Étiquette : Gorbatchev

Le mur

La force de la BBC est de faire des émissions historiques passionnantes. Cette fois, il s’agissait du mur de Berlin. On est à côté des dirigeants est-allemands, et même d’un Vladimir Poutine, qui assiste, impuissant, aux événements.

La chute du mur tiendrait à une bourde. Les dirigeants est-Allemands avaient prévu de permettre la sortie d’Allemagne de l’Est par un dispositif compliqué, fait pour doucher les enthousiasmes. Mais le responsable de la communication s’emmêle dans ses papiers et répond incorrectement à une question d’un journaliste, ce qui déclenche un mouvement de foule, qui a raison du mur de Berlin et de l’Allemagne de l’Est. Apparemment Gorbatchev n’en est pas mécontent. Y compris si cela signifie la réunification des deux Allemagnes.

L’histoire, celle-là en particulier, tient-elle à une bourde, ou est-elle un rouleau compresseur ?

(Une autre émission, sur la Chine cette fois, rappelait qu’elle ne s’est pas dissoute avec les autres pays communistes. Elle a écrasé les revendications populaires.)

Systémique : un cours

Pourquoi la systémique n’est-elle pas enseignée aux enfants ? Elle nous éviterait de bousiller notre vie, ou celle des autres. En particulier, de penser que c’est « en travaillant plus que l’on gagne plus », ou qu’en réduisant le temps de travail, on réduit le chômage.
Dominique Delmas m’a demandé pourquoi je n’écrirais pas un livre sur le sujet. Un des chapitres de mon cours en parle déjà, mais pour aller plus loin il me faudrait un temps que je n’ai pas… lui ai-je répondu. Pour m’excuser, voici une approche des systèmes humains par un angle que je n’ai pas l’habitude d’utiliser : celle d’Erving Goffman, la vie comme pièce de théâtre.
Chapitre 1 : le théâtre de la vie
Soit un automobiliste. Son comportement est contraint par les lois de la physique, les caractéristiques de la chaussée, le code de la route, et surtout le comportement des autres automobilistes. Pas question de rouler à gauche, sous peine d’y laisser sa peau, ou d’aller moins ou plus vite que la file de voitures dans laquelle il est.
On peut définir un système comme une pièce de théâtre. Chacun y tient un rôle. Plus important : c’est le rôle des autres qui l’empêche de sortir du sien.
Pourquoi ce théâtre ? Parce que la vie en société impose des relations entre hommes. Le théâtre – système est l’organisation de ces relations.
Chapitre 2 : l’homme ne change pas
L’apprentissage de notre rôle se fait par socialisation, par exemple à coups de décennies d’école. Son objectif est de modeler notre cerveau, plus généralement tout notre être. Notre libre arbitre est donc assez illusoire : comme « l’homme qui aimait les femmes », nous réagissons de la même façon aux mêmes événements. (L’ethnologue Clifford Geertz dit que nous sommes programmés par notre culture.) Cependant, ceux-ci se combinant sans arrêt de manière différente, nous nous donnons l’illusion de changer.
Nous pouvons nous confondre avec certains de nos rôles, et ne plus nous concevoir que comme martyr de la foi, chef d’orchestre, président de la République, balayeur de déchets toxiques, philosophe, homosexuel ou femme objet.
Chapitre 3 : l’homéostasie
La métaphore du théâtre n’est donc pas parfaite. La pièce évolue au gré des événements. L’image de l’équipe de pompiers est peut-être meilleure : chacun a un rôle, et l’ensemble a une mission, éteindre les incendies. Quel que soit l’incendie, les rôles appris par l’équipe permettent de réussir.
Mais ce n’est pas tout. Eteindre l’incendie, c’est garder le système inchangé. Comme les abeilles qui maintiennent la température d’une ruche par le battement de leurs ailes, notre action collective a pour objet d’assurer la stabilité, ou « homéostasie », de notre système. Et c’est cette homéostasie qui fait que ce n’est pas en travaillant plus que l’on gagne plus : le système refuse qu’on le change.
Chapitre 4 : la solution est le problème, ou les pathologies des systèmes
N’avez-vous jamais conseillé à une personne dont le conjoint est infect, de divorcer ? Mais elle ne l’a pas fait, et elle a été victime, sans fin, du même cycle de sévices ?
Toute relation sociale signifie système. Or, il est très difficile de se dépatouiller d’un système. Et il peut nous nuire gravement. En effet, le comportement individuel est indissociable de celui du système dont il est un constituant. Il n’y a pas de sado sans maso, par exemple. Ou de harceleur sans harcelé. Ou encore de professeur sans élèves, ou d’acheteur sans fournisseurs. De même, la schizophrénie peut être une adaptation rationnelle à un environnement irrationnel.  En d’autres termes, nos maux viennent du système auquel nous appartenons.
Voilà le piège que nous tend le système. Car, 1) si celui auquel nous appartenons n’est pas bon pour nous, 2) étant codés pour obéir à ses lois, nous ne verrons d’autre moyen de nous tirer d’affaires que les appliquer ! C’est un cercle vicieux.
Théorème : « la solution est le problème ». Nous sommes la cause de nos maux.
Par conséquent, pour sauver un malheureux, il faut le changer de système. Le placer dans une pièce de théâtre qui lui donnera un meilleur rôle. Mais attention : codé par son passé, il cherchera à le reproduire. Le sado cherchera un maso, par exemple.
Les sociétés sont des systèmes, aussi. Avec les mêmes conséquences. Ce blog est rempli d’exemples des misères qu’ils nous font subir.
C’est pour ces raisons qu’il serait bien d’étudier la systémique dès la maternelle. Et peut-être avant.
Chapitre 5 : une définition de changement
Pourquoi les médecins ne nous conseillent-ils pas des « changements de système » ? Cela découle de ce qui précède, non ?
Définition. Qu’est-ce qu’un changement ? C’est une modification d’un système – pièce de théâtre. Cette définition est équivalente à celle que donne ce blog du terme « changement ».
Pourquoi les systèmes changent-ils ? Pour que nous ayons de meilleurs rôles, donc. Mais aussi parce que la pièce ne peut plus se donner, faute de moyens. Si notre société n’avait plus de pétrole, par exemple, du Texas aux Emirats arabes, elle devrait s’organiser différemment.
Chapitre 6 : effet de levier
Et là, attention. Car les changements de système peuvent avoir des conséquences inconcevables et désastreuses. Louis XVI et Gorbatchev en ont fait la triste expérience. Ce fut aussi le cas de l’infortuné M.Balladur. Par sa réforme des « noyaux durs », il voulait transformer notre économie en une copie de l’allemande, elle est devenue américaine.
Une particularité des systèmes est qu’ils changent à « effet de levier ». Appliqué au bon endroit, un effort infime les transforme du tout au tout. Vous pensiez avoir un royaume ou une dictature communiste, et vous vous retrouvez, sans coup férir, avec une République ou une anarchie libérale.

