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Changes : l’Amérique ruine le monde ?

L’Amérique veut se tirer de la crise en l’exportant. Pour cela elle utilise très agressivement la stratégie de la « planche à billet », sans se préoccuper de ses conséquences mondiales. Ceux qui en paieront les frais sont les économies ouvertes (le Brésil, pas la Chine).
Le fantasme du monétarisme – régler les problèmes de la planète par des tours de passe-passe monétaires – est maintenant poussé à l’absurde ? De même en est-il de l’obsession de liquider l’homme au profit du logiciel, qui rend notre économie de moins en moins durable (cf. billet précédent) ?
Grande leçon de changement, et de systémique : l’homme s’obstine dans ce qui cause son malheur ?

Les politiques qui sont supposées résoudre le problème en sont, au contraire, la cause. (Jay Forrester, le fondateur de la systémique.)

Stupidités et changement

Le changement est brutalement devenu une mode, les entreprises sont assaillies par une génération spontanée d’experts, et par des cabinets de conseil qui leur proposent des hordes de consultants… Comment s’y reconnaître ?

Une réflexion, au travers de quelques stupidités rencontrées récemment, qui montrent qu’experts et consultants manquent singulièrement de bon sens…

Ne pas définir ce qu’est le changement

Curieusement, les experts du changement ne disent jamais ce qu’est le changement. Après une étape de glorification du changement, le bien absolu, puis la dénonciation de l’attitude rétrograde et malveillante des employés, on s’engage dans la présentation de moyens de coercitions sophistiqués et difficiles à comprendre.

Vous êtes incompétent

D’après ce que me disait un dirigeant, l’offre de changement est pléthorique et l’attitude des consultants agressive. Ce qui l’a choqué, c’est qu’ils veulent faire le travail de ses équipes. Or, n’est-ce pas à lui de mener à bien son changement (une informatisation de ses procédures de gestion clients) ? Pourquoi ses collègues auraient-ils besoin de consultants junior pour leur montrer comment travailler ?

Le changement, ça ne date pas d’hier. Notre société, nos entreprises… n’ont pas arrêté de naître et de se transformer, sans conseil en changement. Pourquoi d’un seul coup le dirigeant serait-il incompétent ? Pourquoi son organisation aurait-elle besoin de répétiteurs juniors ? Ça fait très cher l’évolution tout cela. D’ailleurs qu’est-ce qui nous garantit que l’expert soit meilleur que nous ? Connaît-il mieux notre entreprise que nous ?

« Les causes de blocage ne sont donc pas structurelles, la plupart du temps, mais humaines »

Voilà ce que dit une présentation. Ce qui signifie que le changement c’est changer des hommes.

Eh bien c’est ridicule. Un ami américain, ex dirigeant d’un peu plus de 80 ans, en veut à sa femme française pour le gaspillage qu’elle fait du papier de toilette. Ça dure depuis des décennies. Notre vie n’est faite que de tels exemples : nous sommes quasiment incapables d’évoluer. Et il y a pire : une entreprise c’est des milliers de personnes, imaginez que vous deviez vous occuper d’eux homme à homme.

Nos grands experts prétendent mener le changement contre l’homme, pris individuellement. Comme c’est impossible, ils échouent systématiquement.

Le mythe de l’employé malveillant

L’expert du changement entretient la fiction selon laquelle l’employé est un tire au flanc, un retardé intellectuel, qui refuse tout ce qui est nouveau, il en veut à l’intérêt de l’entreprise et de son bon dirigeant. (Sans réaliser que son raisonnement signifie qu’avant d’être dirigeant, celui-ci a été tire au flanc incompétent.)

Si l’expert avait écouté les psychologues, ou s’il s’était interrogé sur sa vie, il saurait que l’homme a besoin d’une réussite sociale pour être homme. Un tire au flanc est un raté. Nous ne sommes pas nés pour mal faire notre travail. Et notre résistance au changement vient de là : ce qu’on nous propose a été mal conçu, et nous empêche de faire correctement notre devoir.

