Le Reengineering de Dominique Delmas

En quoi l’exemple de Dominique Delmas (Un trésor bien caché) illustre-t-il les techniques de reengineering ?

Son changement obéit à deux principes. Le premier est que l’assureur abandonne sa fonction juridique à l’expert. La seconde est, comme dans la thèse de Michael Hammer, liée à l’informatique : il devient possible de faire une expertise sans déplacement.

Prenons les 6 règles de Michael Hammer, ont-elles été appliquées ?

La première règle n’est pas totalement satisfaite. Il n’est pas possible d’avoir un expert – juriste, chaque métier est beaucoup trop complexe pour être assimilé en quelques années. Mais on est arrivé près de cet hybride, en constituant une équipe. Cette équipe fait quasiment toutes les tâches du processus. Quasiment, car il demeure des fonctions administratives, qui reçoivent les dossiers, informent le client en tant que de besoin, etc. Cela s’explique à la fois par la spécialisation que requiert ce type de fonction, et par le coût d’un expert. Cette analyse me paraît montrer les dangers d’une lecture littérale de cette règle. (D’ailleurs, j’ai étudié pas mal de changements qui me semblent avoir échoué pour avoir voulu l’appliquer trop rigoureusement. En outre, elle s’oppose un autre grand mécanisme de gain de productivité: la spécialisation. Probablement à manier avec prudence ?)
Le couple précédent est autonome, génère l’information nécessaire au règlement du sinistre et l’exploite. (Règles 2, 3 et 5.) Il ne semble pas qu’il y ait autocontrôle. Question à creuser. Mais j’avoue que je ne vois pas comment réaliser un autocontrôle sans risques…
La 4^ème règle – les liens entre fonctions séparées – est le fait d’un système d’information, qui contient tous les éléments du dossier, ce qui satisfait aussi la 6^ème règle.

Reengineering et Michael Hammer

Le reengineering a été la mère de toutes les modes de management. Michael Hammer a vendu 2,5m d’exemplaires de Reengineering the Corporation, et il a fait la fortune de beaucoup de cabinets de conseil.

Comme toute bonne mode de management, le Reengineering est bâti sur quelques idées simples, d’autant plus convaincantes qu’elles frappent par leur bon sens :

L’entreprise s’est édifiée il y a des années et n’a donc pas pu prendre en compte la technologie moderne. Si nous devions la recréer nous la construirions différemment et certainement infiniment plus efficace. Il faut reconcevoir l’entreprise en partant de zéro.
Il faut viser le KO – c’est à dire une transformation complète de la performance de l’entreprise – quitte à prendre de gros risques : « c’est du tout ou rien au résultat incertain » dit M.Hammer (!)

Et maintenant, mise en oeuvre :

Tout d’abord, il faut « viser gros ». Chercher « à tout casser » met dans un état d’esprit très particulier, sans lequel ce type d’exercice ne peut réussir. Ensuite, il faut travailler avec une équipe qui connaisse tous les aspects de l’entreprise (commercial, finance, production, gestion, etc.) À ce point, on analyse les processus principaux de l’entreprise en se demandant comment les transformer brutalement, voire les faire disparaître.

Règles proposées par M.Hammer :

Une personne doit réaliser l’ensemble des tâches d’un processus, fin du travail parcellaire.
Faire exécuter un processus par ceux qui en utilisent le résultat, ce qui en simplifie la gestion.
Inclure le travail de traitement de l’information dans le processus de génération de cette information.
Coordonner et créer des liens entre fonctions parallèles et séparées, afin de les coordonner, ce qui évite les dysfonctionnements et les itérations inutiles.
Les gens qui réalisent le travail doivent être autonomes, avoir la responsabilité des décisions et de leur propre contrôle.
Ne pas saisir plusieurs fois la même information.

Compléments :

Pour l’histoire complète : HAMMER, Michael, Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate, Harvard Business Review, juillet – août 1990.
Cette mode a-t-elle eu un tel succès parce qu’elle touche quelques-uns des ressorts de la culture américaine, notamment le mythe de la réinvention de l’homme ? D’autant qu’à l’époque les USA tremblaient sous les assauts de l’industrie japonaise…

Reengineering : qu’est-ce ?

