande une « forme de coaching », « comprendre comment ça va se faire, où vont être les difficultés. » Il est bon de « disposer d’un deuxième homme », avec qui s’entretenir dans les moments difficiles. « A deux, on est super clairvoyants. » « On est inquiets, mais confiants en nos forces. »

Il faut être sur le qui-vive et réagir vite. Danger : idées reçues. « Il faut intégrer les vrais modes de fonctionnement des gens. » « Il faut répondre au problème des gens sur le terrain (par exemple) « comment je fais pour aller à mon poste ? ». » « C’est de la logique floue. On s’est ajustés au fur et à mesure. » Par exemple, il a découvert le danger « des interfaces ( : ) les domaines dont personne n’est responsable. » Surtout, quand un problème survient, « il ne faut pas laisser dériver ». Il faut le résoudre immédiatement.

« Il faut rester humble. On a fait des erreurs, on en refera… »

Changement en France ? Peu d’entreprises s’engagent dans de tels changements. Pourquoi ? « Quand il est au pied du mur, le Français fait des prouesses. » Et l’industrie française a de « grosses potentialités, même en comparaison avec l’Allemagne ». Mais « il faut avoir envie de les exploiter ». « Les entreprises se noient dans un verre d’eau. » Et notre modèle de management demeure celui du monarque omniscient. Or, pour réussir, il faut « avoir envie de se faire aider, être plusieurs pour discuter ».

Dommage, pour le pays et pour l’emploi ?

Puissante Asie, faible Occident ?

L’Asie, en tant que Région, a acquis une réelle compétence industrielle. Chaque pays y joue un rôle. La Chine, en particulier, possède un puissant tissu économique, avec une riche sous-traitance. Par ailleurs, elle a été gagnée par la mode des aéroports. Ou, plus exactement, des villes construites autour d’un aéroport. Ces aéroports ont immédiatement la taille d’Heathrow… M.Netanyahou va-t-il être réélu ? Pas totalement sûr. Curieuse personnalité : « ni ses alliés, ni ses ennemis ne croient tout à fait ce qu’il dit ». Mais « nous avons besoin d’un premier ministre qui soit un salaud » pense un conducteur de taxi. Marine Le Pen devient une rock star. Raison de son succès ? « « Quand ils se battent contre le FN » dit Mme Le Pen, avec jubilation, « nous nous battons pour les Français ». » En Russie le KGB et les Tchétchènes, les hommes de main de M.Poutine, s’affrontent. En Europe, il y a deux poids deux mesures. Pour la France, d’une part, et pour les petits pays, de l’autre. En Angleterre, la main d’œuvre est extraordinairement pauvre (et peu productive) : « des 15 membres initiaux de l’UE, seulement la Grèce et le Portugal ont des coûts horaires plus faibles (que l’Angleterre) ». Cela semble en partie dû à l’immigration : « un demi million d’immigrants de plus qu’en 2010 sont employés en Angleterre, ce qui représente à peu près un tiers de la croissance de l’emploi du pays ». Le président égyptien se bat contre les Islamistes et semble vouloir, et avoir le talent pour, s’impliquer dans les affaires africaines. Dans certaines villes américaines, le rôle de la police est de rançonner la population (noire ?) pour combler les trous budgétaires. Dans 30 ans, plus d’un quart de la population des USA sera hispanique. The Economist se réjouit de cet afflux de sang neuf. Cependant, il semble que la transition n’aille pas de soi. Ils sont considérés comme « non blancs » (du coup, les « blancs » seront bientôt en minorité) ; non seulement l’ascenseur social ne semble pas marcher, mais ce serait le contraire qui se passerait : il y a un risque de « sous-classe hispanique » ; et il y a un risque « d’affrontement avec les blancs âgés », car, demain les vieux seront blancs, mais pas les jeunes…

L’esclavage se porte toujours bien. Particulièrement en Inde. Les « supply chains » lui seraient favorables.

