Marketing VIP Lounge

Hier soir, l’éditeur de logiciel de marketing Aprimo (Terada) a lancé son premier Merketing VIP Lounge. Son objet est de faire un point sur les dernières problématiques de marketing. Hervé Kabla en a fait un remarquable compte-rendu, je n’en dirai donc que quelques mots :

Fullsix y a présenté les intérêts (et la complexité) de la communication multicanal, de Bijenkorf (grands magasins de luxe hollandais – ce qui veut dire apparemment La ruche), comment le marketing de l’enseigne a pris en compte Internet. Et j’ai conclu (en 19’50 »), en expliquant comment mener ce type de changement.

Ce que j’ai retenu, surtout, c’est le bon sens de De Bijenkorf. Son projet a fait l’objet d’une phase pilote, qui avait pour but non seulement d’évaluer sa rentabilité, mais aussi de tester toutes les idées reçues de l’entreprise ! Une fois convaincue, et débarrassée de ses préjugés, elle a pu passer au déploiement sans arrières pensées.

Des participants m’ont demandé pourquoi les entreprises ne suivaient pas les recommandations de mes transparents, ou l’exemple de De Bijenkorf, et s’entêtaient à rater leurs changements. J’ai dit que la cause en était probablement culturelle. En France, le dirigeant est supposé omniscient.

Xavier Delanglade

J’interviewe Xavier Delanglade, qui vient de quitter FullSIX, dont il était directeur général, pour fonder TheBluePill. Il m’a peut-être fait comprendre quelque chose que je n’avais pas vu :

Pour moi Internet était un effroyable outil de marketing. Il n’est pas du tout propice à la publicité traditionnelle ; certes, il est adapté à la vente d’impulsion (effet « push »), mais seul Google a su en tirer parti. Ce que je n’avais pas vu c’est que combiner une campagne de communication télévision, radio ou papier, avec un envoi d’e-mails offrant les produits dont parle la publicité fait l’effet Google sans Google.

Si le procédé fonctionne mal, c’est une question de base de données. Les publicitaires utilisent soit les bases de données de fournisseurs en ligne, mais elles s’épuisent vite (surexploitées), soit des concours et des promotions, dont les participants acceptent de recevoir des offres. Mais ce sont des consommateurs de faible intérêt, et peu fidèles. En outre, le bombardement d’e-mails est brutal, et coûte cher à l’image de l’annonceur (il semblerait même que certains créent une marque pour e-mailing).

Xavier Delanglade, lui, utilise les bases de données de clients de grandes sociétés (CRM). Elles sont de grande qualité, et peu sollicitées. Leur propriétaire est rémunéré, un revenu non négligeable pour une direction du marketing, qui y gagne en plus une qualification de sa base (elle peut connaître le comportement de ses clients vis-à-vis d’autres produits).

Toute la difficulté de l’opération est de ne pas brutaliser le consommateur de façon à ce qu’il ne retire pas son nom de la base. L’idéal serait que les offres qui émanent de son fournisseur fonctionnent comme un système de fidélisation, un service qui répond à une attente (de même que les propositions que me fait Amazon m’intéressent).

Trouble shooter V

Souvenirs de la séance du 26 avril :

Marco Tinelli a fondé FullSIX il y a 10 ans. En aussi peu de temps, il est devenu le n°3 français des agences de communication, il emploie 700 personnes. Pourquoi un tel succès ? à cause d’Internet et du web. Cette agence est née web, elle a tiré parti du temps d’adaptation de ses rivales pour leur chiper leur marché. Et j’ai l’impression que le moteur de l’entreprise, c’est justement ce changement. En effet les « annonceurs » sont bousculés par Internet, et leurs services n’y sont pas prêts. Dans l’exemple qu’il a choisi, 30% des ventes des concurrents de son client se font par Internet alors que lui n’en réalise que 3%. Que fait-il ? Il construit une organisation mixte, avec ses équipes, « commando », et lui apprend à travailler par l’exemple. Au bout de 6 mois l’entreprise est réformée, et ses équipes regagnent son agence, qui a maintenant un client fidèle. Une idée surprenante : il est convaincu que si un dirigeant veut, il peut. La résistance de l’organisation est une mauvaise excuse. Ce qui signifie que si autant d’entreprises, notamment de la Presse, sont bloquées par Internet, c’est la faute du manque de volonté de leurs dirigeants, non d’organisations rétrogrades.
Raymond Lévy dirige la Société Centrale Canine. C’est une association, créée en 1882, qui est responsable du développement de la race canine en France. Ses bases de données contiennent la vie des 12m de chiens français, c’est aussi elle qui juge la race des chiots nouveaux nés (éleveurs), et qui officie dans les concours internationaux. Cette très vieille société est face à un changement qui ferait défaillir bien des dirigeants : elle doit passer à l’ère de la génétique, ses employés, de collecteurs d’informations, doivent devenir des chercheurs. En même temps elle doit sortir de son monopole français pour attaquer le marché mondial. Et cela avec des personnels qui ont une trentaine d’années d’ancienneté, et qu’elle ne veut pas remplacer, économie sociale oblige. Or, parmi les nombreux changements qu’il a entrepris, Raymond Lévy en a réussi un qui épouvanterait beaucoup d’entreprises jeunes et surdiplômées : il a fait utiliser le Web2.0 à la SCC. Pour reconquérir un marché qu’il n’aurait jamais dû perdre, il a lancé un projet dont le moteur est une sorte de Wikipédia du chien. Comment a-t-il évité la si redoutée résistance au changement que suscite le Web2.0 ? Il a compris que ses « salariés militants » avaient en tête un savoir extraordinaire, mais qu’ils ne savaient pas l’écrire. Il a donc demandé à une stagiaire de rédiger la pensée de ses collaborateurs : un quart d’heure par fiche, deux-cents fiches en moins d’un mois. Grande leçon : l’innovation va souvent plus vite que la capacité d’absorption des entreprises. On a alors la tentation de renouveler leurs employés. C’est impossible. En fait, l’organisation possède l’essentiel (dans ce cas, la connaissance encyclopédique du chien), ce dont elle a besoin pour changer, c’est d’un petit coup de pouce, d’un « moyen » bien adapté. Ici, un système qui permette de noter ce que ses membres ont en tête.