Chapitre 7 : conduite du changement

MM. Balladur, Gorbatchev et Louis XVI ont pensé qu’un système changeait par décret. Quant aux scientifiques, ils se disent que « La solution étant le problème », changer un système c’est aller à l’envers de notre instinct.
Je crois plutôt, que le seul moyen de ne pas avoir de surprises, est de commencer par définir le système que l’on désire, puis concevoir le mécanisme qui permettra de contrôler l’atteinte de cet objectif. C’est ce que j’appelle « conduite du changement ».
Chapitre 8 : les limites du système
Au fond, nous sommes tous prisonniers de nos systèmes, les systémiciens de la systémique, et moi du changement. Voilà pourquoi nous ne sommes pas d’accord.
Ils disent que le système est indépendant de son histoire : aux chiottes Marx. Ce qui compte est la pièce de théâtre, pas comment elle a été conçue. Or, les règles de la pièce de théâtre sont essentiellement inconscientes. Connaître l’histoire qui l’a façonnée permet de les mettre au jour. Surtout, le système est lui-même soumis à l’histoire, il évolue, ses acteurs vieillissent, improvisent, meurent, sont remplacés, la scène s’affaisse…
D’ailleurs, sauf situation pathologique, l’homme n’est pas prisonnier d’un système, comme le croit le systémicien. L’individu joue plusieurs rôles, et ils influent sur les systèmes auxquels il participe. Le dirigeant se comporte comme dirigeant avec sa famille, et comme père de famille avec son entreprise.
Et, justement, la particularité du système humain, par rapport à des systèmes moins complexes, comme le système solaire, est probablement l’innovation. L’innovation est la capacité du hasard à modifier facilement le système.
On en revient à mon obsession : le changement.
Conclusion : la particularité des systèmes humains est le changement
Ses défenses étant faibles, le système complexe humain doit se transformer en permanence pour ne pas disparaître. Il s’engage dans une course en avant de changements, probablement de plus en plus rapides.
Comme celle d’Achille, la vie de l’espèce humaine sera courte mais glorieuse ?

Risque et changement : le changement

Personne ne semble comprendre ce qui fait le danger du changement.


Le changement c’est la boîte de Pandore. Une organisation humaine est un équilibre entre les forces qui la composent (par exemple les ambitions de ses membres). Si l’on élimine des contrepoids, certaines sont libérées. Cela donne des transformations brutales et inattendues.
Le changement est particulièrement trompeur pour notre bon sens parce que nous sommes tellement prisonniers de notre univers qu’il est inconcevable pour nous qu’il puisse brutalement basculer dans l’inconnu ; et parce que ce qui émerge du changement était invisible avant.
Un exemple de conséquence imprévue ? La plupart des révolutions ont démarré comme des améliorations bénignes de l’existant. Cf. Louis XVI ou Gorbatchev. Et un exemple d’émergence : Napoléon Bonaparte. Quant à l’entreprise, l’exemple le plus simple que l’on puisse donner est celui de l’acquisition de société : vous investissez dix milliards dans une société pleine de promesses, le lendemain elle se révèle une coquille vide… (HP et Autonomy.)
Comment identifie-t-on le danger ? Pour se limiter au simple et efficace : il faut se mettre à la place de ceux qui doivent appliquer le changement. Si rien n’est fait pour qu’ils le fassent correctement, vous êtes très mal parti… 

Qu’est-ce que la résistance au changement ?

Tout le monde me parle de résistance au changement. J’explique que la résistance au changement est une bonne nouvelle, elle montre que quelque chose motive l’organisation. Or, rien ne peut changer si l’organisation n’est pas motivée. En fait, la résistance au changement ne me pose pas de problème. Mais elle en pose à mes interlocuteurs, et je ne réponds pas à leur question. Ce billet essaie de réparer mes torts.