MOOCS. On leur trouve d’utiles usages, en appui des cours traditionnels, et aux mêmes prix qu’eux. Notamment pour aider les élèves en difficulté. Mais aussi, c’était prévisible, pour la formation continue, et, à distance. The Economist ne croit pas aux montres d’Apple. D’une manière générale, à moins d’une « killer app », ce type de gadget portable ne devrait avoir un intérêt que pour les entreprises. En revanche, les troubles internationaux poussent les nations à s’armer. C’est bon pour l’industrie de la défense. La carte de visite n’a pas été disruptée par Internet. Pour contrer les menaces de Google, les assureurs vont nous équiper, nous et nos maisons, de capteurs. Et nous surveiller de près. « Les assureurs sont occupés à se transformer en entreprises technologiques. »

La politique monétariste de la BCE fait s’envoler la bourse et s’effondrer l’euro. Les Américains commencent à souffrir. Les inégalités de salaire viendraient du nombre et de la taille grandissants des entreprises.

Le téléphone mobile conquiert la planète…

Demain l’humanité aura dans sa poche un superordinateur. En quoi cela va-t-il changer sa vie ? « Le téléphone est une pièce centrale de l’Internet des choses » : c’est « une télécommande pour presque tout ». Cela va aussi bousculer l’entreprise puisque la plate-forme de choix n’est plus le PC ou Internet, mais l’application mobile. Et peut-être aussi notre sécurité. Les téléphones sont particulièrement mal protégés, et ce sont des espions nés ! (Un exemple : « les gyroscopes qui détectent les mouvements peuvent être utilisés pour enregistrer la parole même quand le micro du téléphone est éteint » !). Curieusement l’omniprésence du téléphone mobile pourrait à la fois rendre impersonnelle l’interaction humaine tout en établissant un lien permanent avec l’humanité. (Société d’individus isolés sous le regard de tous ?)

L’Allemagne devient le leader de l’Europe. Qu’est-ce qui la guide ? Eviter que les crises ne dégénèrent en guerre ; éthique ; défense du système international ; conserver l’unité de l’UE, de l’OTAN et de l’Ouest. Et, comme tactique : abandonner ce qui est perdu, pour « sauver le reste ». Ce qui ne fait pas une stratégie. Et ce qui manque de force de dissuasion. Le nouveau gouvernement grec doit faire avaler à ses électeurs qu’il ne peut faire autrement que mener la même politique que ses prédécesseurs. M.Renzi, as du changement ? Il réformerait le droit social. Et ce pour apporter un peu de protection à sa masse de travailleurs précaires et réduire les protections des travailleurs installés. En espérant que cela donne envie d’embaucher à l’entreprise. Les Espagnols sont prêts à tout pour renouveler leurs partis de gouvernement. Après Podemos, voilà qu’arrive Ciuadadanos. Il proposerait un « programme de réformes pragmatiques ». L’Ukraine est prise entre les tanks russes et le FMI. L’infrastructure du Liban a été détruite par la guerre, et seulement partiellement reconstruite. Qu’il existe des installations critiques pour la vie du pays favorise les comportements mafieux. Des partis politiques aux entrepreneurs.

Renouveau industriel aux USA ? Apparemment seulement. Dans beaucoup d’industries de pointe, le pays ne serait pas compétitif. Une question d’impôts et d’éducation. Au moins. Au Venezuela, la situation économique est catastrophique. Le gouvernement cherche à éviter de perdre les élections en jetant en prison ses opposants. La situation économique du Brésil est préoccupante. Désespérée ? A tel point qu’un mouvement thatchérien émerge.

L’Islam est-elle une religion de violence ? Ceux qui disent le contraire sont discrédités aux yeux du peuple… L’Etat Islamique étant un Etat, il a besoin de femmes.

On croyait vivre « l’âge d’or du gaz ». Pas de chance pour les producteurs. Ce le sera peut-être un jour. Mais pas maintenant. L’offre dépasse la demande. Ce qui devrait poser des difficultés à beaucoup d’entre eux, et à leurs fournisseurs.

