Trumpocène

Le Financial Times semble avoir lu mon billet concernant la stratégie en avenir incertain. Un de ses titres, le 27 :

Managing uncertainty in the Trump age
Multinationals need to dust off the pandemic playbook to cope with disruption

Trump n’est pas l’hirondelle qui a fait l’incertitude, mais il a le mérite de nous mettre en face de sa réalité. Tout ce que nous croyons acquis peut claquer.

En particulier nos PME, avec leur dirigeant seul dans leur bureau, « nez sur le guidon », et leurs marges nulles sont condamnées à un changement radical…

A défaut d’anthropocène, nous sommes entrés dans le trumpocène.

Stratégie en avenir incertain

Que faire face à Trump ?

Il me semble que tout le monde attend qu’il « dévoile ses batteries ». Et de voir ce que donnent les premières salves.

Exemple type « d’avenir incertain ». M.Trump se veut imprévisible. D’ailleurs, il est probable que sa tête n’est que chaos.

Face à une telle situation, j’ai longtemps enseigné la « stratégie en environnement incertain » (avec un total insuccès !). Que dit-elle ? Trois idées :

Changer l’avenir à son avantage. En fait, M.Trump n’est pas imprévisible : il cède à la force. Ses points faibles sont ses intérêts propres, et son programme électoral.
S’adapter. C’est la résilience. Principal outil : la solidarité.
L’option. Laboratoire. Mettre au point des savoir-faire nouveaux « au cas où ». Cela signifie qu’il faut « cultiver sa différence », les « idées neuves » et surprenantes, car, par définition, les techniques d’aujourd’hui ne conviendront plus à demain… Mais il faut le faire habilement, avec un minimum de dépenses.

La force des démocraties

Max Weber prévoyait un avenir « désenchanté » car rationnel. L’humanité, grâce à la science, a trouvé la seule voie possible.

Je me demande, au contraire, si le seul Etat durable n’est pas une sorte de chaos créatif. Cela tient à une considération quelque-peu rationnelle, tout de même : si, contrairement à l’hypothèse implicite de Max Weber, l’on part du principe que l’avenir est incertain, la « bonne stratégie » est la résilience apportée par la capacité d’adaptation.

Cela semble être la force des démocraties, lorsqu’elles sont en bonne forme. Elles font énormément d’erreurs, mais elles créent tellement de richesses que tout leur est pardonné, parce qu’elles ont ce que l’on appelle en franco-américain la capacité à « pivoter » ?

Mais pour cela, elles doivent être, contrairement à M.Poutine et à notre « élite » de bonnets de nuit moralisateurs, « anti chiantes » ?

Se diriger dans l’incertain

Stratégie en environnement incertain

J’ai longtemps enseigné la « stratégie en environnement incertain ».

Dans le cas présent, je mesure les limites de ma science. Comment prévoir de quoi demain sera fait ? Et même les « scénarios » qui pourraient survenir (une des bases de la technique) ?

Le FN au pouvoir ? Mais il n’a jamais gouverné… Quelle va être la réaction de la gauche, qui a toujours rêvé d’affronter le mal ? Grève générale ? Des marchés financiers ?…

L’Allemagne est faible, Trump aux portes de la maison blanche, Poutine pourrait-il balayer l’Ukraine ? A moins que l’on ait une présidentielle ?

En fait, ce que l’on apprend des crises, c’est, surtout, qu’elles révèlent des fragilités insoupçonnées. On est toujours surpris par ce qui casse. Et par l’effet de dominos qui en résulte.

(Quant à la stratégie en environnement incertain, elle propose soit de modifier l’avenir à son avantage, ce qui est généralement difficile, soit d’avoir des capacités de réaction, des moyens excédentaires, soit « l’option », d’acquérir des compétences utiles « au cas où », par exemple survivre grâce au marché noir.)

Stratégie en environnement incertain

On nage dans l’incertain. (Un billet précédent.) Que faire ?

Face à un avenir incertain, trois stratégies sont possibles : changer l’avenir à son avantage ; résilience ; « option » (apprendre, pour acquérir une compétence utile “au cas où”).

Dans l’incertain, danger = certitudes ! Il est essentiel d’être en éveil, de façon à voir dans quel sens le monde est sur le point de basculer, pour orienter son mouvement (ce qu’ont fait les Allemands, à l’époque de la globalisation).

Faute d’y voir encore clair, il est surtout important “d’apprendre”, et de développer sérieusement notre résilience. Et cela signifie solidarité et entraide.

C’est la force de pays comme l’Allemagne ou la Suisse. Le tissu local est remarquablement solidaire. Il absorbe les chocs. Voilà, probablement, par où nous devons commencer. Nos communautés locales doivent prendre conscience que l’avenir est à la crise, et qu’elles doivent se « construire » pour les absorber.

En fait, la résilience ne doit pas être entendue au sens, passif, de Boris Cyrulnik, mais plutôt à celui “d’anti-fragile” de Nassim Taleb : pour un tissu résilient, la crise est une opportunité. Quand tout le monde est surpris, celui qui l’est le moins profite de la situation…

Dessine-moi une frontière

Qu’est-ce qu’une frontière ?

Régis Debray dit qu’elle est essentielle à l’homme, et à la société.

Où commence et finit la France ? Ou commence et finit mon corps ? Qui suis-je ? Suis-je toujours le même, alors que je n’arrête pas de changer ? Qu’est-ce que c’est qu’une hauteur d’eau, un arc en ciel ?… Plus on cherche à raffiner la mesure, plus on s’égare.