Des experts qui ne connaissent pas la science

Je n’ai encore jamais vu un cabinet de conseil ou un expert expliquer qu’il est devenu forgeron en forgeant. Non, il parle de techniques, de théories savantes. Il se place sur le terrain de la science. Mais, lorsqu’il donne des textes de référence, il parle, au mieux, de gourous locaux sans lendemain. Pourquoi n’entend-on pas les noms de grands scientifiques ?

Le changement est un sujet fondamental pour la sociologie, la psychologie, l’ethnologie, l’économie, la médecine, la physique… D’ailleurs, les MBA enseignent le changement depuis toujours, pourquoi, simplement, ne pas faire référence à ce courant de recherche ?

S’il l’avait fait, l’expert aurait vu que ce qui parle de changement en MBA s’appelle « organisational behaviour », comportement des organisations (en Français : sociologie des organisations), pas « comportement des individus ».

Pour changer il faut énormément de moyens

L’enseignement n°1 de la sociologie, retrouvé depuis peu par la théorie de la complexité, est que lorsque l’homme se réunit en groupe, il obéit aux règles du groupe. Pour faire changer le groupe, il faut faire changer ces règles. (Cf. le code de la route et l’automobiliste.)

C’est comme cela que l’on court-circuite l’incapacité individuelle de l’homme au changement. Comme le changement n’est qu’une question de changement de règles, il ne coûte rien, il ne demande pas des masses de consultants, et leurs schémas directeurs compliqués. Il est « à effet de levier » selon l’expression de Jay Forrester, le pionnier de la dynamique des systèmes (la modélisation mathématique des organisations humaines).

Yakafocon

Ce qui frappe dans l’exposé des consultants, c’est que l’on y parle de solutions, pas de problèmes.

Depuis des siècles, la France est le pays du « yakafocon ». Le yakafocon n’exprime pas un objectif, mais une manière de faire. Par exemple, on ne nous a pas expliqué la raison de la réforme des universités qu’on nous dit qu’il faut absolument évaluer les chercheurs. C’est parce que le yakafocon est stupide que le changement n’arrête pas d’échouer en France.

Pour faire réussir le changement, il faut en expliquer la raison. Une fois qu’elle l’aura comprise, l’organisation saura le mettre en œuvre. Il suffira juste de lui fournir un rien de coordination pour cela.

La France ne change pas

Ces échecs à répétition rendent les experts amers. Il en faut peu pour qu’ils vous confient (et même qu’ils écrivent) que le Français est un veau. Pour qu’il évolue, il faut lui brûler les pieds me disait un spécialiste du changement d’un fameux cabinet international (théorie de la « burning platform »).

Encore faux. Crozier (Le phénomène bureaucratique) dit que le Français change dans la crise. Le changement échoue à cause du yakafocon, mais il arrive un instant où la crise, faute d’avoir changé, est inévitable. Alors la France bouge. Ce n’est pas l’effet brutal d’un miracle, la preuve que quand elle veut elle peut, non : il lui a fallu vingt ans pour comprendre comment changer, elle tire les enseignements des précédentes tentatives ratées.

Conclusion : je dois changer, qu’est-ce que je fais ?

L’enseignement principal de cette discussion est la découverte du changement par le Français. Aujourd’hui, il change « au noir », parce que le changement est supposé aller de soi. Du coup, parce qu’il n’a pas les moyens qu’il faut, il échoue. Ce qu’il doit savoir :

  1. Il y a quelque chose que l’on appelle changement, et qui doit s’aborder comme une tempête dans la vie d’un capitaine. Les tempêtes sont inévitables, elles font partie du métier. Par conséquent on a mis au point des procédures adaptées aux tempêtes. L’organisation comme le navire doit construire un savoir-faire de changement. Par exemple, le manager doit réserver 50% de son temps à l’imprévu et au suivi de son équipe, le reste à ses fonctions de beau temps (ce qui ne veut pas dire en faire moins, mais faire l’essentiel).
  2. Conduire le changement c’est 3 choses : 1) expliquer la raison du changement (le quoi et pas le comment) ; fournir 2) le processus qui va permettre à l’entreprise, ou à quelques uns de ses représentants, de concevoir la nouvelle « organisation » que demande le changement et 3) le processus qui va mettre en fonctionnement cette nouvelle organisation.
  3. Le problème du Français aujourd’hui n’est pas son incompétence en changement, mais, en quelque sorte, son amateurisme. Il manque de techniques et de moyens. Du coup, le changement, quand il réussit, dure trop longtemps et l’épuise. D’une certaine façon, il doit devenir un « professionnel » du changement, et gagner en productivité. Pour cela, il doit s’entraîner. Au préalable il doit identifier ses défauts les plus graves (ceux qui « tuent le changement »), et subir un minimum de formation au vocabulaire et aux techniques du changement, de manière à pouvoir se repérer dans l’offre de service qui lui est faite.

