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Capital risque

La performance réelle du capital risque me prend par surprise. On y dit que le capital-risque américain est triomphant (et que le nôtre, européen, aurait besoin de s’en inspirer).

Je pensais le contraire. Un article que je citais dans un billet estimait à un tiers le nombre de fonds de capital risque qui allaient disparaître aux USA, les fonds gérés étant divisés par 2. Je connais du monde dans ce métier, et il n’est pas heureux. D’ailleurs la dernière fois que j’ai rencontré un capital risqueur, la semaine dernière, il cherchait un emploi.

Il est certain que l’industrie du capital risque américaine est forte. Mais est-elle efficace ? Je ne parle ici que du domaine que je connais : les technologies de l’information.

  • On oppose généralement le capital risque à l’état. Or, les deux sont composés des mêmes types de personnels. C’est-à-dire de gens qui ont été sélectionnés pour leurs diplômes. Les risqueurs de capitaux n’ont pas construit leur fortune sur leurs investissements, mais sur notre crédulité. D’ailleurs, comme le montrent chaque bulle, ce sont des moutons.
  • Quelle est la rentabilité des investissements que fait le capital risque ? Pendant la bulle Internet, les fonds qui ont fait de bonnes affaires étaient ceux qui avaient vendu leurs participations (souvent à leurs collègues) avant le crash du Nasdaq. Il est probable qu’il en a été de même récemment (voir le billet que je cite plus haut). D’ailleurs, qu’est-ce que leurs investissements ont apporté d’entreprises durables au monde ? La start up donne rarement une entreprise, le plus souvent elle est absorbée par une multinationale, ce à quoi elle survit rarement. J’ai donc la ferme intuition que la contribution sociale du capital risque moderne, prise sur le long terme, est nettement négative. Le capital risque sert au mieux à faire passer de l’argent de la poche du public dans celle des employés des fonds. Et il a eu l’effet pervers de convaincre les entrepreneurs qu’ils devaient faire rapidement fortune. Une génération d’entre eux ne rêve que de retraite à 40 ans. Quelle est la qualité, la solidité de ce qu’ils ont créé, dans ces conditions ? Était-il si honteux de vouloir fonder une belle société pour ses petits enfants (plus exactement « a great company for my great grand children »), comme le pensaient les inventeurs d’IBM ?

Compléments :

  • Goldman Sachs donne un des plus extraordinaires exemples du détournement de fonds que fut la bulle Internet : la mise en bourse de start up qui pour la plupart ne furent pas plus qu’un feu de paille, a rapporté à cette banque d’énormes bénéfices.
  • Il me semble qu’il faut revoir les méthodologies de valorisation des entreprises technologiques. Traditionnellement leur valeur est celle du cash actualisé qu’elles génèrent pendant quelques années + une « continuing value » qui est, traditionellement, la valeur de la dernière année supposée se répéter jusqu’à l’infini. (COPELAND, Thomas E., KOLLER, Tim, MURRIN, Jack, et McKinsey & Co, Valuation: Measuring and Managing the Values of Companies, John Wiley & Sons Inc, 2000.) L’expérience montre qu’il n’y a pas de « continuing value » dans l’IT. Ce sur quoi parient sans doute le capital risque et l’entrepreneur est qu’un gogo gobe l’idée d’une « continuing value » et surpaie la société, qui crèvera peu de temps après l’achat.

Évolution de l’homme et du blog

Dominique Delmas n’ayant pas pu enregistrer un commentaire, qui infirme une de mes conjectures, voici son texte :

Alors là il faut que tu te penches sur l’évolution des espèces. En très bref, selon mes souvenirs de biologie et de lectures, on part d’une soupe originelle avec beaucoup d’énergie pour aboutir aux premiers acides aminés bases des protéines, elles mêmes bases de la vie. Les premières cellules, de mémoire, sont des algues microscopiques, unicellulaires. Ensuite pour aboutir aux deux mondes distincts que sont le végétal et l’animal, je crois qu’il ne s’agit pas d’un ligne continue d’évolution dont chaque Règne, Embranchement, Classe, Ordre, Famille, Genre Espèce ou, Variété, etc. (le fameux RECOFGERVI) constituerait un maillon, mais plutôt un aboutissement de deux voies de développement tentées par dame Nature, avec à l’intérieur de multiples essais d’évolution et d’adaptation. Donc schématiquement notre algue a évolué, d’un côté vers le monde végétal sans cerveau sans mobilité et avec des stratégies de vie spécifiques, et de l’autre côté, vers le monde animal avec sa mobilité, et ses autres stratégies de développement. Chaque RECOFGERVI marque une étape des tests de la nature pour trouver le meilleur développement et la meilleure adaptation. Là je t’engage à te plonger dans nombres d’ouvrages traitant du sujet mais tu vas redécouvrir toutes les tendances évolutionnistes diverses et variées, sans parler des théories créationnistes, car finalement c’est peut être Dieu qui avec sa baguette magique…. Alors pour ma part le changement dans la nature est le fruit d’essais erreurs multiples qui aboutissent soit à des impasses soit à la poursuite de l’évolution. La différence entre l’homme et l’animal ou la plante c’est que l’homme à la capacité de se projeter et donc d’organiser ou de provoquer son changement contrairement à l’animal ou le végétal sur qui il tombe par hasard, pendant tous ces millions d’années. Voilà quelques réflexions à chaud qui méritent de longues, très longues discussions.

