Étiquette : incertitude

Vivons-nous une lutte des classes ?

Affrontement entre peuple et héritiers ? 99% contre 1 % ? N’est-ce pas ce que dit Thomas Piketty ? Ou une façon d’interpréter le billet que je lui consacre ?

Pas sûr. Nous sommes dans une période d’incertitude. Défendre ce que l’on a va de soi. Exemple ? Nouveau collègue. Allez-vous l’aider ? En ces périodes de licenciement massif, n’est-ce pas dangereux ? Et si c’était un concurrent ? Et est-ce prudent de le faire ? Imaginez que votre aide se retourne contre votre intention, ne pourriez-vous pas avoir des ennuis ?

Celui qui est en place n’aide plus celui qui en a besoin. Ce dernier échoue donc, souvent. Or, celui qui est en place ne peut pas faire grand chose avec ses simples forces. Espérer que la chance, et sa discrétion, lui évitent d’être victime de la prochaine restructuration ? Sur-place, au mieux ? Car, nous avons tous besoin d’aide. Et l’aide se construit, en échange de l’aide que nous donnons.

Bref. L’incertitude crée la prudence, et la prudence favorise celui dont la position sociale est dominante. L’héritier. Il profite de la situation. Il fait ce qu’il peut pour l’entretenir. Mais il n’est pas certain qu’il soit à son origine. Si la confiance revient, il perd son avantage. Or, étrangement, les périodes d’incertitude peuvent susciter l’entraide.

Entreprise, écosystème et go

Et si la stratégie de l’entrepreneur était de construire un écosystème ? Cette idée résulte de la collision de deux constatations que j’ai faites récemment.
  • La première est liée au fonctionnement de l’entrepreneur. Il ne suit pas une stratégie rationnelle. Il acquiert des compétences, des alliances… on ne sait pas trop pourquoi. Jusqu’à ce qu’un jour ceci fasse une sorte de tout qui, brutalement, a un sens.
  • La seconde est le problème que je rencontre partout aujourd’hui : l’avenir est imprévisible, me dit-on. Je réponds qu’il existe des moyens de faire face à l’incertain. Trois techniques : modifier l’avenir à son avantage ; s’adapter ; apprendre (option).
La collision vient de ce que l’irrationalité de l’entrepreneur pourrait être une illustration de ces trois techniques. Si c’est le cas, l’enseignement que l’on peut en tirer est surprenant.
Son approche « irrationnelle » du monde est en fait un apprentissage. Grâce à lui, il tisse une sorte d’écosystème qui lui permet de s’adapter, de se transformer, en cas d’aléa : c’est l’écosystème dans son ensemble qui absorbe le choc, et aide l’entrepreneur à en profiter, en fait. Mieux, il peut influencer cet écosystème (qui doit finir par ressembler à l’ensemble de la société) et donc « modifier l’avenir à son avantage ». Cela ressemble au jeu de go. Vous placez des pierres apparemment au hasard. Jusqu’à ce que l’on découvre que vous avez encerclé votre adversaire.

Ce qu’il y a de contre-intuitif dans cette affaire, c’est que les trois techniques sont, en fait, liées. Mais surtout, c’est que la dernière est la clé du dispositif. C’est grâce à elle que l’on arrive à influencer l’avenir, alors que l’on aurait pu penser, à l’américaine, qu’il fallait commencer par là, et que les autres techniques n’étaient que secondaires. 

La métamorphose du dirigeant

Fait-il bon d’être dirigeant ? Il y a peu, je parlais d’un risque de printemps arabe. Mêmes causes mêmes conséquences. L’entreprise ne crée plus. Le dirigeant devient le bouc émissaire de toutes les anxiétés. Rançon du bonus ? De s’être présenté comme le créateur de valeur de l’entreprise ? En tout cas, il me semble stressé.

