Braquage à l'anglaise

Histoire vraie. Le gouvernement anglais ne peut pas faire condamner un activiste, coupable de sévices, parce qu’il possède des photos compromettantes d’un membre de la famille royale. Les services secrets décident de manipuler une équipe de marginaux, de les promouvoir au rang du grand banditisme, bref de les amener à cambrioler la banque qui contient les fameux documents.

Et il se passe ce qui arrive à tout plan imparable conçu par un esprit supérieur : l’imprévu. Les services secrets n’arrivent pas à intercepter les cambrioleurs, moins stupides qu’on le croyait ?, à la sortie du casse. Or, ceux-ci trouvent dans la banque beaucoup plus que les photos recherchées (et 4m£ de l’époque) : le roi du porno local y avait entreposé la comptabilité des pots de vin qu’il versait à la police, et un de ses établissements y plaçait les films des ébats de ses clients : une partie de l’élite politique du pays.

Angleterre éternelle ?

Drôle d’image de l’éducation que l’Angleterre donne à ses élites. L’amour du coup tordu, le culte du secret, une croyance aveugle en sa supériorité intellectuelle, un mépris total des règles de la démocratie. Et, certainement, un mépris encore plus grand pour un peuple d’Untermenschen. À côté de cela, des passe-temps qui révèlent probablement qu’une culture qui est par trop contre nature ne peut être imposée à l’homme sans sérieux dommages. Même l’hypocrisie n’est pas ce qu’elle est ailleurs : une tentative désespérée de se conformer à des règles inaccessibles. Si ces hommes politiques cachent leurs penchants, ce n’est pas par honte (ils s’amusent au milieu du public de leurs pairs), mais parce qu’ils savent qu’ils ne sont pas goûtés par la morale publique, qu’ils font profession de défendre.

Le modèle de Robert Merton

Quant au comportement des policiers, corrompus, il me semble décrit par la modélisation du sociologue Robert K. Merton. Ce que dit un de mes livres :

L’homme, lorsqu’il doit « s’Adapter », c’est-à-dire faire un choix d’existence ou prendre une décision, doit tenir compte des règles de la culture à laquelle il appartient. Deux contraintes lui sont imposées : des objectifs que la Société juge désirables (occuper un poste élevé) ; des moyens acceptables de les atteindre (faire des études supérieures). Il peut donc choisir cinq types de solutions :

Conformité : il parvient aux objectifs approuvés par la Société en employant des moyens « légaux » (c’est un haut-fonctionnaire qui a fait des études brillantes).

Innovation. « La fin justifie les moyens », il réussit par des moyens déloyaux. C’est le comportement du malfaiteur, du manipulateur, du sportif qui se dope, de l’homme politique qui utilise son pouvoir pour forcer des entreprises à financer ses campagnes, du dirigeant qui falsifie ses comptes…
L’Innovation suit le mécanisme de l’hypocrisie, « hommage que le vice rend à la vertu » selon La Rochefoucauld : c’est une tricherie qui semble si bien coller aux règles de l’entreprise qu’on en félicite les auteurs.

Ritualisation. Les objectifs n’étant pas jugés atteignables, il se donne l’illusion de maîtriser son environnement en sacralisant sa tâche quotidienne, les « moyens ». C’est souvent le cas de l’expert, du bureaucrate, du fondamentaliste.

Repli. Moyens et objectifs sont jugés inaccessibles. Il y a repli sur soi. C’est le cas du Sans Domicile Fixe, qui vit au jour le jour, sans espoir, de l’exclu. C’est aussi ce que les psychologues appellent « résignation apprise » : l’expérience a montré à la victime de ce mal que tout effort était vain.

Rébellion. Refus de la culture dominante.

Innovation

Dans le cas des policiers (et des politiciens), on a un exemple d’innovation : les moyens étant jugés hors d’atteinte, on triche.L’innovation est un problème majeur pour toute entreprise, particulièrement en période de changement : comment éviter cette « innovation » ? Ce mal a tué Enron et Worldcom, et failli être fatal à IBM. L’innovation vient d’objectifs trop ambitieux, et de moyens trop difficiles à employer : le monde anglo-saxon a, pour l’homme, une grande exigence de réussite matérielle, tout en le contraignant fermement (morale protestante). Pas étonnant qu’il innove. D’autant moins étonnant que le culte de l’individu qu’on y pratique laisse l’homme seul face à ce difficile exercice. Et que, d’ordinaire, c’est l’aide de la société qui nous permet de le mener à bien.

Conformité

Bien sûr, tout le monde n’échoue pas. Ceux qui réussissent (conformité selon Merton) s’appellent des héros. Ici, il y en a plusieurs : un inspecteur de police, et les cambrioleurs.

Compléments :

MERTON, Robert K., On Social Structure and Science, The university of Chicago press, 1996. Quant à l’innovation d’Enron : EICHENWALD, Kurt, Conspiracy of Fools: A True Story, Broadway Books, 2005.