Au fond, ce blog ne fonctionne pas. Je m’épuise à réfléchir seul, alors que je suis totalement inefficace. Je devrais me contenter de lancer des sujets, et laisser la société leur trouver une solution. Mais pour cela encore faudrait-il que ce blog soit lu, ce qui demanderait, outre qu’il ait un sujet intéressant, que je lui fasse de la publicité, comme le disent Hervé Kabla et mes livres de marketing (et peut-être aussi que je change de plate-forme de blog). Pour que fonctionne « l’ordinateur social », il faut une « mise en œuvre du changement », et il n’y a que les cordonniers à être mal chaussés.
Compléments :
  • Et il n’y a pas qu’avec mon blog que je suis un mauvais leader du changement. Je n’ai pas fait grand-chose pour convaincre l’association Insead de modifier son site web soviétique pour qu’il permette que l’on y pose des questions à nos invités ou que l’on commente leurs propos… Dommage, il y a quelques jours je discutais avec Marc Jalabert de Microsoft, qui aurait aimé parler de Cloud Computing. Un forum sur la question aurait sûrement été très riche.
  • Heureusement, il n’y a que moi qui suis incompétent : InnoCentive utilise les techniques de Web social pour résoudre les problèmes qui font caler les entreprises.

Cloud Computing

Ce matin, je recevais Christophe Boulangé, Executive IT Architect d’IBM, pour le compte du Club Télécom de l’Insead. C’est un spécialiste du cloud computing. Voilà ce que j’en ai retenu, en attendant les notes de Bruno Dumont et Fabien Astic, mes coorganisateurs :

  • Les chiffres en jeu sont énormes, on parle de l’ordre de 30md$ pour 2009 (mais je ne sais pas trop ce que l’on compte là dedans). En fait il s’agit plus de déplacement de valeur que de création de quelque chose de nouveau. Les cartes seraient-elles en passe d’être rebattues entre monstres de l’informatique ?
  • Pour le moment, en tout cas, « rien ne va plus », on ne sait pas trop ce que tout ceci va donner. Surtout, il me semble qu’il va falloir trouver des applications au cloud, sachant que celles que l’on a en tête ne sont probablement pas pour tout de suite. En particulier qui voudra que ses données sensibles transitent par les USA et soient consultables par la CIA ? Pas les Suisses (ni les Français d’ailleurs). Et il semble y avoir un réel enjeu de qualité de service, Amazon ayant connu un grave problème ces derniers temps, dont certains de ses clients ne se seraient pas relevés.
  • Parmi les applications marquantes : IBM a créé un « cloud » pour ses 3500 chercheurs, retour sur investissement : 76 jours (jusque là ils commandaient de nouveaux équipements informatiques à chaque projet) ; un opérateur mobile indien a mis à disposition de son « écosystème » de développeurs d’applications, un cloud, qui leur donne accès à des ressources informatiques qu’ils ne pourraient pas se payer.

Le problème du cloud computing serait-il la confiance ? le cloud ne doit-il être utilisé qu’au sein d’une entreprise ou par un nuage d’alliés proches ?

Changement au Japon (suite)