J’ai commenté un billetde Dominique Delmas en disant qu’il avait fait un reengineering. Où ai-je pêché ce barbarisme ? Voici un extrait d’un de mes livres :

Frederick Taylor (1856-1915) semble avoir été la première personne à porter le nom de « consultant en management ». Son travail sur le « management scientifique » a marqué de manière indélébile l’organisation des entreprises occidentales et le conseil en management moderne.
(…) Son apport fondamental a été la notion de « processus », c’est-à-dire la suite de « mouvements élémentaires » qui permet d’obtenir un résultat donné à partir de ressources elles aussi données. Parler de mouvement élémentaire pour une machine est correct, mais qu’en est-il pour l’homme ? Pourtant, Taylor n’a jamais douté qu’il existait. La base de son édifice est ainsi que l’homme peut-être programmé.
L’obsession de Taylor était d’appliquer la science à l’optimisation de ce processus (c’est-à-dire de pousser au maximum la production), ce que l’on appellerait maintenant un « reengineering ». Sa technique consistait soit en une expérimentation systématique, soit en l’observation des « meilleurs » ouvriers (c’est-à-dire les plus rapides), afin d’en déduire les « meilleures pratiques » (les suites de mouvements les plus rapides), chaque mouvement étant chronométré indépendamment. Voici les origines du « benchmarking ».
Une fois l’optimum découvert, il le consignait dans des procédures que devaient appliquer les ouvriers. On reconnaît le « knowledge management » du consultant (car, pour lui, connaissance égale procédure).

Autrement dit un reengineering est une nouvelle conception des procédures de travail de l’entreprise, de manière à ce qu’elle gagne en productivité. Le terme lui-même est associé à Michael Hammer, un professeur du MIT, qui en a fait un grand usage dans les années 90. Bienvenue dans le monde du conseil en management !

Dans une prochaine série de billets, on verra:

Compléments :

Mon livre est : Conduite et mise en œuvre du changement : l’effet de levier, Maxima 2003 et 2007. Mes sources concernant Taylor : KANIGEL, Robert, The One Best Way: Frederick Winslow Taylor and the Enigma of Efficiency, Viking, 1998.

Les disqualifiés de l’emploi

Notre chômage est de nature structurelle. La révolution informatique a éliminé le besoin de qualifications intermédiaires. La France serait un des pays les plus touchés au monde (-12% en 13 ans). (Explication du malaise des classes moyennes, l’électorat de notre président ?) L’argument qui justifie cette mise à la porte ? Gain de productivité. Grâce à l’informatique, il faut moins de personnes pour produire la même chose.

Mais cet argument est une hérésie économique ! La logique d’un investissement est de permettre de gagner plus d’argent. Or, je n’ai encore jamais vu que ce soit le cas pour l’informatique (c’est le fameux paradoxe de Solow). Les systèmes d’information coûtent des fortunes (en consultants !), ne donnent pas ce que l’on attendait d’eux, et il faut les renouveler sans arrêt !

Curieusement, tout le travail de Taylor a été de liquider les contremaîtres. Ça a été aussi l’obsession du reengineering de Michael Hammer, et la logique des transformations des années 80, où l’on cherchait à robotiser à outrance.

Or, ces « qualifications intermédiaires » ne le sont que par leur position dans l’entreprise. En fait, ce sont elles qui la font fonctionner. D’ailleurs le problème des contremaîtres de l’époque de Taylor était justement cela : ils étaient indispensables !

Et si la logique de la transformation que nous avons vécue n’était pas celle d’une société qui optimise son organisation pour maximiser la création de richesses, mais celle d’un partage d’une richesse fixe ?

Compléments :

Si elle n’était pas d’accord sur la manière, la Martine Aubry des 35h était d’accord sur le diagnostic. Serait-ce cette unanimité de nos élites pour un diagnostic faux qui est la source de nos malheurs ?
Sur la découverte de l’importance des fonctions intermédiaires, suite à leur élimination par la mode du reengineering des années 90 : Corporate Amnesia, The Economist, 20 avril 1996.
KANIGEL, Robert, The One Best Way: Frederick Winslow Taylor and the Enigma of Efficiency, Viking, 1998.
Une précision sur l’informatique : l’informatique n’est pas un mal en elle-même. Mais nous lui en demandons trop. Le bon investissement informatique est homéopathique, en appui de l’homme, non en remplacement.

Le Reengineering du corps humain

Neil H.Shubin explique que le corps humain porte la trace des évolutions qu’a subies l’homme pour devenir ce qu’il est (This old body, Scientific American de janvier).