Xiaomi, fabriquant chinois de téléphones mobiles, connaît un gros succès. Grâce à une formule gagnante : il réalise ses marges sur les applications mais pas sur les téléphones. Honda a essayé de rattraper ses concurrents. Pour le moment cela lui cause surtout des problèmes de qualité. Ils entraînent le départ de son PDG. HSBC a grandi trop vite. Sa gouvernance n’a pas suivi. Du coup, elle a empilé les petits arrangements avec la légalité. Ce qui lui explose à la figure aujourd’hui. Finmecanica, conglomérat hétéroclite, est restructuré. Autre exemple du vent de réforme qui souffle en Italie.

Histoire des relations difficiles entre économie et politique. Avant 1918, les riches gouvernent. Peu d’impôts et d’Etat. Puis c’est le suffrage universel, l’Etat intervient, éducation et sécurité sociale. Après guerre, c’est le keynésianisme. L’Etat empile les dettes. Inflation et chômage. Puis c’est le monétarisme et ses banques centrales. Aujourd’hui, les nations sont aux prises avec des forces qui les dépassent. Les hommes politiques sont impuissants. Ce qui est mauvais pour la démocratie. (Je ne suis pas d’accord : ce n’est pas parce qu’on ne peut pas contrôler les forces de la nature, que l’on est impuissant !)

La culture contre l’homme ? La nature a calculé nos cils de façon optimale « pour conserver la cornée humide, et éviter les poussières ». Mais la mode a fait du cil féminin un « signal ». Le faux cil est un crime contre l’humanité.

Favi, fonderie bâtie sur la confiance

« Le management (…) c’est créer les conditions dans lesquelles les choses peuvent se faire toutes seules. » dit Jean-François Zobrist, patron sorti du rang, et qui n’a pas la langue dans sa poche.

Il pense que nous sommes « à une fin de cycle ». Le monde s’est fait prendre au mythe d’une croissance irréaliste. Pour la maintenir, l’Occident a donné son savoir-faire à la Chine puis s’est endetté. Bout de course. Il faut trouver autre chose. « Il nous faut désormais abandonner la gestion du certain. » Surtout, le principe d’organisation de l’entreprise doit changer. Il doit aller du contrôle (« les services parasitaires ») à la confiance : « nous n’avons plus les moyens de nourrir ces structures de contrôle pléthoriques ».

C’est justement ce qu’il a réussi à la tête de la Favi, une fonderie. Seul principe : la confiance. Résultat ? Une entreprise auto-administrée. Ses ouvriers ont « tout dans la tête » et fonctionnent en équipes quasiment autonomes. (Sur 500 personnes, 84% sont des « productifs directs ».) « Un ouvrier qui a cette vision globale du process élimine quasiment tous les problèmes. » C’est très japonais. Autre conséquence de cette utilisation optimale du talent humain ? La capacité de l’entreprise à « détecter des signaux faibles », c’est-à-dire à utiliser son savoir-faire pour mettre au point des innovations. Elle est ainsi passée du siphon de lavabo au moteur électrique et maintenant à la production de poignées de portes bactéricides. Et ses bureaux d’étude sont agressifs. « Nous mettons un point d’honneur à toujours répondre les premiers et souvent en modifiant ce qui nous est demandé et en proposant des alternatives moins onéreuses. »

Comment construire une entreprise sur la confiance ? « Nous avons remplacé les structures par des valeurs (…) et nous avons remplacé le contrôle par la confiance. » Voilà comment on peut rester dans son village, dominer ses marchés, et résister aux délocalisations ?

(Le compte-rendu de l’école de Paris.)

Un anthropologue chez les aciéristes

Une aciérie passe de 8 à 7 coulées. Pourquoi ? Une aventure d’Eric Minnaert.

« 3h du matin, j’arrive sur le site ». « À l’époque, j’avais un vélo à petites roues » et « j’étais dégueu ». Dans la foule, personne ne le remarque. « Distribution de tracts », l’occasion d’une « première collecte d’informations ». En les lisant, il comprend « qu’ils attendent le consultant anthropologue pour le virer manu militari ». « Je choisis un leader, je le tire par la manche », « je suis l’ethnologue ». « Toute une foule se rassemble », le leader dit à deux personnes : « prenez-le tous les deux ». Eric est pris en charge. En entrant dans l’usine, il sort de son sac à dos deux bouteilles, « on les met où ? » Toutes les usines n’ont-elles pas un bar clandestin ? Effectivement, « on ouvre une petite porte », un bar apparaît. « J’y mets mes bouteilles. » « Immédiatement, la nouvelle circule : il nous a eus. Ils ne peuvent plus me lâcher. »