On lui demandait hier encore d’être un gestionnaire, on exige maintenant qu’il soit un entrepreneur. Peut-il se métamorphoser ? Je crois que oui. Il me semble qu’au fond de lui, il sait ce que devrait faire son entreprise. Mais il est bloqué, probablement pour deux raisons. Elles ont chacune leur solution :
  • Il pense qu’il doit donner un cap, alors que le monde est totalement incertain. Idée trompeuse. Il existe une façon de diriger une entreprise en environnement incertain, sans cap précis, qui est tout à fait acceptable par l’ensemble des « parties prenantes » de l’entreprise. Il faut accepter la réalité telle qu’elle est, incertaine, et faire comme les entrepreneurs et les planeurs, ou les oiseaux : chercher le courant porteur. (En fait, il y a mieux : voir ici.)
  • Il ne voit pas comment mettre en œuvre ses idées. N’est-il pas entouré de gens qui sont mal disposés à l’endroit du changement ? Il se trompe. Son rôle n’est pas de dire comment, mais de dire pourquoi il faut changer (dans ce cas, se mettre en position de saisir les courants favorables), et de donner les moyens qui permettent à ceux qui ont le pouvoir de mise en œuvre de lui dire comment y arriver. Cela fait dix ans que j’explique comment faire. 

Ligne directrice de ce blog

Ce blog a-t-il une ligne directrice ?

On y trouve des gens qui parlent de ce qu’ils ne connaissent pas.
La crise est, à l’échelle de la planète, ce qu’est la dépression pour l’homme : la preuve que ce à quoi elle croyait dur comme fer ne fonctionne pas. Pour l’en sortir, il faut plonger dans le moteur, dans l’inconscient collectif, pour y trouver l’hypothèse implicite qui fait disjoncter l’équipe.
C’est ce que fait ce blog. Il essaie de tirer la ficelle de ses croyances et de leur appliquer sa raison d’autodidacte. Avec tout ce que cela signifie d’efforts patauds.
Compléments :
  • Un de mes patrons disait : « je ne le sais pas, je vais l’enseigner ». Au fond ça pourrait être la devise de ce blog. 

Simulation et entreprise

The Economist simule l’effet des nouvelles réglementations financières américaines lors d’une faillite bancaire aux USA. (Too big to fail: Fright simulator | The Economist)

Curieux que cet exercice ne soit pas fait plus souvent dans les entreprises. Quand je l’ai pratiqué j’ai trouvé qu’il préparait remarquablement bien à la survenue de crises.

Peut-être le dirigeant est-il victime de l’illusion d’un avenir certain, ou de sa nécessaire infaillibilité ?

Homme d’affaires et incertitude

Un précédent billet sur la testostérone et le trader (Trader : homme ou animal ?), m’amène à me demander si l’homme d’affaires n’a pas horreur de l’incertitude. Or la démocratie n’est qu’incertitude, comme le montrent les actuelles tergiversations européennes ou américaines.

Aussi, d’après Barry Eichengreen (Histoire du système monétaire international), les marchés financiers tendent par nature à exploiter les failles de la démocratie.

Le capitalisme aurait-il une tendance à la dictature ? À moins de remplacer les dirigeants par des dirigeantes, à faible poussée de testostérone ? Maternalisme avenir du capitalisme ?  

Esprit du temps

Nathalie Ravidat fait une revue de la littérature sur la théorie des « stakeholders » (parties prenantes), autrement dit de la façon dont les entreprises conçoivent leur relation à leur environnement humain.

Elle divise les travaux en deux familles : la vision défensive et la collective.
  • La première fait l’hypothèse implicite que l’entreprise doit se défendre contre le pouvoir de nuisance de ceux qui l’entourent, qui veulent lui voler son bien. C’est une vision individualiste et égoïste, d’un monde clos et stable régi par le rapport de forces.
  • La seconde pense l’avenir imprévisible, source de dangers mais aussi d’opportunités. Seule la coopération permet de faire face à cette situation, et d’en tirer le meilleur. C’est une vision solidariste.
La première vision me semble avoir dominé notre pensée récente. Martine Aubry a voulu diviser la richesse, Nicolas Sarkozy la rendre aux riches. Question de répartition dans les deux cas. Individualisme soixante-huitard ?

Et s’il suffisait de nous persuader que l’avenir est incertain pour nous rendre sympathiques ? 