Du coup le corps humain est loin d’être parfaitement adapté à sa fonction actuelle, d’où des hernies ou le hoquet. Ce dernier viendrait de notre passé amphibien : quand le têtard est en plongée, le système qui provoque le hoquet chez nous permet à l’eau qu’il aspire de ne pas arriver dans ses poumons.

Il y a un quelques années ce type d’observations a conduit à la mode du « reengineering ». L’idée était de reconstruire les entreprises de zéro, en espérant doubler leur productivité (i.e. réduire par deux leurs effectifs, d’où un immense succès auprès des dirigeants). Bien sûr, ce fut un désastre. Pourquoi personne n’a-t-il encore proposé de reconcevoir l’homme ?

Compléments :

HAMMER Michael, Rengineering Work: Don’t Automate, Obliterate, Harvard Business Review, Juillet – Août 1990.
The economist, Corporate Amnesia, 20 Avril 1996 (les résultats de la mode du reengineering).

Changer de changement

Deux familles de techniques de conduite du changement ont voulu réformer les entreprises américaines. Toutes ont généré des Management fad qui se sont mal terminées.

L’héritage de Taylor. Nous dicter nos actes par des procédures. Qualité totale, Knowledge management, Benchmarking, Reengineering, progiciels de gestion (ERP et CRM)…
L’université américaine s’insurge. Les techniques précédentes sont « bureaucratiques ». Or la bureaucratie, c’est la rigidité et la rigidité ne résiste pas à l’innovation. La seule organisation adaptée à l’innovation est l’adhocratie, terme qui semble inventé par Henry Mintzberg. C’est une joyeuse désorganisation créatrice dont sortent des idées géniales. Le management de l’entreprise ne sert qu’à y mettre un peu d’ordre. C’est ce qu’on m’a dit à l’Insead en 92-93. Sous la nouvelle économie, l’adhocratie est devenue le marché : il fallait installer le marché dans l’entreprise. C’était le moyen de la rendre performante.

Curieux, n’est-ce pas : pour rendre efficaces leurs entreprises les Américains ont essayé la bureaucratie et le marché, pourquoi pas la démocratie ? En termes de technique de conduite du changement, la démocratie s’appelle l’ordinateur social. Il fonctionne comme le jury populaire à quelques ajustements près. Car la démocratie ce n’est pas le droit de vote, c’est le débat d’idées qui amène une nation à un consensus, qui n’est pas un compromis mais une nouvelle idée qu’a fait surgir le débat. L’ordinateur social c’est aussi l’adhocratie. Mais une adhocratie qui est limitée à un groupe de personnes et non une anarchie qui a gagné l’entreprise.

(PS. Depuis que j’ai écrit ce texte, j’ai découvert que Kurt Lewin, qui est à l’origine des travaux modernes sur le changement, pensait aussi que la démocratie était l’avenir du changement. Il ne semble pas avoir été entendu…)

Compléments :

Le droit de vote n’est pas la démocratie pour plusieurs raisons. Il donne le pouvoir au plus nombreux. Ce qui n’est pas satisfaisant. Ensuite parce que le résultat dépend de la méthodologie de sélection choisie. Une constatation faite par Condorcet et peut-être par quelques prédécesseurs, et qui a valu quelques prix Nobel : GAETRNER, Wulf, A Primer in Social Choice Theory, Oxford University Press, 2006.
En fait, l’adhocratie n’est autre que le fonctionnement de la « start up » archétype de l’entreprise innovante. Voir Aprimo et People Express.
MINTZBERG, Henry, Structure et dynamique des organisations, Éditions d’organisation, 1998.
La gestion de l’entreprise par le marché : HAMEL, Gary, Reinvent your company, Fortune, 12 Juin 2000. Voir aussi : Grande illusion.
Sur le jugement par jury : Justice américaine.
Sur Taylor : KANIGEL, Robert, The One Best Way: Frederick Winslow Taylor and the Enigma of Efficiency, Viking, 1998.
Sur les ERP : DAVENPORT, Thomas, Mission Critical: Realizing the Promise of Enterprise Systems, Harvard Business School Press, 2000.
Sur le reengineering : HAMMER Michael, Rengineering Work: Don’t Automate, Obliterate, Harvard Business Review, Juillet – Août 1990.