Étiquette : Harvard

Le retour de l’homme dans l’entreprise ?

Voici quelques-unes des « idées quotidiennes » que la Harvard Business Review a eues depuis le début de l’année :

Companies Need to Be More Human (“It’s time for companies to focus less on maximizing shareholder value and more on becoming human again.”) 

Take Money Off the Table During Performance Reviews (“money discourages straight talk.”) 

Culture Trumps Strategy (“For a company to succeed, strategy is important, but a great culture is paramount.”)

Reward Efforts, Not Just Outcomes (“If companies want to encourage an entrepreneurial spirit, they must create a culture that accepts failure.”) 

Want to Think Outside The Box? Make Fewer “Friends” (“Instead of being more social, we should try to be more curious.”)

Le capitalisme anglo-saxon serait-il en passe de renoncer à l’indicateur de performance ? Aux incitations individuelles. ? La performance serait-elle, finalement, une question collective ? D’épanouissement plutôt que d’argent ?…
A l’heure où notre président se convertit aunéoconservatisme, la France ne peut-elle qu’avoir une guerre de retard ?

La fin de l’avantage concurrentiel

Il est temps de dépasser le concept même d’avantage concurrentiel durable. A sa place, les organisations doivent se forger un nouveau chemin vers la victoire : capturer rapidement des opportunités, les exploiter de manière décisive, et passer à autre chose avant même qu’elles soient épuisées. 

Harvard Business School Press annonceune de ses nouvelles publications. Comme d’habitude, à la manière d’un film hollywoodien. Comme d’habitude, le livre « montre comment quelques-unes des entreprises qui réussissent le mieux utilisent cette méthode pour se battre et gagner ».

Nouveau, vraiment ? Voici ce que dit Tocqueville du commerce maritime américain.

Le navigateur européen ne s’aventure qu’avec prudence sur les mers, il ne part que quand le temps l’y convie, s’il survient un accident imprévu, il rentre au port, la nuit il serre une partie de ses voiles et lorsqu’il voit l’Océan blanchir à l’approche des terres, il ralentit sa course et interroge le soleil. L’Américain néglige ces précautions et brave ces dangers. Il part tandis que la tempête gronde encore la nuit comme le jour, il abandonne au vent toutes ses voiles, il répare en marchant son navire fatigué par l’orage et lorsqu’il approche enfin du terme de sa course, il continue à voler vers le rivage comme si déjà il apercevait le port. L’Américain fait souvent naufrage mais il n y a pas de navigateur qui traverse les mers aussi rapidement que lui. Faisant les mêmes choses qu’un autre en moins de temps, il peut les faire à moins de frais.  

(…) Le navigateur américain part de Boston pour aller acheter du thé à la Chine. Il arrive à Canton y reste quelques jours et revient. Il a parcouru en moins de deux ans la circonférence entière du globe et il n’a vu la terre qu’une seule fois. Durant une traversée de huit ou dix mois, il a bu de l’eau saumâtre et a vécu de viande salée, il a lutté sans cesse contre la mer, contre la maladie, contre l’ennui, mais à son retour il peut vendre la livre de thé un sou de moins que le marchand anglais, le but est atteint.

Et n’est-ce pas comme cela que les entreprises ont été conduites ces derniers temps ? N’est-ce pas pour cela qu’elles ont détruit leur avantage concurrentiel ? Et si la règle du jeu était, au contraire, de construire de nouveaux avantages concurrentiels, en cherchant à exploiter au mieux ce que l’on sait, encore, mieux faire que les autres ? 

Le classement de Shanghai expliqué

J’apprends par mes étudiants qu’il n’y a plus de session en juin. Mais cela va vider mon cours de son intérêt ! Son originalité n’est-elle pas d’utiliser l’expérience de l’entreprise que vivent mes élèves durant leur stage pour leur enseigner les techniques de conduite du changement ? Cela ne nous met-il pas en avance sur la dernière innovation d’Harvard ? Or, ne sommes-nous pas supposés singer Harvard, éternel n°1 du classement de Shanghai ? dis-je.

Réponse un peu confuse. La session de juin a été supprimée sur la demande des élèves précédents. En outre, on a cru, aussi, au « contrôle continu ». Mais on s’est rendu compte que les élèves n’apprennent rien. En conséquence de quoi, on a eu recours à une innovation pédagogique : l’examen. Voilà qui prépare à l’entreprise. (Mais j’ai eu gain de cause.)
Tous les siècles ont eu leur classement de Shanghai. C’est une façon de dire aux vieux de laisser la place aux jeunes. D’ailleurs, à quoi sert de brandir la lettre du dit classement pour contrarier ces derniers : ne détiennent-ils pas la vérité ? Alors, le classement de Shanghai, s’il est ce qu’il prétend être, peut-il les contredire ? 