Compléments :

Catastrophe imminente

Lester R. Brown, qui est présenté comme ce qui se fait de mieux parmi les scientifiques, annonce la fin de la civilisation, amenée par une famine mondiale imminente.

La Somalie montre ce qui peut se passer : un état disparaît, surgit l’anarchie. Beaucoup d’autres sont prêts à basculer ; s’ils le font cela abattra un monde « globalisé » : drogues, épidémies, terrorisme, rupture du commerce mondial, guerres…

Les causes ? De plus en plus difficile de nourrir la planète. Les rendements plafonnent, et parfois régressent (en Chine), et transformer le blé en biocarburant n’est pas judicieux (un plein de 4×4 = de quoi nourrir une personne sur un an). Les nappes phréatiques sont épuisées (notamment en Inde et en Chine), et la terre arable connaît une érosion sans précédent (un tiers des surfaces serait concerné). Et ça chauffe de plus en plus.

Ce scénario revient régulièrement depuis Malthus, et, plus récemment, Forrester. Peut-il se réaliser cette fois-ci ? L’humanité sera-t-elle sauvée par la science, à nouveau ? La thèse de l’article est que, manifestement, elle s’essouffle ; cette fois-ci, il va falloir changer notre comportement, radicalement et brutalement.

Changement : textes de référence

On me demande des références sur le sujet du changement, pour une thèse. Quelques idées reflétant l’état actuel de mes connaissances.

Tout d’abord la recherche anglo-saxonne, telle qu’on l’enseigne en MBA :

  • la science des organisations utilisée par le consultant anglo-saxon descend directement du management scientifique de Taylor.
  • courant issu des sciences humaines, illustré par John Kotter (Leading change).
  • une tendance minoritaire provient de la systémique, tendance ingénieur, travaux de Jay Forrester régénérés par Peter Senge (The 5th discipline).
  • On parle aussi de la théorie de la complexité, une redécouverte de la sociologie par les sciences dures. Institut de Santa Fé.

En plus solide :

  • Toujours dans le domaine américain : Edgar Schein a appliqué les sciences humaines à l’organisation (voir Corporate culture et Process consultation).
  • Voir la théorie des organisations de l’économiste Herbert Simon et de James March.
  • Le sociologue Merton me semble aussi très important.
  • Plus généralement, la sociologie des origines, et surtout l’ethnologie, donne des outils utiles pour comprendre la société actuelle et ce qui la met en mouvement. La sociologie étant l’invention principale de la science allemande, il faut regarder du côté de Kant et Hegel en premier, des sociologues ensuite – Weber, etc., les économistes pas loin derrière, – List, Schumpeter… 
  • Pour comprendre la culture française, Montesquieu, Tocqueville, Crozier et d’Iribarne me semblent utiles.
  • La conduite du changement en Chine: le Discours de la Tortue parle du livre des changements, fondement de la pensée chinoise. Je ne suis pas un grand expert de la Chine, mais je pense que pour comprendre sa pensée, il faut se familiariser avec son histoire et sa littérature: voir par exemple le livre de Jacques Gernet et le roman des 3 royaumes.

Pour plus de détails sur ce qui précède, faire des recherches par mots clés dans ce blog, ou lire Conduire le changement: transformer les organisations, sans bouleverser les hommes, j’y ai utilisé ces travaux pour résoudre les problèmes de changement quotidiens. 

À la découverte de la philosophie allemande

Aventures d’un explorateur.

Il y a quelques années (Biographie orientée changement) j’ai écrit mon expérience pratique des transformations de l’entreprise. Et découvert que ce que je disais avait été dit avant moi. Pour commencer par la dynamique des systèmes de Jay Forrester (mon premier contact : travaux de Peter Senge). Poursuite avec des ouvrages fondateurs de sociologie, psychologie, ethnologie et économie. Bizarrement ce que j’avais entendu en MBA n’avait pas grand intérêt. Plus idéologique que scientifique ?