Le jour des élections japonaises, j’ai failli écrire un billet sur le changement au Japon pour dire que je le trouvais nébuleux. Les Japonais ne semblent pas savoir où aller, ils rejettent un parti sans avoir aucune confiance en son remplaçant (DPJ), totalement inexpérimenté… Maintenant, je crois que les Japonais opèrent un complet changement de modèle ; que le DPJ a de sérieux atouts ; qu’il a un large consensus derrière lui.
  1. Le Japon était construit comme une machine d’exportation ultra-performante. Toutes ses forces étaient tendues vers cet objectif, comme une nation en guerre : parti unique de gouvernement, bureaucratie d’élite et grande entreprise (fort parallèle avec la France d’après guerre). Mais, après plus de 40 ans de succès, la machine a cafouillé. Il y a quelques années, le premier ministre Koizumi tente une réforme libérale, elle cause inégalités, laissés pour compte…, ce que la culture japonaise (une sorte de culture de classe moyenne universelle) ne peut accepter. Depuis, les réformes échouent, peut être parce que le gouvernement n’a pas le pouvoir de faire bouger parti, bureaucratie et grande entreprise, peut-être aussi (c’est une question que je me pose) parce que le dispositif ne peut faire que ce pourquoi il a été conçu.
  2. Ce que veut le nouveau gouvernement est une société solidaire : amélioration du système de sécurité sociale – plus généreux et qui dépendra de l’état non plus des grandes entreprises ; salaire minimum augmenté ; réduction ou suppression de l’intérim ; moindre dépendance des exportations et plus de la consommation interne ; écologiquement impeccable.
  3. Les atouts du DPJ sont importants : sans lien avec la bureaucratie ou avec un parti puissant et paralysé par ses habitudes, il n’est pas soumis aux mouvements de rappel qui ont certainement contraint ses prédécesseurs. Surtout, je crois reconnaître une technique classique de changement, utilisée notamment par IBM pour inventer le PC. Une organisation tend à faire toujours la même chose (initialement IBM était incapable de produire un PC, elle ne savait faire que de gros ordinateurs) ; pour sortir de ce piège, on demande à un « hybride » de créer l’innovation de l’extérieur. C’est comme cela que les fabricants de voitures japonais renouvellent les modèles qui ne se vendent plus : ils transforment de fond en comble leurs équipes de concepteurs en y plaçant des gens (souvent peu expérimentés) à qui doit ressembler la nouvelle voiture. C’est pour cela que je pense que le DPJ pourrait avoir un large appui, y compris, paradoxalement, de son opposition.
(PS. Je relis par hasard ce texte en octobre 2015. La pratique a défait la (ma) théorie… Du danger de la prospective !)
Compléments :
  • La base de la réflexion : The vote that changed Japan, New bosses, Lost in transition.
  • Innovation au Japon : NONAKA, Ikujiro, Toward Middle-Up-Down Management : Accelerating Information Creation, Sloan management Review, Printemps 1988.
  • Sur IBM. CARROLL, Paul, Big Blues: The Unmaking of IBM, Three Rivers Press, 1994.

Green IT

Début d’enquête sur un sujet sur lequel j’avais peu réfléchi. Premières informations à confirmer :

  • green IT c’est réduire les 2% d’émission de CO2 qu’émettent télécom + informatique (autant que le transport aérien). Statistique : 49% viendraient des PC et des imprimantes, 37% des réseaux télécom, 14% des data centres.
  • Mais c’est surtout utiliser l’informatique pour abaisser émission de CO2 et consommation d’énergie du reste de l’activité humaine (par exemple en optimisant les déplacements – logistique). D’ici 2020 son bon usage permettrait de réduire d’un 5ème les émissions de CO2 actuelles. Il y a donc beaucoup à faire dans ce qui est « smart ». C’est-à-dire qui s’adapte intelligemment aux événements pour minimiser la consommation. Cette intelligence vient essentiellement du logiciel. « Smart grid » qui répartit au mieux énergie entre production et consommation, places de marché d’échange d’énergie, terminaux intelligents (Ex. contrôle de l’allumage des ampoules, qui ferait gagner 40% en énergie (Street light vision)), etc.
  • Microsoft serait forte sur ce marché. Il y aurait aussi un grand espace de création de start up, notamment en France, avec quelques belles sociétés qui déjà apparaîtraient. On parle aussi d’IBM, et de HP (PC et data centres).

Je découvre au passage deux autres informations non IT :

  1. La capture de carbone : capturer le carbone émis permettrait, par exemple, d’utiliser sans dommages le charbon, une des sources d’énergie les plus abondantes au monde et capitale pour la Chine.
  2. Peut-être une bonne nouvelle pour nous : la France aurait une forte industrie de l’énergie qui saurait profiter du nécessaire changement que demanderait l’effet de serre, il s’agirait non seulement d’Areva, mais aussi de sociétés comme Alsthom.

(à suivre)

Compléments :

De la planification au marché

Retour à L’ère de la planification, pourquoi a-t-elle cédé la place à notre « ère du marché roi » ?

Les planificateurs avaient raison

Le diagnostic était juste. Oui, il faut des années pour concevoir une nouvelle voiture, et cela coûte des milliards. Pour cela, il faut donc un marché prévisible. Oui, ce travail est d’une infinie complexité et il ne peut supporter l’intervention d’un manager qui ne le comprend pas (un financier par exemple). Oui, les changements qui ont été apportés à l’entreprise ont été des échecs, qui en ont réduit la durabilité. Oui, la crise nous a démontré à nouveau que l’entreprise devait être indépendante des marchés financiers si elle voulait survivre.

Pourquoi le monde de la planification a-t-il disparu ?

Dans les années 80, on parlait de l’attaque des Japonais, de l’incapacité de la production de masse à y résister. Ça ferait sourire aujourd’hui. Les Japonais ? Tigres de papier ? Le désormais très célèbre Paul Krugman expliquait déjà que le Japon était incapable de gagner en productivité.