Risque et changement : le dispositif de contrôle du changement

Quatrième facteur de risque : le dispositif de contrôle du changement.

Comme le dit à répétition ce blog, la mise en œuvre du changement consiste à construire un dispositif qui va vous permettre d’être sûr que le changement va où il doit aller. (Je parle souvent de « cocotte minute ».) Le facteur clé de succès du changement, c’est son contrôle.

Comment construit-on un dispositif de contrôle ? Il a deux parties, qui ont chacune leurs pièges :

  1. Le cadre du changement, ou « schéma directeur ». C’est le chemin à suivre, avec ses problèmes, ses sous-problèmes, les méthodes pour les résoudre, les étapes du projet, sa gestion, communication, reporting… Les techniques nécessaires appartiennent à l’art du consultant. Elles sont de plus en plus connues par les grandes entreprises. Sauf en ce qui concerne la définition de l’objectif du changement. Les dirigeants s’entêtent à masquer à leurs employés leurs intentions. Faute d’objectif, ils ne l’atteignent pas. Le changement n’a servi à rien.
  2. L’animation du changement. C’est la partie décisive du changement. Une équipe d’animation faible explique une des grandes frustrations du conducteur du changement diplômé : avoir échoué alors qu’il avait parfaitement appliqué la recette de Harvard Business Review. L’animateur du changement doit identifier la résistance au changement à son émergence, et aider l’organisation à la dépasser. Il a un profil rare, mais pas exceptionnel : c’est un donneur d’aide. Ce que j’explique ailleurs. 

Recettes du succès pour manageur ambitieux

Les dernières décennies ont vu l’apparition du leader. Le patron de multinationale qui mène une vie de rock star et gagne une fortune.

Petit à petit, on perce les ressorts de son succès. Le principe en est simple : pousser ses collaborateurs à la dépression en les empêchant de faire correctement leur travail. Voilà le résultat d’une étudede chercheurs de Harvard !
Compléments :
  • Comment réussir quand on est un manager ambitieux ? 23 transparents indispensables.
  • Ceci peut paraître caricatural. Ce serait faux de le croire. En brisant ses subordonnés (ou ses sous-traitants, et en exploitant ses clients), le dirigeant peut obtenir des gains à court terme. De ce fait, il justifie une augmentation de son salaire. Ces pratiques pourraient très bien expliquer la croissance faible de ces dernières décennies. 

Facebook

Parmi les révisions de fin d’année, il a celle de l’histoire de Facebook telle que racontée par The social network.
Si je comprends bien le film, le fondateur de Facebook vole l’idée à d’autres étudiants de Harvard. Or, cette idée est principalement d’utiliser la notoriété de Harvard. Ce qui me semble déjà un vol.
Mécontents, ils rencontrent le président de Harvard, Larry Summers (le grand déréglementeur), en lui demandant de faire appliquer le code de bonne conduite de Harvard. En gros, il leur répond que Facebook n’a aucun avenir, d’aller chercher d’autres innovations ailleurs : Harvard en est plein.
Drôle d’image d’une certaine société américaine : la science ne sert plus qu’à gagner de l’argent, et tous les coups sont permis, il n’y a plus de règles et de morale.

Insead indien

L’Institut Européen des Affaires (Insead) change de doyen et choisit, comme Harvard, un Indien.
Imitation ? Poids statistique de l’Inde, pays où l’on est aussi à l’aise dans les sciences du management qu’en informatique ? Son prédécesseur était Américain : l’Amérique n’a plus la cote ? En cette période de crise morale du libéralisme, la culture indienne – qui tempère, certainement, le capitalisme le plus pur par sa sagesse mystérieuse – ne peut qu’être salutaire ? Signe à destination des millions de clients potentiels des pays émergents ? (Qui se préoccupe encore de ces has been d’Européens ?) Et en plus cela fait discrimination positive ?…
En attendant HEC grimpe dans le classement de The Economist et entre dans les 10 premiers. Exemple d’un changement réussi, du modèle français de grande école à celui, américain, du MBA ?

Portrait du dirigeant

Voici comment The Economist voit le dirigeant :

  • Le nouveau doyen de Harvard veut donner une éthique à ses élèves, The Economist trouve l’idée ridicule : ce qui fait avancer l’entreprise c’est la « destruction créatrice » : changer les règles, pas les appliquer.
  • Parlant de la rémunération du P-DG démissionné de BP, The Economist observe que « le capitalisme est une question de prise de risque », et sanctionner un P-DG pour une mauvaise gestion rendrait ses confrères prudents, en ferait des « bureaucrates ».

The Economist voit-il le dirigeant comme une tête brûlée qui joue le sort de l’entreprise et de l’économie à pile ou face, mais qui, lui, ne prend aucun risque ?