J’ai fini par voir une parenté entre les œuvres dans lesquelles mon expérience se reconnaissait. La plupart provenait des scientifiques d’Europe centrale du 19 et du début du 20ème siècle. Les Max Weber, Joseph Schumpeter, Kurt Lewin, Friedrich List, Norbert Elias, Karl Polanyi, parmi d’autres.
Leur particularité ? Avoir fait entrer la dimension sociale dans la science.

La science dominante est une science de l’individu, pas de la société. Une science qui reflète le tropisme anglo-saxon. La science de langue allemande me semble avoir été une réaction contre ce biais. Au fond, sa découverte a été la sociologie, la science de la société. Découverte qui s’est étendue aux autres disciplines scientifiques.
Tous ces travaux ont beaucoup en commun. Karl Marx, par exemple, a-t-il l’originalité qu’on lui prête aujourd’hui ? Ou partageait-il des idées communes ?

Progressivement, j’en suis arrivé à penser qu’Hegel et Kant n’étaient pas que des philosophes au sens où je l’entendais jusque-là. C’est-à-dire des discoureurs confus, détachés de la réalité. Mais, qu’au contraire, ils avaient joué un rôle capital dans la description de la découverte que faisait tout un peuple. Leur travail était aussi scientifique, aussi concret, que celui des chimistes, biologistes, physiciens et autres ethnologues.

Je pars de très loin. Je n’ai jamais étudié la philosophie. J’ai très tôt décidé qu’il s’agissait d’un outil de manipulation qu’utilisait ce qu’on appelait de mon temps le « gauchiste ». (Que j’aie réussi à passer le bac en dépit de mon ignorance montre qu’il était déjà fort bien engagé dans la chute qui a fait de lui ce qu’il est aujourd’hui. D’une certaine manière je dois en rendre grâce au dit « gauchiste ».) J’ai donc cherché des textes d’introduction.

J’ai vite compris que je ne les trouverais pas en Français. Même les Que sais-je ? se destinent aux initiés, à l’étroit cénacle des intellectuels. Ces textes sont d’autant plus difficiles à comprendre que leur style prétentieux m’exaspère. C’est probablement leur fonction.

Le monde anglo-saxon m’a sauvé. Contrairement à la France, l’Amérique ne fait pas de la connaissance un bien que l’on n’acquiert qu’après de terribles épreuves, et une perte de temps colossale, le moyen de sélection d’une élite. Elle en voit l’utilité intrinsèque, et elle cherche à la rendre la plus accessible possible.

Je ne suis pas très loin dans mes études. D’ailleurs je soupçonne que le temps nous a fait perdre une partie du sens de ces textes. Je crois qu’ils tentaient de rationaliser une expérience pratique. Ce discours théorique est difficile à comprendre sans le contexte qui l’a fait. Aujourd’hui on le rattache à des traditions qui ne lui étaient pas toujours liées.

Premier résultat : il me semble que ce qui me plaisait dans la pensée allemande vient de très loin, de très profond, du cœur de la culture allemande. Et je crois y reconnaître (biais ?) des questions que je me pose.
(à suivre)

Obama : crash strategy ?

Je suis de très loin la campagne américaine. Un message a fini par traverser mes neurones apathiques :

  • Une grosse partie du succès du candidat Obama viendrait de sa machine à lever de l’argent « Web 2.0 » (Clinton, Obama, changement). Elle s’essoufflerait. (Était-elle dépendante de la nouveauté du candidat ?) Or, voyant qu’elle marchait aussi bien, il a refusé le système de financement des élections qui avait été prévu. Ce faisant il est revenu sur sa parole. Cours de stratégie et de changement :
  • Tout système tend à maintenir son statu quo. Barak Obama a été une innovation qui a surpris le système politique américain. Il n’est pas impossible que celui-ci soit en train de prendre sa mesure.
  • Barak Obama pourrait illustrer une des grandes idées de Jay Forrester (ce qu’un collègue appelle « crash stratégie »). C’est la politique que l’on croit salvatrice qui cause notre perte. Si Barak Obama a déduit de son début de campagne que dépenser beaucoup est la recette de sa victoire (ou quelque chose d’approchant), il va vouloir continuer. Il exigera de ses équipes de lever plus d’argent. Ce qui peut être contreproductif (électorat agressé). Cercle vicieux. Et si la séduction d’Obama était d’être un challenger ? Alors qu’il fait maintenant la course en tête ? Si justement, il devait retrouver cette image de challenger ? Cela pourrait-il susciter un regain de sympathie et les fonds qui vont avec ?