Il est aussi possible que les mammouths planificateurs aient subi une crise darwinienne. Peut-être produisaient-ils trop ? La croissance n’est pas infinie, il faut périodiquement savoir se réinventer. (C’est ce qu’ont découvert récemment les banques : il existe un moment où plus personne ne veut emprunter et où une bulle spéculative ne peut plus que se contracter.)

Mais ces mammouths n’ont-ils pas aussi été dynamités de l’intérieur ? IBM, qui a été le premier à tomber, a été victime de la prise de pouvoir d’apparatchiks, alors qu’il était au sommet de sa gloire. Ils ont suspendu son innovation et l’ont géré comme un monopole, avant de trafiquer ses comptes. Depuis, toutes les décennies l’économie américaine et parcourue par des vagues de de créativité comptable, et des scandales qui en résultent.  

Quand j’étais à l’Insead, dans les années 90, on m’expliquait que l’entreprise devait être un chaos innovant et agressif, mort à la bureaucratie rigide ! On me disait que l’investisseur était parfaitement rationnel et qu’il fallait vider les entreprises de leur argent : le marché savait mieux le gérer qu’elles. Et pour transformer l’entreprise, il fallait un « leader », capable de conduire le changement, de détruire les bureaucraties. Le succès populaire des théories sur la conduite du changement vient de là (il a démarré très tôt aux USA).

Galbraith condamnait déjà ces théories, qui sont très anciennes, dans les années 60. Elles ne correspondent à aucune réalité, encore moins à une démarche scientifique. Quand on les a appliquées, on s’est rendu compte qu’il avait raison. Pures idéologies. Idéologies individualistes.

Je soupçonne que la société planifiée, probablement contraignante, est devenue progressivement insupportable à l’homme. Ce qui s’est traduit par les événements de 68 et par la prise de pouvoir d’un management individualiste qui a désossé la grande entreprise pour se nourrir de sa carcasse.

Prise de pouvoir du management financier

Galbraith explique que ceux qui ont le pouvoir sont ceux qui maîtrisent la ressource rare de l’économie.

À l’ère des planificateurs, le monde était dominé par une technologie compliquée, pour la mettre au point, il faut des réseaux de technologues. La technostructure avait le pouvoir.

Aujourd’hui, c’est probablement les organismes financiers qui ont pris le pouvoir. Ils sont dirigés par des MBA, des managers financiers. Les patrons d’entreprise ont été leurs complices. Même formation, mêmes valeurs. Contrairement à leurs prédécesseurs, ils se sont généreusement associés aux succès de l’entreprise (mais, bizarrement, pas à ses pertes : ils conservent d’énormes salaires). Pour ces gens, mettre en avant l’intérêt de l’actionnaire avait un sens. Pas question, bien sûr, d’enrichir l’actionnaire ordinaire, qui, comme le dit Galbraith, n’a aucun pouvoir parce qu’il est éparpillé. Non. Celui à qui cette mesure était destinée, c’était eux.

D’où une hypothèse : la ressource rare était probablement financière. Ces managers ont mis la main sur les circuits d’alimentation financière de l’économie.

Incapables de comprendre le métier de l’entreprise, ils ont mené des stratégies financières à courte vue : elles devaient « libérer sa valeur ». Ils ont rompu avec la logique technique complexe de l’entreprise, se sont désintéressés de ses processus et de ses produits, pour réaliser des économies rapides (délocalisations menées sans aucune méthode, externalisations de fournisseurs internes remplacés par une sous-traitance de crève-la-faim en concurrence parfaite…). À l’image des pionniers d’IBM, ils ont fait un feu de paille des acquis de leurs prédécesseurs. L’identification qui s’était développée entre l’employé et l’entreprise planificatrice s’est dissipée : à quoi cela sert-il de faire la fortune de profiteurs incompétents ?

Compléments :

Culture et changement (suite)

Une idée de Minter Dial : une entreprise s’implantant dans un pays donné, quelles vont être les règles que suivent ses changements, celles de sa nation d’origine ou celles de son pays d’accueil ? Observations :

  • IBM des années 80. Très clairement, il y avait des règles communes à la société. Mais IBM Allemagne, avec qui j’ai beaucoup travaillé, était indéniablement une entreprise allemande.
  • Je me souviens aussi de filiales de GE Capital : GE y installait un contrôle de gestion. Si l’équipe dirigeante atteignait les objectifs financiers qu’on attendait d’elle, elle était félicitée, sinon elle était remplacée.
  • J’ai discuté avec un dirigeant d’Essilor, et j’en ai tiré le même sentiment : les unités nationales semblaient partager des règles globales tout en étant, localement, totalement adaptées à la culture de leur nation. Un extrait d’un compte-rendu :