Le monde des aciéries est d’autant plus difficile à pénétrer que les risques du métier forcent à un très étroit esprit d’équipe. « On se protège, on est ultra-solidaires. » La nécessité de prendre soin les uns des autres conduit à développer des « pratiques féminines ». La réalité des aciéries n’est pas celle des équations. C’est celle des hommes. « À la fin, je savais qui avait écrit les textes sur moi et l’espion venu de Rome avec un dessin issu d’Astérix, j’étais dans le salon, à l’endroit même où il avait écrit le tract. Cela me révélait tout de sa personne. »

Alors, pourquoi la productivité de l’usine avait-elle chuté ? Les ingénieurs de l’entreprise avaient décidé d’une politique de zéro défaut. Ils avaient obligé le personnel à effectuer huit contrôles. Ils n’avaient pas compris que la vie de l’ouvrier n’est que contrôle. Par exemple, « le matin lorsqu’il arrivait au vestiaire de l’aciérie, l’ouvrier longeait la tuyauterie de refroidissement du four ; s’il voyait un problème, il allait en parler au responsable. » La politique des ingénieurs était non seulement inefficace, mais surtout « ça a produit la démotivation des gens ». Ils n’étaient plus que des exécutants.

« C’était la lutte de la culture ingénieur, contre la culture praticien ». « Du passé faisons table rase, on va tout modéliser. » C’était surtout l’affrontement entre « le monde de l’oralité et le monde de l’écrit. » « L’acier a des odeurs différentes en fonction du travail que l’on fait. » « Les ouvriers les connaissent, mais sont incapables de les nommer. » Ils disent « tu sens comme ça sent. » Pour eux, c’est clair. Pas pour l’ingénieur, qui pense : « ils ne sont vraiment pas bons, on a raison ».

Eric Minnaert sera entendu par le PDG du groupe. Mais partout dans l’industrie française, c’est la parole qui a gagné. L’entreprise n’ayant pu exprimer ce qui faisait sa valeur, son savoir-faire, on lui a imposé des normes théoriques. Parce qu’elles ne tenaient pas compte de sa complexité, elles l’ont détruite. Et la nation n’a pas compris qu’elle perdait son patrimoine. « On n’a pas pu s’engager avec eux, les défendre. » Nous avions les meilleures aciéries du monde. Par exemple.

Un anthropologue et des ouvrières

Une autre mission d’Eric Minnaert chez les biscuitiers… Dans cet épisode le dirigeant d’une usine soupçonne que des manœuvres syndicales expliquent une faible productivité.

Ce qui frappait dans l’usine, c’était la différence entre les mondes des hommes et des femmes. Le monde de la fabrication, celui des hommes, « les pâteux », était viril, « des mecs moustachus », qui se donnaient des surnoms de surhommes. Pourtant, par certains côtés, c’était un monde féminin. « Vocabulaire lié à la maternité, au ventre, température de 36°… » « Alors que les hommes étaient dans la procréation, les femmes socialisaient le biscuit ». Les femmes travaillaient à la production. Bienvenue chez les misérables : « femmes surendettées, seules avec des enfants », « femmes battues », « burn out », « les tensions entre elles étaient visibles », « peu de gens voulaient faire leur travail », d’ailleurs, « les hommes obtenaient vite des promotions à la fabrication ».

Un jour il remplace une ouvrière. Il se brûle en tirant de la chaîne un biscuit mal cuit. Lorsqu’elle revient, il lui parle de son accident. Elle se brûle aussi. Mais cela lui donne l’impression de faire un travail utile. Et si cela expliquait pourquoi il y avait eu 3 accidents similaires, sur trois machines différentes, dans un univers où il n’y a pas d’accidents ? Et cette mort d’un ouvrier ayant voulu nettoyer des lames encrassées sans arrêter la chaîne de fabrication, parce qu’il n’aurait pu le faire sans s’attirer l’hostilité de ses collègues ? « C’était une façon de se recréer une identité » là où le travail n’avait plus aucun sens (« il avait fallu dix minutes pour me former »).