Je parle de ce que je ne connais pas. Mais l’exemple d’effet de levier était trop beau pour que je passe à côté !

Un billet sur le sujet : Not quite a juggernaut? (9 septembre) sur le Blog Democracy in America de The Economist.

Management 2.0

J’utilise peu LinkedIn. Mais à chaque fois que j’y tombe, je me trouve nez à nez avec une question à laquelle je ne peux m’empêcher de répondre. Dernièrement une personne se demandait s’il y avait un équivalent managérial du Web 2.0 : le « manager 2.0« . Ma réponse traduit finalement assez bien ce que je crois être la transformation que doit réussir notre classe managériale.

I’m wondering whether Management 2.0 is not Management 0.0 (or 101).
In the early 90s most people believed mass production was dead (cf. The Machine that Changed the World). Lean Manufacturing was the future. Since then companies (cf. GM and Ford) have backslid. Example: the way they manage their subcontractors.
March and Simon wrote that traditional management theories believed that organisations were machines (not human). The trouble with this approach is that it leads to bureaucratic organisations that are rigid. They are unable to resist Schumpeter’s “creative destruction” (i.e. innovation).
Managers 2.0 must learn to be what Philip Kotter has called “leaders”. I.e. they must learn to lead change. This implies that they must learn to use people as clever human beings. Above all they must learn to manage groups. No longer consider companies as sets of disconnected individuals. Groups and societies have implicit rules (ethnologists’ “culture”). Their members, more or less consciously, follow these rules. Acting on them instantly transforms the organisation (Jay Forrester’s “leverage change”). What scientists call “complexity” is all about these properties of groups or “social networks”. Web 2.0 has started to use them.

Références :

Saint Simon et la systémique

1712. Le duc de Saint Simon écrit une lettre anonyme à Louis XIV. Il l’enjoint de réparer ses fautes dans le peu de temps qui lui reste à vivre. Bien plus que son âme, c’est sa dynastie qui est menacée par les foudres divines.

  • L’argumentation est machiavélique. Louis XIV a détruit les trois états qui étaient les piliers du régime royal. Il a introduit deux nouveaux pouvoirs redoutablement dangereux : ses enfants naturels (au détriment de sa descendance légitime) et surtout une administration qui est devenue un état dans l’état. Elle gère la France selon son bon plaisir. Le roi c’est elle.
  • Un effet pervers subtil. Louvois et Colbert rivalisent d’initiatives pour s’attirer la faveur royale. Louvois construit une armée moderne et bien organisée, il la lance sur l’Europe. Victoires fulgurantes. L’Europe est terrorisée. Elle s’unit pour ne pas disparaître. La guerre s’enlise. Mais, alors qu’elle aurait dû rapidement s’achever, le génie de Colbert n’arrête pas de lui trouver des fonds nouveaux, ce faisant vidant le royaume de son sang.
La lettre de Saint Simon donne un exemple de raisonnement systémique, un type de raisonnement qui est fondamental pour qui veut conduire le changement.