(…) si la conception de la stratégie est partagée, ce n’est pas le cas de sa mise en œuvre, qui est laissée à l’initiative individuelle : « Ce n’est pas militaire », par exemple, ça ne ressemble pas au processus de décision de Hoya « je décide à Tokyo, j’applique partout ailleurs ». « Chez nous non, le dirigeant allemand décide seul ». « Ça dépend beaucoup de la personnalité du dirigeant » : c’est un processus qui laisse une considérable latitude aux compétences entrepreneuriales des patrons locaux : « chacun a trouvé sa manière d’entrer dans son marché ». Question de personnalité, mais aussi de marché : les marchés nationaux se ressemblent peu. Par exemple, en France, la distribution est dominée par des réseaux d’indépendants, qui donnent l’impression d’un manque d’homogénéité (deux magasins d’un même groupement se ressemblant peu), mais est très efficace (ce sont les opticiens qui gagnent le mieux leur vie en Europe).
Le fait que les dirigeants soient libres ne signifie pas qu’ils ne sont pas contrôlés : « ils sont cooptés », ils partagent de mêmes valeurs (par exemple attachement au groupe) et ont démontré leur compétence. Par ailleurs, on les juge à long terme, pour pouvoir éliminer ce que leur performance peut devoir à la chance (qui peut expliquer une ou deux années de bons résultats).
« il y a des valeurs fortes, des règles générales, pas de règles locales ».
Et le Président ? « Son rôle est de faire que le système fonctionne », et en particulier que le long mécanisme de gestation stratégique de la société traite des bons sujets : « son souci est l’agenda du comité exécutif », « il ne s’y décide rien », mais il faut « que les bons sujets remontent ».

  • Par contre, j’ai vu des nations qui souffraient : par exemple une filiale allemande d’un groupe français, qui se plaignait du manque de qualité des pièces qu’on lui envoyait et de l’incompréhensible manque de conscience professionnelle français. J’ai eu même l’impression que les employés allemands avaient honte de travailler dans la société. Que leurs clients allemands (les constructeurs automobiles) les considéraient avec mépris. Comme des Français.
  • Il y a aussi de multiples exemples de filiales étrangères qui se dissolvent très rapidement, parce qu’elles sont laissées à elles-mêmes, considérées avec peu de respect (cas fréquent des unités « délocalisées »)…
  • Le football, pour finir : on arrive à constituer des équipes qui gagnent, en mélangeant n’importe quelles nationalités, ou presque. Par contre la culture qui domine l’équipe est celle de l’équipe, pas de ses joueurs. Une équipe anglaise joue à l’anglaise, même si ses joueurs sont étrangers.

Je soupçonne que les cultures nationales ont pas mal de flexibilité. Par exemple la culture française trouve à la fois normal le licenciement et l’emploi à vie. L’homme, lui aussi, arrive assez bien à s’intégrer à une nouvelle culture. Mais on ne peut pas faire faire n’importe quoi à cette culture. Les règles du changement dépendent donc probablement beaucoup plus de la culture locale que de la culture du groupe. Ses dirigeants ne peuvent pas le piloter par décrets. La culture dominante ne peut pas entrer en conflit avec certaines valeurs nationales (le cas de l’équipementier automobile).

Je crois que les intégrations qui marchent sont celles qui proposent un « projet d’entreprise », des lignes directrices dans lesquelles toutes les nations peuvent se reconnaître. Des valeurs qui peuvent être interprétées avec les valeurs de ces nations. Mais qui ne prétendent pas régler le détail de la vie de l’homme qui, elle, obéira toujours à la culture dans laquelle il est plongé.

Compléments :

Amérique renouvelable

Interview de Thomas L.Friedman dans Scientific American (Green Pay Dirt, Octobre 2008, par Steve Mirsky). Son idée : l’Amérique doit devenir le champion des énergies propres. Il faut éliminer définitivement la production énergétique actuelle. Pour cela : le marché et l’innovation. Des taxes massives sur les énergies polluantes. Et pour écrire les règles qui vont créer ce marché, dont va résulter l’innovation : de nouveaux leaders.

Je m’inquiétais pour l’avenir de l’Amérique qui ne semblait pas rose (Le Mal américain). Une solution ? Voilà surtout un exemple « d’ordinateur social ». Approche inattendue de la résolution de problème : au lieu de chercher une solution, vous cherchez les personnes capables de le résoudre. Exemples de l’utilisation de cette technique :

  • Honda n’arrivait pas à renouveler une de ses gammes. Honda n’avait pas d’idée claire du résultat final. Il devait, justement, être nouveau. La société a cherché des personnes qui personnalisaient ce que demandait cette innovation.
  • IBM est incapable de concevoir un ordinateur personnel (le PC). Sa culture ne produit que des mainframes, de gros ordinateurs. IBM confie le projet à un ingénieur atypique, en lui demandant de n’utiliser que des fournisseurs extérieurs.
  • Herbert Simon explique comment l’Amérique a donné la responsabilité de la distribution du plan Marshall à une petite équipe d’experts, qui avait pour principale caractéristique de ne pas être d’accord quant aux moyens à appliquer. Par essais et erreurs, chacun poussant ses idées, ce groupe a finalement construit les règles et les moyens de distribution de l’aide des USA.

Compléments :

  • CARROLL, Paul, Big Blues: The Unmaking of IBM, Three Rivers Press, 1994.
  • SIMON, Herbert A., Administrative Behavior, Free Press, 4ème edition, 1997.
  • NONAKA, Ikujiro, Toward Middle-Up-Down Management : Accelerating Information Creation, Sloan management Review, Printemps 1988.

Frédéric Laîné, senior dealmaker d’IBM

Frédéric Laîné est un des « senior dealmakers » d’IBM. Il travaille sur des grandes affaires d’infogérances internationales.

Une expérience de 19 ans

« quand j’ai développé cette nouvelle offre de services à valeur ajoutée pour Digital Equipement France. A l’époque, l’outsourcing en était encore à son balbutiement. »
« Du serveur vocal d’une grande banque française de mes débuts, j’en suis arrivé à conduire des affaires internationales de plusieurs centaines de millions d’Euros. J’interviens dans le monde entier. »

« L’infogérance (très souvent appelée outsourcing) se définit comme la gestion par un prestataire de services de tout ou partie de l’informatique d’une entreprise (ou de ses processus), dans des conditions de durée, de coûts et de qualité de service définies contractuellement. Les contrats d’infogérance sont généralement négociés pour des durées pouvant s’échelonner entre 5 et 10 ans.

Historiquement, l’objectif d’un projet d’infogérance était de réduire les coûts. A présent, les entreprises utilisent de plus en plus l’outsourcing comme vecteur de transformation de leur système d’information et de leurs processus afin d’améliorer leurs performances. Les grandes affaires d’externalisation sont donc le résultat de décisions stratégiques prises au niveau des Directions Générales des Clients et sont intimement liées à une réorganisation de l’entreprise (« reengineering »). »

Il possède un savoir faire rare, critique. Il veut le faire partager : « En plus des affaires que je dirige, j’anime des formations à la structuration et la conduite d’affaires complexes pour les employés d’IBM en Europe. J’envisage à terme d’élargir son champ d’activités dans le cadre de cursus universitaires. » J’en profite :

Ses trucs :

    « Dans une première étape de « business development », beaucoup d’écoute et une préparation extrêmement minutieuse au plus haut niveau de la direction du Client. Cette étape a pour objets 1) de définir les principes généraux d’une solution d’externalisation qui répond aux attentes de l’entreprise et 2) de permettre à la DG du Client d’entériner une décision stratégique en faveur d’une démarche d’externalisation. Cette décision sera le point de départ d’une étape de développement détaillé de la solution qui conduira à la signature d’un contrat. L’étape suivante consistera à mettre en œuvre la solution et à la piloter dans la durée. »

      « Tout est important. La solution développée est pluridisciplinaire et doit répondre à des attentes techniques, organisationnelles, financières, légales, fiscales et aussi humaines car, dans la majorité des cas, le personnel informatique du Client sera transféré chez le prestataire de service, une fois le contrat conclu. Les équipes engagées côté Client et prestataire représentent différentes fonctions de l’entreprise. Ainsi, informaticiens, chefs de projets, financiers, fiscalistes, acheteurs, responsable des Ressources Humaines, juristes et, dans certains cas, consultants, travaillent de concert pour arriver à un accord satisfaisant pour les deux parties. Durant tout le cycle de développement de l’affaire, la dimension économique et sociale et le « cultural fit » sont au sommet de mes préoccupations. »

        « Un des facteurs clés de succès : Construire la solution conjointement avec les équipes du Client afin qu’elles s’approprient le projet le plus tôt possible. Le développement de l’affaire se traduit par la mise en œuvre d’une démarche pas à pas avec des étapes de validation successives qui évitent de trop grands nombres d’itérations ou de retours en arrière. »

          Avantage de l’expérience, il sait débusquer les fausses évidences. Exemples. La facturation centralisée d’une prestation internationale que réclame tout client. Tarte à la crème du métier. Elle n’est pas optimisée et il existe des solutions, plus efficaces, robustes et faciles à mettre en œuvre.

