Le changement comme élan

Dans un article sur les acquisitions d’entreprises, je disais qu’elles devaient être une réinvention, non l’attente d’une rente.

Ceci est vrai pour tous les changements. Pourquoi ? Parce que l’entreprise, et plus généralement n’importe quelle organisation, est sous une pression constante des éléments (clients, fournisseurs, actionnaires, employés… pour l’entreprise). Si le changement commence par l’immobiliser, elle va se contracter sous cette pression.

Le changement doit donc être un grand élan d’enthousiasme, qui non seulement va être une transformation mais aussi une contre-poussée.

À titre d’exemple :

Ce qu’il ne faut pas faire. Une entreprise achète une société aux USA. Immédiatement ses donneurs d’ordre réduisent leurs prix, et ses syndicats se mettent en grève. Simple histoire d’établir un rapport de force favorable. La faillite est quasi immédiate. Coût 100m$ (plus le poste de celui qui m’a raconté l’histoire).
Bonne pratique : la reprise de l’affaire familiale par Marine Le Pen.

Foxconn et Sharp

Foxconn, la société taïwanaise de sinistre réputation qui fabrique les produits d’Apple, achète une part de Sharp. The Economist se demande si elle ne cherche pas ainsi à acquérir un savoir-faire dans les écrans LCD, pour le jour où Apple voudra s’y intéresser. (Crystal vision)

Les Chinois achètent des sociétés japonaises ? Étrange revirement du sort pour un Japon au nationalisme jadis expansionniste, et toujours férocement xénophobe : que lui arrive-t-il ?

L’Inde achète le monde

Les entreprises indiennes sont prises d’une fureur d’acquisition. Vont-elles invalider la « première loi de la finance : les acquisitions font perdre de l’argent à l’acquéreur » ? se demande Running with the bulls.

Eh bien non. Le retour sur investissement est mauvais.

Cette erreur commune me semble moins venir d’un prix d’acquisition trop élevé que de l’incapacité de l’acquéreur à mettre en œuvre le plan d’action qui justifiait ce prix.

Changement et systémique : comment rater l’acquisition d’une société ?

À l’époque où les entreprises commençaient à licencier leurs surdiplômés, j’en ai rencontré beaucoup qui pensaient qu’il suffisait d’acheter une entreprise pour retrouver un salaire. (Les autres devenaient coachs ou consultants.)

Ce qui m’a frappé, c’est qu’ils considéraient cet achat comme devant leur apporter une sorte de rente.

En fait, une entreprise, particulièrement en France, est l’extension de son patron. Plus de patron, plus d’âme. Bref, reprendre une entreprise c’est avant tout la réinventer, comme je le dis dans un article. Mais, ce qu’il n’explique pas assez, c’est que cela demande une increvable énergie : non seulement il faut être porté par un projet, mais en plus on doit remodeler un tissu social de pisse-vinaigres en deuil de leur Dieu.

Compléments :

Le début de la série sur le changement et la systémique est ici.
Je n’aborde pas ici, la question classique de l’échec des fusions-acquisitions. L’erreur systémique est la même : les concevoir comme des problèmes exclusivement financiers, alors que toute la valeur de l’entreprise est dans son capital social.

Publicis

On ne change pas une équipe qui gagne : la crise actuelle pousse Publicis à conserver la direction de Maurice Lévy.

Contrairement à ce que dit ce blog, les fusions acquisitions marchent parfois. Elles auraient fait le succès de Publicis. Leur dernière vague a porté sur Internet et les pays émergents. Elles sont aujourd’hui ralenties : il ne fait pas bon être endetté par les temps qui courent. (Four more years)

Réforme des CCI

Je me suis fait aspirer par la réforme des CCI. Voilà ce que j’ai appris :

Cette réforme traduite dans la réalité des entreprises : prendre une dizaine de PME et en faire une grande entreprise. Bien entendu il faut fusionner tout cela, à commencer par des SI inhomogènes. Or, c’est un dirigeant régional qui avait un rôle représentatif jusque-là, pas de management, qui doit mener le changement. Et, contrairement à ce qui lui arriverait s’il était à la tête d’une holding, il n’a aucun argent à investir pour obtenir ces synergies. (On lui a même en partie coupé les vivres.) Une entreprise n’aurait aucune chance de réussir un tel changement.
Mais il n’en sera pas ainsi des CCI. Leurs disputes ont été un mode de négociation. En s’affrontant elles ont construit un plan de mise en oeuvre du changement. Mieux, elles ont des cultures similaires, ce qui facilite les fusions. D’ailleurs elles se concentraient depuis des décennies. Elles ont de l’expérience. Surtout, leurs équipes ont le sens du devoir. Pas question pour elles de sacrifier le long terme au court terme, par quelque petite entourloupe, comme le ferait une entreprise.

Risque ? Peut-être, vouloir appliquer au changement les techniques de l’entreprise privée ; casser le contrat implicite qui lie les employés des CCI à leur organisation, et qui justifie leur sens du devoir.

Fusions et acquisitions

Il est bien connu que les acquisitions réussissent rarement. Moins pourquoi elles ratent. Une observation :

Plusieurs unités fusionnent. Dégradation nette de marges. Pourquoi ? On découvre qu’avant les « meilleurs employés » aidaient les « moins bons ». Maintenant, ce n’est plus possible. Parallèlement, le mode de management de tous les niveaux hiérarchiques, paternaliste ?, s’épuise. Les contremaîtres n’arrivent plus à suivre des équipes qui ont grandi. Faute d’encadrement suffisant, elles font des erreurs que l’on découvre par hasard. Elles sont inconcevables : les fondamentaux du métier ne sont plus respectés.
Les centres d’appels, pour les mêmes raisons, fonctionnent en dépit du bon sens. Mais faire évoluer un centre d’appel est un métier. Les managers d’unités n’y sont pas préparés. D’une manière générale la fusion les met devant un nombre étonnant de questions qui demandent des compétences qu’ils n’ont pas.

Résumé : l’entreprise tend à perdre le mode d’emploi de ses processus vitaux. L’acquisition est torpillée par ces disparitions.

Compléments :

Étrangement, ces dysfonctionnements ont des raisons infimes – apparemment ridicules. Ils peuvent se corriger par des « petits trucs » et être identifiés par des tableaux de bord. Avec eux, les managers savent remédier à ce qui pêche le plus. On en arrive au résultat paradoxal que la différence entre une fusion qui rate et une fusion qui réussit tient à un rien.

Changement : logique de l’échec

Je prépare une intervention sur l’échec des fusions / acquisitions. Un marronnier de la littérature du management. Une idée me frappe. Acquérir une entreprise est effroyablement complexe. Et très très risqué : on ne compte plus les entreprises tuées par leur politique d’acquisition. Rappelons-nous les 70md de dettes de FT.

Confrontés à de si formidables dangers, comment se fait-il que les dirigeants puissent encore dormir ? Comment se fait-il qu’ils ne cherchent pas à apprendre à acquérir, comme ils l’ont fait pour les autres compétences qu’ils ont apprivoisées – c’est-à-dire par la pratique, par l’amélioration continue ?…

Parce qu’ils croient que leur rôle est rempli lorsqu’ils ont décidé d’une politique de croissance externe. Ensuite c’est aux banques d’affaire d’officier. Et tous nos changements obéissent à cette logique :

Pour éliminer un chômage de 10% il suffit de décréter que le temps de travail va être réduit de 10%, pour que le chercheur fasse la fortune de la nation, il suffit de décréter qu’il doit publier en marche forcée, pour rendre une entreprise rentable il suffit d’acheter un progiciel de gestion… Autrement dit, pour transformer l’entreprise ou la société, il suffit de prendre la « bonne » décision.

Or les décisions ne se mettent pas en œuvre par miracle. Elles doivent être appliquées par des hommes. Et un groupe d’hommes, une société, c’est infiniment complexe ! (Et que dire de la nature !)

A quoi peuvent servir mes livres, si personne ne comprend cette évidence ?

Échec des fusions et acquisitions

Les fusions et acquisitions tendent à être des échecs. Curieusement ce fait est inconnu en France. Ne me souvenant plus si 3 acquisitions sur 4 ou 2 sur 3 échouent, j’ai fait une recherche sur Internet. J’ai trouvé une étude qui affirme que seulement 9% des acquisitions atteignent leurs objectifs ! (3% en Angleterre.)

L’écart entre ce que j’avais en tête et cette étude vient peut-être de la définition du mot échec et de ce que l’étude a été faite en 2006, à une époque où l’on achetait tout et n’importe quoi, sans se préoccuper de son prix.

Pourquoi aussi peu de réussites ? Parce que, dit l‘étude, l’acquéreur ne prend en compte que le tangible, ce qui se mesure, et pas l’intangible, les hommes. Effectivement, si les hommes de l’entreprise que vous avez achetée ne veulent pas travailler pour vous, elle ne vaut rien.

Mais cet argument culturel est-il aussi important que le dit un de mes livres ? Je pense qu’il y a plus fondamental. Acquérir des entreprises est comme n’importe quelle activité humaine. Cela s’apprend. Or, les dirigeants (comme nous tous) se croient omniscients. Du coup, ils empilent échec sur échec.

Fusion d'entreprises

Une société absorbe un concurrent plus gros. Ce type d’opération échoue toujours ou presque. Dans ce cas c’est un succès. Alors que la société acquise perdait de l’argent depuis longtemps, l’affaire est rentable. Un signe : d’ordinaire la plongée dans l’abîme est immédiate. Hypothèses :

Fréquemment la motivation derrière l’acquisition est l’ego de l’acquéreur qui cherche à se constituer un empire à sa taille. L’ego ne semble pas présent ici. La société a refusé d’autres dossiers d’acquisition tentants. a posteriori elle semble avoir eu raison.
En termes de conduite du changement : elle a confié la réalisation de son plan de fusion à 8 groupes de dirigeants ; c’était risqué : peu de personnes savent construire un plan d’action, et le travail de groupe, surtout dans une telle situation, génère naturellement le conflit. Le seul fait qu’il se soit fini à temps me dit que c’est un succès.

Enseignements :

Ce qui fait le succès d’un changement est son contrôle. La technique la plus simple pour ce faire est d’observer l’organisation et d’analyser de temps à autres ses observations afin de voir s’il ne faut pas donner un coup de pouce au changement pour en corriger la trajectoire.
Pas d’observation pertinente si l’on ne sait pas regarder ses collègues avec intérêt (cf. Serge Delwasse et résistance au changement et Christian Kozar et le Reengineering de l’économie …). Ce n’est pas donné à tout le monde : par exemple, une formation financière est un handicap.
Ce changement a été efficace, mais pas efficient. Il semble avoir été longtemps stressant. Si la société prend le soin d’enregistrer son expérience, et de construire une compétence de changement, ses changements seront de plus en plus rapides. Ce seront des sources de stimulation, non de stress.