  • Les avancées scientifiques de la seconde guerre mondiale ont fait découvrir aux chercheurs que le monde était plus complexe qu’on ne le croyait. La matière tendait à s’organiser en « systèmes » et ces systèmes à maintenir leur identité par des mécanismes qui ressemblaient fort à des boucles de rétroaction (cf. le thermostat).
  • Conséquence : l’esprit humain ne voit pas ces boucles de rétroaction, ce faisant l’homme s’y engage et s’y acharne, et en fait des cercles vicieux. Plus Louvois et Colbert déploient d’énergie plus la réaction de leurs adversaires est déterminée, et plus ils affaiblissent leur cause. La solution à beaucoup de nos maux est de faire le contraire de ce que nous croyons bon. Jay Forrester, un des pionniers de la systémique, estimait ainsi que le mal de l’humanité était sa croyance en une croissance économique sans fin : elle épuisait ses ressources naturelles.
  • C’est ici que se trouve « l’effet de levier » qui revient régulièrement dans mes livres. Réussir le changement c’est faire le contraire de ce que l’on croit bon. Et ça ne coûte rien. Toute la difficulté de l’exercice est de repérer le cercle vicieux dans lequel on s’est fourré (où l’on va se fourrer). Et d’en faire un cercle vertueux.
Aujourd’hui, on tend à croire la systémique dépassée (par la Théorie de la complexité), ou l’art de l’expert. Elle sous-tend en effet les travaux d’un des gourous du management, Peter Senge (un disciple de Jay Forrester), et les techniques de coaching. En fait, la systémique est un bon sens inusable : c’est l’art du chef militaire, qui distingue derrière la complexité apparente des armées leurs forces et leurs faiblesses. Pas besoin des modélisations de Peter Senge ou Jay Forrester, ou d’experts, c’est une question de pratique, et de talent.

Références :

  • SAINT-SIMON, Mémoires II suivi de Lettre anonyme au Roi et Oeuvres diverses, Folio classique, 1994.
  • Une introduction à la systémique : DURAND, Daniel, La systémique, Que sais-je?, 2006.
  • Les origines des théories modernes de coaching : BATESON, Gregory, Steps to an Ecology of Mind: Collected Essays in Anthropology, Psychiatry, Evolution, and Epistemology, University Of Chicago Press, 2000.
  • SENGE, Peter M., The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, Currency, 2006.
  • SENGE, Peter M., The leader’s New Work: Building Learning Organizations, Sloan Management Review, Automne 1990.
  • Sur la systémique des généraux Chinois du 3ème siècle : LOUO, Kouan-Tchong, Les Trois Royaumes, Flammarion, 1992.

BCE: Échec et mat

Patrick Artus achève ainsi un article :

Il s’agit de la situation la pire imaginable pour la BCE, où toutes ses décisions sont en réalité mauvaises ou dangereuses. Si elle ne monte pas ses taux directeurs, ou si elle les baisse pour soutenir la croissance, les marchés financiers et les opinions penseront qu’elle a abandonné l’idée de contrôler l’inflation. Déjà l’inflation anticipée pour le long terme par les marchés financiers (mesurée sur les marchés des obligations indexées sur l’inflation) est de 2,7 % à 2,9 %, et elle augmente rapidement. Ceci finirait bien par avoir un effet sur l’ensemble des anticipations d’inflation, puis sur les salaires, d’où le risque d’une dérive inflationniste.
Même si ce risque n’apparaît pas, la hausse de l’inflation anticipée fait monter les taux d’intérêt à long terme, ce qui est nuisible à l’économie. Mais si la BCE monte ses taux directeurs, le risque est que cette hausse des taux n’ait aucun effet sur l’inflation, en raison de sa provenance (les matières premières), et que cette preuve de l’inefficacité de la politique monétaire fasse perdre aussi sa crédibilité à la BCE, sans compter l’effet négatif sur l’emploi. Il faut réfléchir à ce piège horrible avant de critiquer la BCE.

La théorie économique classique montre que de telles situations sont impossibles. Si l’énergie n’était pas subventionnée, la hausse de son prix réduirait la consommation, d’où baisse de prix. Si les USA ne maintenaient pas leurs taux d’intérêts bas, la croissance mondiale stopperait, et les prix des matières premières régresseraient…Mais l’économie n’a pas prévu le facteur humain : la logique économique traditionnelle signifie, à court terme, la destruction de beaucoup d’existences. Ce que les gouvernements veulent éviter.

Pas de solution ? Si, mais il faut dépasser les modèlisations habituelles.

La particularité du groupe humain est qu’il est « organisé » : c’est-à-dire que nous suivons tous des règles. Ces règles nous rendent rigides. Il est possible qu’un changement d’orientation de la consommation des ménages, qu’une modification du modèle de développement des pays émergents… élimineraient les tensions actuelles sans nuire à l’humanité. Mais nous avons des habitudes dont nous ne savons pas sortir.