          Autre Exemple : « Une gouvernance qui ne tient pas compte des cultures locales des pays concernés par le projet a toutes les chances de se heurter à un mur… Ou encore, le fait de ne pas communiquer suffisamment tôt avec les partenaires sociaux sur le projet, plus particulièrement en Europe, peut générer plus tard de graves problèmes… »
          Le « risk management », c’est s’efforcer de tout prévoir. Une fois que le plan de transformation est conçu. « Ça déroule. A condition d’avoir prévu les bons jalons et un suivi attentif de sa mise en œuvre, qui ne laisse rien passer. »

            Plus subtile : un tel projet ne peut réussir que s’il s’inscrit dans une « dynamique de transformation de l’existant ». Une des principales motivations de l’outsourcing, c’est la réduction de coût. Et la réduction de coût ne motive personne. Surtout, un outsourcing suppose un gros investissement initial ! L’apprentissage d’un mode de fonctionnement totalement nouveau. Si l’organisation joue les perdants, échec assuré. « 70 % du succès de tels projets résident dans la motivation des personnes impliquées (Client et prestataire). Le projet doit donc comporter des volets comme « réinvention de l’organisation concernée » et « définition de la situation cible», pas un repli défensif. » Mais pas question de masquer l’objectif économique.Le « risk management », c’est s’efforcer de tout prévoir. Une fois que le plan de transformation est conçu. « Ça déroule. A condition d’avoir prévu les bons jalons et un suivi attentif de sa mise en œuvre, qui ne laisse rien passer. »

            Une chose que je ne connais pas dans mon métier, c’est la très longue phase de négociation qui précède la mise en œuvre de la solution. Le cycle de vente de ce type d’affaires peut en effet durer entre 12 et 24 mois. « L’entreprise du Client n’étant pas « figée », il faut donc également savoir gérer le changement pendant le développement du deal… » Ça semble l’enchanter. Et il est bien le seul : il a un mal fou à trouver des juniors qui résistent à plus d’un ou deux projets. « Dans ce métier, on apprend en marchant et à la vue de la complexité croissante des affaires et de la diversité des métiers qui doivent être maîtrisés, peu de nouvelles recrues sont prêtes à monter la colline, maintenant que ce marché est devenu plus mature ».

            Sa technique ? Ne pas plier sur l’essentiel. « Identifier les « deal breakers » le plus tôt possible et les résoudre conjointement avec le Client. Il faut savoir dire non en motivant son refus ». «On a expliqué, on s’est fâchés, ils nous ont rappelés 3 mois plus tard et on a finalement conclu ».

            Clients les plus difficiles ? Les fonds d’investissement. Ils tendent à aller vers le moins disant. Et il se trouve toujours un concurrent en situation délicate prêt à promettre n’importe quoi pour sauver sa société. C’est dans ces moments qu’il faut du talent.

            Et les délocalisations ? « Cela dépend des fonctions concernées. » Pas toujours évident. Il faut gérer les coûts cachés (« en particulier, il faut considérablement renforcer les couches de management pour pallier à la différence de culture »). Gros travail de préparation pour réaliser une économie significative. Vaut-elle le risque pris à chambouler les processus de l’organisation ? Une crise sociale ? La mauvaise presse qui en est une conséquence naturelle (un boycott aux USA) ?… « Chaque affaire doit être traitée de manière spécifique. Si l’on adresse des domaines bien standardisés, c’est jouable. »

            Qu’est-ce qui fait le succès d’une négociation ? La confiance. Sans elle rien n’est possible. Au début : méfiance. « Le prospect me regarde du coin de l’œil ». Jusqu’à ce qu’il lâche « à ma place qu’est-ce que vous feriez ? ». « La confiance est établie et on peut réellement se mettre au travail… »

            Remarque finale. « L’entreprise classique est organisée « top down ». Le dirigeant décide, le RetD conçoit, l’usine produit, le commercial vend. Dans l’entreprise de service, celle vers laquelle nous allons, la pyramide est inversée. La solution se conçoit au contact du Client. La décision se prend avec lui, en local. Le haut de la pyramide n’est plus qu’un compteur. Il est à la remorque de ses équipes. »

            Mes observations :

            • La conception du plan d’action (pas détaillée ici) suit la technique dite de « donneur d’aide ».
            • La phase suivante, avec son suivi attentif, correspond à ce que je crois essentiel dans la mise en œuvre d’un changement.
            • Sa description de la dynamique nécessaire au groupe est celle d’un « Stretch goal », la redéfinition de l’identité de l’organisation.
            • Le processus qui lui permet d’obtenir la confiance de son client a été décrit presque dans les mêmes termes par Edgar Schein. C’est la « construction d’une relation d’aide ». Frédéric Laîné est probablement un « donneur d’aide », le profil type de l’animateur du changement.

            Braquage à l'anglaise

            Histoire vraie. Le gouvernement anglais ne peut pas faire condamner un activiste, coupable de sévices, parce qu’il possède des photos compromettantes d’un membre de la famille royale. Les services secrets décident de manipuler une équipe de marginaux, de les promouvoir au rang du grand banditisme, bref de les amener à cambrioler la banque qui contient les fameux documents.