Combattre la perfidie

La note précédente nous ramène à la crise et à « l’aléa moral ». J’ai dit dans Crises et risque que la crise était un drame de l’individualisme, et que tout ce qui permettait d’apporter un peu de solidarité à une société contribuait à le combattre. Je m’intéresse ici au cas de la personne prise dans une bulle spéculative :

En mars 2007 j’invite au Club économie Thierry Malleret, qui vient de publier un livre sur le risque économique mondial. À la fin de son exposé, un participant, livide, se lève. C’est un financier. Il nous déclare que nous allons vers une crise, que tout le monde le sait mais que personne ne fait rien.

Les bulles spéculatives sont plus l’effet d’une lâcheté collective, que celle d’un cynisme délibéré. En effet, pour les produire il faut la collaboration (au moins passive) d’un grand nombre de personnes. Typiquement, l’ensemble de la communauté financière. Pourquoi ne fait-elle rien, puisque, à quelques exceptions près, elle a plus à y perdre qu’à y gagner ? Une hypothèse :

Ses membres sont victimes de ce qu’Edgar Schein appelle « anxiété d’apprentissage » : ils sont conscients de mal faire, mais ils ne voient pas comment se tirer de ce mauvais pas. Donc, ils se taisent, ou contribuent plus ou moins activement à l’innovation en cours.
Pourquoi cette anxiété ? Individu isolé. L’employé d’un fonds d’investissement, par exemple, est impuissant sans ceux qui savent gérer les entreprises dans lesquelles il a une participation. Or, il ne sait pas comment travailler avec eux. Il n’a pas été formé pour cela.

Donc le meilleur réflexe à avoir lorsque l’on soupçonne un danger, c’est d’appeler à l’aide. Si l’ensemble de la société se penche sur la question, elle saura convoquer les compétences nécessaires pour la résoudre.

C’est pour cela qu’il est une mauvaise idée de punir ceux que l’on pourrait considérer comme des coupables : si on le fait, il n’y aura jamais d’appel à l’aide. Et c’est pour cela que les gouvernements mondiaux ont bien fait de secourir les sociétés menacées par la crise des subprimes. C’est aussi pour cela que je conclus mes cours en disant :

de ne jamais ignorer la voix de sa conscience ;
de se faire des amis.

La première signale une « innovation » possible, les seconds peuvent apporter les moyens de l’éviter. Exercice d’application : comment rendre Albion moins perfide ?

Références :

La faillite d’Enron illustre bien ces idées. D’après Kurt Eichenwald, ses dirigeants s’étaient fixé des objectifs qu’ils ne savaient pas atteindre. Très rapidement, ils ont dû tricher pour y parvenir. Mais « tricher » est-il le mot approprié ? Beaucoup d’entre eux semblent avoir pensé qu’ils jouaient habilement avec les règles de la société, sans les enfreindre. (La référence se trouve à la note précédente.)
Pour le sens que je donne à innovation dans cette note, voir la précédente.
Anxiété d’apprentissage : SCHEIN, Edgar H., The Anxiety of Learning, Harvard Business Review, Mars 2002.
MALLERET Thierry, CLEARY, Sean, Risques – Perception, évaluation, gestion, Maxima, 2006.
Je complète cette note, un an après son écriture. La théorie de l’anxiété d’apprentissage n’est pas la seule utile. Edgar Schein dit aussi que le lien social est un des freins les plus efficaces au changement. Le groupe humain à la curieuse propriété de changer en bloc. Ce qui semble s’expliquer par le fait qu’une société ne peut fonctionner si ses membres ne sont pas parfaitement solidaires. Si un de ses membres ne pense pas comme les autres, il a la responsabilité de créer un nouveau consensus, de façon à ce qu’il y ait un changement bien ordonné.

Perfide Albion

L’économie de la très vertueuse Angleterre va mal. La façon dont elle s’est mise dans ces mauvais draps illustre 2 résultats importants :

une caractéristique de la culture anglo-saxonne ;
une technique de conduite du changement que tout praticien doit connaître.

Décor : situation de l’Angleterre

Retour aux subprimes (Jacques Mistral: comment éviter subprime 2 ). Les organismes financiers doivent garantir leurs actifs risqués. S’ils masquent ces risques, légalement, ils peuvent augmenter les sommes à prêter. D’où cercle vertueux. D’énormes populations de nouveaux clients apparaissent, celles qui étaient trop risquées pour qu’on leur prête ! Et il n’y a que des heureux. L’augmentation de la demande fait exploser le prix de l’immobilier (+140% en 10 ans en Angleterre), les endettés sont de plus en plus riches, et ils peuvent s’endetter encore plus pour consommer plus.

Mieux. Toutes les entreprises locales se sont mises à l’endettement. Comme l’a montré Enron, l’endettement peut être un moyen de générer une apparence de revenus à court terme. Et tant que votre chiffre d’affaires est ainsi stimulé, votre ratio d’endettement est rassurant. Vous pouvez continuer à emprunter.