Pour le scientifique l’humanité est un système complexe (ou terme équivalent). Ils expliquent que de tels systèmes peuvent évoluer à effet de levier (ou terme équivalent). Dans notre exemple, il suffit d’agir sur les règles qui gouvernent l’organisation pour la transformer, sans moyens, et sans que ses membres s’en rendent compte.
Mes livres cherchent à donner à l’entreprise les techniques qui permettent d’obtenir un tel effet.

Ils expliquent qu’il n’y a point de salut dans la mesure macroéconomique miracle (jouer avec les taux d’intérêt). Il faut attaquer petit. Là où l’on souffre. Par exemple, aider les routiers mis en péril par l’augmentation massive du prix du pétrole. Et commencer par quelques volontaires : comment les extraire du piège dans lequel ils se trouvent ? On ne leur donne pas une solution, mais une méthode. Elle doit les guider dans la recherche d’une réorientation de leurs affaires, de manière à ce que le prix du pétrole ne puisse plus les mettre en danger. C’est une question de possitionnement, le B A BA de tout cours de marketing.

Une fois que cet échantillon a trouvé une solution à ses difficultés, on aura une idée de ce qu’il faut faire pour la profession de transporteur. Cette technique est ce que j’appelle la méthode du vaccin. Elle utilise un problème atténué pour résoudre une question générale. À quoi doit ressembler la solution que l’on cherche ? à quelques mesures simples qui ne demandent aucune adaptation à qui que ce soit (effet de levier). Ainsi, de proche en proche, on reconstruit un tissu social adapté à son nouvel environnement.

Pour en savoir plus :

  • La Tribune : LA CHRONIQUE DU CERCLE DES ÉCONOMISTES du 25 juin 2008
  • Pour l’effet de levier : FORRESTER, Jay W., From the Ranch to System Dynamics : An Autobiography by Jay W. Forrester, Management Laureates: A Collection of Autobiographical Essays, Volume 1, Arthur G. Bedeian, JAI Press, 1992.
  • Complexité : WALDROP, M. Mitchell, Complexity: The Emerging Science at the Edge of Order and Chaos, Simon and Schuster, 1993.
  • Sur la modélisation des réseaux humains : Toyota ou l’anti-risque

Définition universitaire de changement

Les idées sur le changement de quelques sciences et scientifiques :
  • Herbert Simon explique que la société est « organisée » pour que nous soyons « rationnels », c’est-à-dire que nous obtenions ce que nous désirons (c’est ainsi qu’il définit rationalité). Bien entendu nous avons en partie adapté nos désirs à nos possibilités. Mais de temps en temps il y a des choses que la société ne nous permet pas de faire, parce qu’elle ne l’a pas prévu. Alors nous devons la « changer », ou réduire nos ambitions.
  • La complexité de la question tient à ce qu’en général nous n’avons pas une vision claire de ce que nous devons faire, nous ne comprenons pas que nous devons changer : notre vie semble déréglée, plus rien ne réussit, c’est le mécanisme de la dépression (cf. travaux de Martin Seligman).
  • Soyons plus précis : ce qui rend la société « organisée », ce sont des règles explicites (code de la route), ou implicites (comment se comporter, se vêtir…). Ces règles sont ce que l’ethnologie appelle la « culture ». Quand elles nous donnent des recommandations efficaces nous sommes « heureux » (c’est ainsi que le sociologue américain Edgar Schein définit « culture »). Lorsque ce n’est pas le cas, c’est la déprime, donc. Le changement c’est faire évoluer ce « code de lois » de façon à le rendre efficace, quand il ne l’est pas.
  • C’est pourquoi on parle « d’effet de levier » (cf. Jay Forrester, un des premiers à modéliser les organisations – Dynamique des systèmes) : le changement demande très peu d’efforts, juste de modifier quelques règles. Par contre il requiert du talent et de l’expérience. C’est là qu’intervient mon travail.
  • Les théories sur le deuil, sur l’apprentissage des sociétés (Kurt Lewin) et de l’homme (Jean Piaget) peuvent aussi être évoquées pour décrire ces phénomènes.

Références: