Google, Microsoft et Montesquieu

Google et Microsoft III dit quelque chose de surprenant. Une seule règle (diviser pour régner ou l’union fait la force), utilisée systématiquement par une population, peut expliquer la structure d’une société.

On n’est pas loin de Montesquieu (De l’esprit des lois) : pour lui tout régime repose sur un « principe ». La monarchie : le principe de l’honneur. La démocratie : la vertu (respecter l’esprit des lois, sans y être contraint).
Martin Seligman observe quelque chose de similaire chez l’homme. Il suit des règles qui se déclenchent automatiquement face à un événement. L’événement produit une unique interprétation. Par exemple les déclarations d’un de mes clients étaient toujours interprétées comme l’annonce de la fermeture d’une usine !

Faire basculer une nation de « diviser pour régner » à « l’union fait la force » peut avoir donc des conséquences énormes. Comment ce basculement se fait-il ?

Quelques leaders d’opinion (comme Google) montrent 1) que la nouvelle stratégie peut réussir 2) surtout, comment la mettre en œuvre (le blocage au changement est « l’anxiété d’apprentissage » : on est convaincu qu’il est utile, mais on ne sait pas comment faire).
Le changement gagne ensuite le reste de la population.

Compléments :

SELIGMAN, Martin, Learned Optimism: How to Change Your Mind and Your Life, Free Press, 1998.
Sur le changement et les anxiétés : Serge Delwasse et résistance au changement.
Le mécanisme de propagation d’une épidémie sociale : GLADWELL, Malcolm, The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference, Back Bay Books, 2002.

Google et Microsoft III

Estelle Cantillon et Pai-Ling Yin examinent les batailles que se livrent les bourses mondiales. Elles se demandent comment un nouvel entrant peut détrôner une bourse installée. Réponse ?

Ne pas attaquer frontalement. Viser un segment pour lequel l’entrant a un gros avantage.
C’est un des fondamentaux du marketing. Segmenter les besoins du marché (cf. GM des années 20 contre Ford T). Cette stratégie s’apparente à « diviser pour régner » : on profite des appétits individuels pour dissoudre la clientèle du concurrent. Plus il perd de clients, plus ses coûts se répartissent sur une base faible… Danger de disparition. Dans une telle économie, les grandes entreprises sont régulièrement détruites par de nouvelles arrivées. C’est le modèle américain.

Une autre stratégie.

The Economist pense que Google a peur que Microsoft utilise sa domination du marché pour bloquer le développement d’Internet. C’est pourquoi Google a développé Chrome. Sa technologie, qui peut être utilisée par Microsoft, apporte ce qui manque aux navigateurs pour permettre la réalisation d’applications Internet sophistiquées. Oui, mais Windows et Office vont trépasser, répond Nicolas Dasriaux (Google et Microsoft II) ! Seulement à long terme. Les vaches à lait de Microsoft dureront longtemps. Grâce à Google, Microsoft peut profiter d’un, futur, fabuleux marché Internet (aujourd’hui il en est incapable). Et affecter les équipes mises au chômage à de nouveaux projets.
Cette stratégie s’appelle l’union fait la force : entreprise en place et nouvel entrant ayant un avantage spécifique s’unissent, sans que l’un tue l’autre. Alliance solide ? Oui, quand chacun y trouve son compte : si chaque allié devient de meilleur en meilleur. Aucun des deux n’aura de tentation de remplacer l’autre. Dans une telle économie les entreprises sont durables, elles s’appuient sur un réseau de partenaires de plus en plus spécialisé. C’est le modèle japonais.

Compléments :

The second browser war, The Economist, 6 – 12 Septembre 2008.
Les deux strategies de cette notent se trouvent aussi dans la gestion de l’entreprise : Comment gagner en productivité ?

Google et Microsoft II

Chrome : tentative de tremblement de terre ? Discussion avec Nicolas Dasriaux, directeur technique de Neoxia.

L’objet du nouveau navigateur de Google, Chrome, serait de transformer Internet.
Aujourd’hui, le navigateur permet de chercher des pages HTML sur un serveur, guère plus.
Demain, si Google a le dessus, le mode d’interaction avec le Web ressemblera à celui d’une suite bureautique.
Donc plus besoin de Windows et de MS Office. « The network is the computer » comme disent les gens de SUN.

Google et Microsoft

Google annonce un navigateur Internet. La bataille du navigateur a été un tournant crucial de la vie de Microsoft. Google tente l’estocade finale ? Qu’en penser ?

En termes de technologie, je suis un « late adopter ». J’ai toujours été allergique à l’informatique. Monde de bricoleurs. Si j’y ai fait une partie de ma carrière, et si je ne suis pas totalement distancé, c’est que, vraiment, je ne pouvais pas faire autrement. Donc je n’ai aucun avis technique, ou même stratégique. Cependant, trois remarques :

C’est fou ce que Google prend de place dans ma vie. Moteur de recherche, c’est évident. Puis une tentative avortée d’utilisation d’outils collaboratifs. Puis remplacement de ma page Internet par défaut (avant c’était Yahoo). Puis, voulant faire un blog « quick and dirty », je trouve par hasard Blogger. Le blog devenant sérieux, je commence à m’intéresser de plus près aux fonctionnalités qui l’entourent : Internet m’envahit de plus en plus et le maître d’Internet est Google.
Microsoft a eu une volonté maladive de domination du monde. Et la peur comme de la peste du plus petit nouvel entrant. Peur de quoi ? Subir le sort infligé à IBM.
Ce qui définit aussi Microsoft c’est d’avoir souvent eu tort, mais de ne pas avoir persévéré dans l’erreur. Et, conséquence du point 2, de balayer, sans ménagement, ceux qui avaient eu raison avant lui. Avec Google, Microsoft semble avoir perdu la partie. Bill Gates ne devait plus avoir la niaque sur ses dernières années.