Keynes

Analyse lumineuse de la théorie de Keynes :

  • Pour les monétaristes, l’individu a une vision parfaite de l’avenir, et investit toujours de manière optimale.
  • Pour Keynes l’avenir est imprévisible. L’individu amasse de l’argent pour se protéger. C’est cela le rôle de l’argent : protection contre l’incertitude. Plus elle grandit, plus il empile, et plus l’économie se rétrécit. D’où la relance keynésienne : en dépensant, l’État rend à nouveau le monde prévisible.
Je m’interroge : n’y a-t-il pas d’autres moyens que l’argent de ce faire ? 

Fin de crise ?

Quel avenir pour le monde ?
The Economist pense qu’un rééquilibrage est possible. Mais la plupart des économistes sont d’accord pour dire que la reprise actuelle est nourrie à la subvention étatique, que l’économie ne repart pas, or, les États ne vont pas longtemps pouvoir continuer à emprunter bon marché.
Nouriel Roubini, à son habitude, broie du noir :

Les problèmes liés à la difficulté de contrôler l’endettement privé doivent être résolus par des défauts de paiement, des réductions de dette et la conversion la dette en actions. Si, au contraire, l’endettement privé est trop socialisé, les économies avancées devront s’attendre à un avenir sombre : de sérieux problèmes de contrôle de la dette privée, publique et extérieure ainsi qu’une paralysie des perspectives de croissance économique.

Quant à Robert Shiller, qui a fort bien prévu l’imminence des deux dernières crises, il estime que l’avenir, comme leurs conséquences, est insondable, car le monde est chaotique.
Ma conclusion ? Lendemains peu riants, mais le plus dangereux serait de rester paralysé.
Compléments :

Changeons la France

En expliquant la technique de « communication en environnement incertain » à des dirigeants, j’ai pensé qu’elle pouvait s’appliquer à la France. Je n’ai pas consacré beaucoup de temps à la question. Mais ce qui suit devrait donner une bonne idée de l’esprit de la méthode.
Étape 1. Revenir à ce qui est certain.
Évolutions positives :
  • La fin des idéologies (Libéralisme anglo-saxon, Communisme russe, différents mouvements gauchistes…) – une inquiétude qui rend les gens intelligents.
  • Une France et une Europe potentiellement fortes, parce qu’elles ont ce qui est nécessaire pour être fort dans les règles actuelles du jeu mondial (qui sont les nôtres !) : une société solide et un savoir-faire économique ancien et riche.
Etape 2. Un avenir motivant

La solution aux erreurs que nous avons détectées (et dont le rappel quotidien nous pourrit la vie !) :

  • Une croissante « verte » et durable, le renforcement du lien social, vecteur du « bien être » humain, et le reflux de l’obsession matérialiste.
  • Un monde équilibré, égal dans ses différences, qui commerce entre blocs.
  • L’Europe comme force, culturelle et économique, nécessaire à l’équilibre des blocs mondiaux.
  • La France comme constituant, culturel et économique, décisif de l’Europe.

Étape 3. Nous avons les capacités de réussir le changement, nous nous en donnons les moyens
Étape 3. 1 – Les problèmes à résoudre
  • Chômage endémique, souffrance au travail, inégalités croissantes, SDF, Europe divisée et vieillissante, menace des retraites, dettes structurelles croissantes, perte de compétitivité du fait d’une faiblesse de l’innovation (symptôme du vieillissement).

Étape 3.2 – Les solutions
  • Ce n’est pas parce que notre espérance de vie augmente que nous nous affaiblissons. Prendre de l’âge, c’est acquérir de l’expérience. La population occidentale peut être aussi dynamique que la population orientale, pour peu qu’elle en ait envie, et que ses conditions de travail soient adaptées à un physique plus faible, mais à une maturité supérieure.
  • Développer notre avantage concurrentiel demande de « créer de la valeur sur place » (fondement des techniques Lean), ce qui recréera le lien social (savoir-faire humain levier du développement économique / homme n’est plus un facteur de coût). Ce pourquoi nous avons les outils.
  • Quant à l’Europe et au chômage, ce n’est qu’une question de volonté et de conduite du changement. En particulier la « flexisécurité » nordique peut être adaptée chez nous et garantir une rapide adaptation de la main d’œuvre aux évolutions de l’économie.