Il fallait « recréer une notion d’identité technique interne ». « Un partenariat avec la CGT a débouché sur un métier pour ces femmes ». Elles devenaient responsables conjointement de la machine. Elles s’occupaient aussi de sa maintenance « de niveau 1 et 2 ». Jusque-là ces tâches étaient assurées par le personnel de maintenance, des hommes. Pour éviter un conflit, « on leur a confié la maintenance des travaux neufs, le pilotage de nouveaux projets, les normes incendies… » On enrichissait ainsi leur métier.

Mais ces usines ont fermé. La déshumanisation du travail a conduit à une forme de dépression du personnel, dont la productivité a chuté. Une bonne raison de délocalisation.

Un anthropologue chez les biscuitiers

Eric Minnaert quitte les Pygmées d’Afrique pour les Aborigènes d’Australie. Mais la culture qu’il devait étudier a disparu. « C’est moi qui enseignait aux enfants leurs mythes d’origine. »

Il poursuit ses études en Australie. Il obtient un Master. Quand il revient en France, il découvre que ses diplômes ne sont pas reconnus. Un peu décontenancé, il s’inscrit en maîtrise d’art. Un jour, il lit une petite annonce. La société SHS d’Alain Etchegoyen recherche un ethnologue. Il passe un entretien. Contre toute logique, il est retenu. Il devient anthropologue de l’entreprise.

« Pourquoi les gens font-ils grève, pour ne rien revendiquer ? » se demande un fabricant de biscuits. Une nouvelle usine, ultramoderne, est paralysée par des grèves, qui ne semblent avoir aucune raison. Voilà le problème que va devoir résoudre Eric Minnaert.

Pour l’anthropologue, il n’y a pas de différence entre une tribu pygmée et une entreprise. Même démarche méthodologique. On s’aménage un habitat, et on vit avec les autochtones. « Une immersion de plusieurs mois. » « C’est un travail à long terme avec la culture. » « J’absorbe leur pensée collective. » Mais, contrairement à ce qui se fera par la suite, Eric Minnaert n’est pas présenté comme un anthropologue. Il entre dans la société comme intérimaire. Il remplace un robot dans une ligne filoguidée ; puis, il fait équipe avec un sourd. Comment lier connaissance dans ses conditions ? D’ailleurs, l’atmosphère est étrange. L’usine est ultra mécanisée. Les hommes font des travaux de robots. Il n’y a plus de vie humaine. On ne communique pas. « Les gens circulaient en évitant de se croiser. » Par exemple, le parking est divisé en trois zones. L’une est occupée par l’équipe de nuit, une autre par l’équipe de jour. Au milieu, un grand vide, dans lequel Eric gare sa voiture.

Grève ! Eric arrête sa machine et rejoint les grévistes. Les dirigeants de l’usine, affolés, appellent Alain Etchegoyen : « l’anthropologue fait grève ». Lorsqu’Eric arrive dans la salle où sont réunis les grévistes, tout est calme. Aucune revendication.

Il comprend. La précédente usine était une sorte d’affaire de famille, tout le monde se connaissait, on se recrutait entre soi, tout n’était que petites « combines » entre proches. Or, maintenant, l’usine est une affaire de robots. « N’importe qui pouvait vous remplacer. » « On avait dépossédé les gens de leur métier. » « On voulait qu’ils s’engagent, mais sur quoi ? » « Il y avait eu une inversion : de la solidarité on était passé à la concurrence. » Quand l’isolement individuel devenait insupportable, « les moments de grève servaient à se retrouver ». Les syndicats cherchaient à rationaliser ce phénomène incompréhensible en disant que les gens voulaient plus d’argent. Ce n’était pas le cas.

La solution ? Pour travailler, les employés de l’usine avaient besoin d’un sens à leur travail, qu’il ait une utilité sociale. Et cette utilité a un nom : le métier. « On a travaillé sur la notion de métier. »

« L’usine existe encore. C’est une usine pilote. »