Qui peut définir, précisément, une frontière ?

D’où l’importance du « principe d’incertitude ». Notre esprit ne fonctionne que jusqu’à un certain niveau de précision.

Mais l’incertitude n’est peut-être pas un constat d’échec. Elle signifie que rien n’est mécanique, n’est fixé une fois pour toute. La frontière de Régis Debray n’est pas un être, mais un devenir permanent.

L’incertitude est l’endroit où se fait le changement ? Le monde des miracles ?

Le sens des mots

Le Français ne chasse pas en meute, me dit-on. Cette expression revient systématiquement.

Et pourtant, dès que l’on commence à l’examiner, on s’enlise dans des considérations sans fin sur sa signification et ses implications.

Récemment, je citais une émission anglaise dont un participant avait demandé aux étudiants de Tiananmen ce qu’ils entendaient par « démocratie », pour laquelle ils risquaient leur vie. Confusion totale. Au mieux, il s’agissait de société de consommation.

Tous les mots semblent comme cela : évidents à première vue, mais insalissables si l’on s’en approche trop. On constate très vite que l’accord, entre nous, sur ce qu’ils signifient, est extrêmement vague.

Le propre de la vie est qu’il est impossible de définir quoi que ce soit précisément. Il est surprenant que le « principe d’incertitude » ait surpris les physiciens, car c’est le principe de l’univers !

Le plus surprenant est que l’on parvienne à s’entendre suffisamment pour avancer ensemble (chasser en meute !).

Dirigeant : que faire face à une crise ?

Pourquoi les entreprises disent-elles qu’elles vont devoir réduire leur activité de 30 à 50% ? (Un précédent billet.) Parce que, effectivement, beaucoup de leurs activités traditionnelles ne vont pas survivre.

Que faire alors ? Oublier le long terme, pour regarder le court terme. On découvre alors des tas de choses fondamentales à faire, toute une énorme activité.

Par exemple, c’est le moment de réfléchir pour savoir ce qui est porteur, et ce qui ne l’est pas. Pour tester de nouvelles technologies, etc. Cela ne coûte rien, à l’échelle de ce qui se joue pour l’entreprise, et cela se fait vite. Et imaginez que vous découvriez une idée qui a même une toute petite chance de rendre votre société exceptionnellement rentable. Eh bien, même si vous n’avez pas d’argent, vous allez en trouver !

Hier ce qui rapportait c’était la production, aujourd’hui, c’est l’idée.

(Je fais actuellement ce travail avec quelques entreprises : la créativité est extraordinaire. Essayez, vous verrez, c’est génial !)

Vive le doute

Un lecteur me dit qu’il approuve le diagnostic d’un de mes billets mais qu’il n’arrive pas à saisir ma recommandation. C’est normal : il n’y a pas de recommandation.

Je ferais une recommandation, si j’avais du pouvoir sur les événements. Or, mon opinion a peu de chances de faire bouger les choses. Ce qui compte, pour moi, dans ce blog, c’est de voir la société telle qu’elle est, pour pouvoir m’y adapter. Il n’y a pas de bien et de mal. Ce qui me semble mal n’est qu’un moyen de faire émerger ce qu’il y a de « bien » en moi.

En fait, si chacun se mettait à douter, je suis sûr qu’il aurait quelques bonnes idées, et qu’il en sortirait le changement dont nous avons besoin. Je l’ai constaté dans mon travail. C’est pourquoi je n’écris pas ce blog que pour moi.

L'avenir est imprévisible… et alors ?

Tous les séminaires de management que je fais depuis quelques années tournent autour de la même question. L’entreprise change. Certes. Mais le changement la stresse. Au fond on me demande de montrer qu’il y a de la lumière au bout du tunnel. J’en suis venu à développer les idées suivantes, qui semblent faire du bien :

le monde est devenu totalement incertain. Est-ce un bien ? Est-ce le fait d’une manipulation ? Est-ce le propre de la liberté ?… Je n’en sais rien.
Si cela nous désoriente c’est parce que nous n’avons pas été formés pour cela. La société d’après guerre était planifiée et technocratique.
Pourquoi l’incertain nous fait-il peur ? Parce que nous demandons un programme à mettre en œuvre sans réfléchir.
Or il existe des moyens stimulants, et rassurants, de l’affronter : faire comme le navigateur.
Le navigateur a « une option de course ». Pour l’entreprise cela s’appelle une « intention stratégique » ou un projet d’entreprise. C’est une envie.
Le navigateur navigue au plus près des tempêtes pour aller le plus vite possible. Mais il ne prend pas pour autant de risques, parce que son bateau est conçu pour cela, et que lui-même a développé des techniques, il a un « métier ». Mieux : tout ceci ne lui permet pas d’étaler la tempête, mais de tirer parti de ses « imprévus » favorables = résilience. Idem pour les entreprises. Elles ont trois techniques :

influencer l’avenir à leur avantage (innovation, communication, lobbying…),
s’adapter (s’entraîner, réactivité, écosystème),
apprendre (acquérir des compétences « au cas où », expérimenter, se faire des alliés…)

Dans ces conditions, l’incertain favorise les esprits éclairés : il balaie ceux qui ne sont pas préparés ! Les autres l’utilisent pour se transformer, pour faire ce qu’ils auraient été incapables de faire sans lui.