D’ailleurs, que reste-t-il de lui ? Edgar Schein observe que le comportement d’une entreprise est inconsciemment guidé par son interprétation de ce qui explique le succès de son fondateur. Qu’a retenu Microsoft ? Qu’il faut anéantir ses concurrents ? Faire taire la voix discordante ? Et la capacité à la remise en cause de Bill Gates ?

Sur ces sujets :

D’autres notes sur Bill Gates : Bill Gates au secours des pauvres, Bill Gates : nettoyage à sec.
Les premières années de Microsoft (dont je tire la plupart de mes idées) : WALLACE, James, ERICKSON, James, Hard Drive: Bill Gates and the Making of the Microsoft Empire, Collins, 2005 (premier tirage en 1992).
La remarque d’Edgar Schein vient de : SCHEIN, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, 2004.
Développer une grosse capacité d’adaptation est une tactique des plus efficaces face à un environnement incertain (Se diriger dans l’incertain). À l’époque de sa grandeur, l’industrie japonaise avait construit sa conquête du monde sur sa capacité d’adaptation : une fois un marché prouvé par un innovateur, ce dernier était écrasé sous une puissance de feu supérieure, et le marché systématiquement exploité.

Institut Pasteur et innovation

Je parle à plusieurs reprises « d’Institut Pasteur » dans ce blog. Que veux-je dire ? C’est un thème d’un de mes prochains livres (en fait une partie qui a été retirée d’un précédent ouvrage). C’est un moyen de « gérer » l’innovation, le moteur du changement.

On ne peut parler d’innovation sans comprendre qu’elle est dangereuse, par nature.

Comme le montre l’exemple des supbrimes ci-dessous, une majorité « d’innovations » sont des attrape-nigauds. C’est la problématique de l’hypocrisie : devins romains, médecins de Molière, financiers américains qui font croire qu’ils n’ont plus d’actifs risqués, entrepreneurs de la Bulle Internet qui annonçaient la transformation du monde.
Même lorsqu’elle est une réelle avancée, l’innovation est redoutable :
L’innovation détruit le tissu social pour pouvoir le reconstruire à sa norme (c’est le phénomène de « destruction créatrice »). C’est ainsi que l’éclairage électrique a balayé l’industrie de l’éclairage au gaz, que la presse traditionnelle est secouée par la montée d’Internet, que Google menace Microsoft…
L’innovation demande une mise au point, qui n’est pas sans dangers. Un des premiers usages commerciaux de produits radioactifs fût une tentative de traitement de l’impuissance. La première centrale nucléaire civile (Windscale en Angleterre) a connu un accident majeur dont on a peu parlé, mais qui n’a dû qu’à un hasard de ne pas être aussi dévastateur que Tchernobyl. Nous ne savons toujours pas traiter les déchets nucléaires…
On perd des plumes à apprivoiser l’innovation la mieux au point. Robert Solow, prix Nobel d’économie, disait que les ordinateurs étaient partout sauf dans ses chiffres : ils ne contribuaient pas aux gains de productivité de l’entreprise. En d’autres termes, ils ne constituent pas un bon investissement. Ce qui ne signifie pas que l’ordinateur soit mauvais en soi, mais que l’entreprise ne sait pas l’utiliser correctement.

On ne peut pas parler d’innovation sans comprendre, aussi, que l’entreprise lui est congénitalement impropre:

Elle est là pour produire. C’est-à-dire pour faire toujours la même chose. Or, l’innovation est imprévisible, non maîtrisable… Introduisez une innovation mal dégrossie dans votre usine, désastre. Vous ne pouvez plus tenir vos engagements, vous perdez votre réputation, le marché ne veut plus de vous.

Comment combiner la nécessaire répétitivité des processus de l’entreprise et le caractère échevelé de l’innovation ? Question ardue.

Mon idée? Utiliser pour l’entreprise ce qui marche ailleurs, et le généraliser : fournir à l’innovation des espaces isolés, d’apprentissage. Ce sont les laboratoires ou « Instituts Pasteur ». Une fois l’innovation maîtrisée elle peut être transmise aux processus de l’entreprise.
Mission d’un Institut Pasteur ?

Être en veille permanente vis-à-vis de ce qui est nouveau. La nouveauté n’est pas que technologique : la comptabilité, par exemple, est aussi source d’innovations, comme le montre l’histoire récente des USA. Probablement, il faut traiter tout ce qui vient des USA comme une innovation.
Se demander si c’est une vraie ou une fausse innovation.
Évaluer son impact (direct et indirect) sur le métier de l’entreprise, et la stratégie appropriée. Les techniques utiles à l’exercice sont celles de stratégie en environnement incertain. Elles seront examinées dans une prochaine note.
En déduire comment faire évoluer les procédures de l’entreprise.