            Et il se passe ce qui arrive à tout plan imparable conçu par un esprit supérieur : l’imprévu. Les services secrets n’arrivent pas à intercepter les cambrioleurs, moins stupides qu’on le croyait ?, à la sortie du casse. Or, ceux-ci trouvent dans la banque beaucoup plus que les photos recherchées (et 4m£ de l’époque) : le roi du porno local y avait entreposé la comptabilité des pots de vin qu’il versait à la police, et un de ses établissements y plaçait les films des ébats de ses clients : une partie de l’élite politique du pays.

            Angleterre éternelle ?

            Drôle d’image de l’éducation que l’Angleterre donne à ses élites. L’amour du coup tordu, le culte du secret, une croyance aveugle en sa supériorité intellectuelle, un mépris total des règles de la démocratie. Et, certainement, un mépris encore plus grand pour un peuple d’Untermenschen. À côté de cela, des passe-temps qui révèlent probablement qu’une culture qui est par trop contre nature ne peut être imposée à l’homme sans sérieux dommages. Même l’hypocrisie n’est pas ce qu’elle est ailleurs : une tentative désespérée de se conformer à des règles inaccessibles. Si ces hommes politiques cachent leurs penchants, ce n’est pas par honte (ils s’amusent au milieu du public de leurs pairs), mais parce qu’ils savent qu’ils ne sont pas goûtés par la morale publique, qu’ils font profession de défendre.

            Le modèle de Robert Merton

            Quant au comportement des policiers, corrompus, il me semble décrit par la modélisation du sociologue Robert K. Merton. Ce que dit un de mes livres :

            L’homme, lorsqu’il doit « s’Adapter », c’est-à-dire faire un choix d’existence ou prendre une décision, doit tenir compte des règles de la culture à laquelle il appartient. Deux contraintes lui sont imposées : des objectifs que la Société juge désirables (occuper un poste élevé) ; des moyens acceptables de les atteindre (faire des études supérieures). Il peut donc choisir cinq types de solutions :

            Conformité : il parvient aux objectifs approuvés par la Société en employant des moyens « légaux » (c’est un haut-fonctionnaire qui a fait des études brillantes).

            Innovation. « La fin justifie les moyens », il réussit par des moyens déloyaux. C’est le comportement du malfaiteur, du manipulateur, du sportif qui se dope, de l’homme politique qui utilise son pouvoir pour forcer des entreprises à financer ses campagnes, du dirigeant qui falsifie ses comptes…
            L’Innovation suit le mécanisme de l’hypocrisie, « hommage que le vice rend à la vertu » selon La Rochefoucauld : c’est une tricherie qui semble si bien coller aux règles de l’entreprise qu’on en félicite les auteurs.

            Ritualisation. Les objectifs n’étant pas jugés atteignables, il se donne l’illusion de maîtriser son environnement en sacralisant sa tâche quotidienne, les « moyens ». C’est souvent le cas de l’expert, du bureaucrate, du fondamentaliste.

            Repli. Moyens et objectifs sont jugés inaccessibles. Il y a repli sur soi. C’est le cas du Sans Domicile Fixe, qui vit au jour le jour, sans espoir, de l’exclu. C’est aussi ce que les psychologues appellent « résignation apprise » : l’expérience a montré à la victime de ce mal que tout effort était vain.

            Rébellion. Refus de la culture dominante.

            Innovation

            Dans le cas des policiers (et des politiciens), on a un exemple d’innovation : les moyens étant jugés hors d’atteinte, on triche.L’innovation est un problème majeur pour toute entreprise, particulièrement en période de changement : comment éviter cette « innovation » ? Ce mal a tué Enron et Worldcom, et failli être fatal à IBM. L’innovation vient d’objectifs trop ambitieux, et de moyens trop difficiles à employer : le monde anglo-saxon a, pour l’homme, une grande exigence de réussite matérielle, tout en le contraignant fermement (morale protestante). Pas étonnant qu’il innove. D’autant moins étonnant que le culte de l’individu qu’on y pratique laisse l’homme seul face à ce difficile exercice. Et que, d’ordinaire, c’est l’aide de la société qui nous permet de le mener à bien.

            Conformité

            Bien sûr, tout le monde n’échoue pas. Ceux qui réussissent (conformité selon Merton) s’appellent des héros. Ici, il y en a plusieurs : un inspecteur de police, et les cambrioleurs.

            Compléments :

            • MERTON, Robert K., On Social Structure and Science, The university of Chicago press, 1996. Quant à l’innovation d’Enron : EICHENWALD, Kurt, Conspiracy of Fools: A True Story, Broadway Books, 2005.