Une synthèse de ce que dit mon dernier livre sur le sujet (transformer les organisations) :
  • L’organisation française (et américaine) n’est pas faite pour changer. Elle a été construite sur un modèle dit « bureaucratique », qui a pour objet d’exécuter inlassablement. C’est évident quand on connaît l’entreprise, et les universitaires du management le clament depuis des décennies, mais ça ne semble pas avoir été compris. « Conduire un changement » signifie donc non seulement réaliser le dit changement, mais aussi reconstruire l’organisation de l’entreprise pour qu’elle puisse changer ! Si on n’est pas préparé, la tâche est titanesque. C’est la raison pour laquelle les américains préfèrent détruire leurs entreprises et les remplacer par des start up.
  • Exiger l’impossible de l’individu. On demande aux employés (parfois des cadres supérieurs), à chaque opération qu’ils font, d’entrer des informations dans un ordinateur, comme des robots. Une assistante qui, jusque là ne s’était occupée que d’administration, devra réclamer ce qu’ils doivent à des services d’achat de la grande distribution, ou gérer des stocks… Le dirigeant devra être un exemple de vertu s’il fait du « cost cutting », taper du poing sur la table s’il installe des processus de contrôle de projet. Surtout il devra soutenir le changement, sans faiblesse… Or, un manager qui peine à prendre des décisions (ce qui est courant), ne sera jamais un leader charismatique. On en demande trop à l’homme.
  • Le test. Dire non au changement permet de voir si le management est motivé. S’il ne résiste pas au front du refus, on a bien fait de ne pas bouger.
  • L’anxiété d’apprentissage. Une fois ces barrières franchies, on tombe sur un nouvel écueil : l’organisation ne sait pas comment mettre en œuvre le changement. Une raison usuelle est, encore une fois, que l’organisation française est faite pour exécuter, mais pas pour changer. Le Français critique beaucoup, mais s’il doit mettre en œuvre ses recommandations, il prend ses jambes à son cou. C’est à l’État de faire (ou au patron), pas à lui.
  • Le système immunitaire. Lorsque le changement démarre, on se heurte au « système immunitaire » de l’organisation. L’organisation est faite de processus invisibles qui permettent son efficacité. Par exemple, on n’a jamais fait payer les conseils des techniciens de la société, parce que ses clients, s’ils ne les paient pas, achètent très cher ses produits… La résistance du système immunitaire indique que l’on attaque les piliers de l’édifice. En fait, les résistants les plus déterminés ont raison ! (C’est pourtant eux qui sont licenciés les premiers.) Ce mécanisme est certainement le plus efficace de tous. Le simple fait de faire perdre la face à une personne, d’empiéter sur les prérogatives d’une catégorie professionnelle… peut faire échouer un changement. Si ce type de résistance est écrasé, l’entreprise subit à court ou moyen terme une perte d’efficacité massive.
  • Le lien social. C’est un composant important du système immunitaire. Les organisations ont la bizarre propriété de bouger en bloc : je ne changerai que si tout le monde change (c’est ce que le psychologue Robert Cialdini appelle validation sociale : nous prenons nos décisions en fonction de celles des autres). On peut rapprocher cette observation de celle de Governing the commons : les systèmes auto-organisés ont des lois respectées par tous. On comprend pourquoi Edgar Schein dit que le lien social est la plus forte des résistances au changement. 
  • Le déchet toxique. Du fait de sa structure inadaptée, l’entreprise est dysfonctionnelle. Par exemple, l’enseignement français ne forme pas des P-DG, des directeurs du marketing ou du contrôle de gestion. Il sélectionne des personnes qui savent résoudre des problèmes abstraits. Or, l’entreprise moderne demande des professionnels. Tous ont donc conscience de leurs déficiences : le patron doit délocaliser parce qu’il ne sait pas obtenir des gains de productivité de ses usines ; le plan à moyen terme du contrôleur de gestion n’a aucun rapport avec la réalité ; le marketing ne sait qu’organiser des réunions… Tous se sentent coupables. Pour tous, l’élimination des dysfonctionnements, la nature même du changement, est une menace.
  • L’incompréhension. L’organisation française, parce qu’elle est hiérarchique, est formée de cellules. Chacune développe sa propre culture, son propre vocabulaire, ses grilles de décodage. Or, le changement demande à ces unités, qui ne se parlaient pas, de collaborer. Il en résulte des incompréhensions aussi ridicules que destructrices. Je cite souvent un dirigeant qui annonce à son entreprise qu’il lui fait un « cadeau » : un plan de croissance, après des années de crise. L’entreprise comprend fermeture d’usines. Autre exemple, de mes débuts. Apparition d’un syndicat CGT dans une entreprise d’ingénieurs. La direction s’attend à des revendications salariales, piquets de grève, séquestration… Et se prépare en conséquence. En fait, les ingénieurs trouvent qu’on ne leur donne pas assez de responsabilités. Ils veulent un travail « plus intéressant ». Travailler beaucoup plus ! Ils ne demandent rien en échange. Pourquoi la CGT ? Impossible de se faire entendre sinon.
  • La prédiction auto-réalisatrice. Serge Delwasse observe que la plupart des changements échouent parce qu’ils vont dans la mauvaise direction. Si vous « attaquez la falaise », pas étonnant que vous ressentiez une résistance. L’explication tient dans le précédent paragraphe. L’homme est piloté par des a priori, que leurs conséquences renforcent. Il s’enlise. Or, le changement, parce qu’il change nos repères, facilite ce phénomène (c’est comme cela que les élans réformateurs de Louis XVI ou du Président Gorbatchev ont fini en révolutions). La solitude du dirigeant est un autre facteur très favorable.
Il y a de quoi être inquiet. Mais, chacun des problèmes ci-dessus a une solution simple (ce qu’essaie de montrer ce blog). Le tout a d’ailleurs une solution, évidente : le contrôle du changement. Lorsque l’on se donne les moyens de s’apercevoir qu’un changement est en train de déraper, on peut réagir. Si le changement échoue c’est plus parce qu’on le laisse aller à la dérive qu’à cause d’une quelconque résistance.

Compléments :