Quand tout ceci se retourne, le cercle vertueux devient fort vicieux. Et cela explique probablement pourquoi les banques centrales anglaises et américaines maintiennent des taux faibles, alors que les menaces d’inflation devraient les encourager à les relever (BCE à contre courant). Ce n’est pas tant une question de stimulation de l’investissement, comme on le prétend parfois, que le désir d’éviter une suite massive de faillites. Car, pour certaines entreprises, leurs dettes ont dépassé leur valeur, plus personne ne veut acheter leurs actions.

Mais, « sur le long terme nous sommes tous morts » (Keynes). Ce cercle est vertueux suffisamment longtemps pour faire quelques fortunes, et c’est tout ce qu’elles lui demandent.

Comment le déclencher ?

Comment être perfide

Les règles qui guident notre société ont deux composants :

Un esprit.
Une expression explicite.

Par exemple, l’objet du rugby est de marquer des essais. Les moyens pour ce faire sont limités par des règles. Ainsi, certains comportements sont illicites et sanctionnés par des pénalités. L’adversaire est prisonnier de l’esprit, la règle du jeu implicite : il veut marquer des essais. L’Anglais veut gagner. Il pousse l’adversaire à la faute ; et il s’est entraîné au tir de penalty. Il est irréprochable parce qu’il suit la lettre de la règle.

Perfidie anglaise = respect absolu de la lettre, et trahison de l’esprit.

Application à l’économie. Les règles de la comptabilité sont là pour limiter les risques que pose l’entreprise, pour fixer les règles du jeu. Le public lit un bilan en lui prêtant cet esprit. Si on a réussi à le trahir sans enfreindre la loi, on peut s’enrichir impunément.

Parvenir à trahir l’esprit d’une loi, sans toucher à sa lettre, est ce que l’Anglo-saxon appelle une « innovation ». Enron et Bear Stearns, par exemple, ont été récompensées pour leur « innovation », avant de sombrer.

Compléments :

En Français c’est le « coup de Jarnac ».
Britain’s sinking economy, The Economist, 3 juillet 2008. Throwing in the keys, The Economist, 3 juillet 2008. Collateral damage, The Economist, 3 juillet 2008.
Pour Enron et Bear Stearns, voir leurs aventures sur Wikipedia. Aussi, sur Enron : EICHENWALD, Kurt, Conspiracy of Fools: A True Story, Broadway Books, 2005.
L’innovation, au sens anglo-saxon du terme, a été étudiée par le sociologue Robert K. Merton, voir : Terrorisme et Angleterre

Institut Pasteur du risque financier

The Economist parlant du défunt ENRON : « intrépide, il se taillait un chemin au travers des marchés en cours de déréglementation, forçait, par l’intimidation, les régulateurs à accélérer les réformes et développait d’intelligents outils financiers, à la limite extrême de la loi ».

Voilà un aspect profond de la culture américaine : contourner la loi, obstacle à la liberté individuelle. Le pays est le terrain d’une sorte de jeu du gendarme et du voleur : d’un côté des réglementations rigides, de l’autre des trésors d’ingéniosité pour les dévoyer. D’où crises périodiques, d’autant plus imprévisibles que la législation semble une sûre protection et qu’elle rend de plus en plus complexe la lecture des actes des entreprises, et rend de plus en plus irresponsables leurs dirigeants.
Par conséquent, je ne crois pas à plus de législation. En particulier, je ne pense pas que l’on puisse « normaliser » les produits financiers : la normalisation sera détournée (voir Jacques Mistral: comment éviter subprime 2 ).
De toute manière, il n’est pas possible de combattre l’innovation financière déviante par la règle : la tentation est telle qu’elle ne peut être vaincue par quoi que ce soit. Et « l’innovation », en bien ou en mal, est la caractéristique de l’Amérique.

Pourquoi pas un Institut Pasteur (ou un antispam) du risque financier ? Il serait en permanence à l’affut d’une mutation de l’innovation anglo-saxonne, et la décoderait. Par exemple, les fameux modèles de valorisation de produits financiers exotiques sont relativement simples à décoder par de bons esprits scientifiques : ils sont des déclinaisons complexes d’idées élémentaires. Cette suite de décodages conduirait à une segmentation des produits financiers et de leurs risques associés (par exemple, on aurait des produits de catégorie « ENRON » ou « LTCM », ce qui marquerait les esprits, de même qu’il y a des installations industrielles de type « Seveso »). L’acheteur ou le comptable auraient alors une idée claire du type de produit en face duquel ils se trouvent. Tous les risques n’étant pas identifiables, leur responsabilité demeurerait engagée, ce qui est probablement le meilleur moyen de les rendre prudents.

Société Générale et contrôle culturel

Les malheurs de la Société générale (sur lesquels je n’ai aucune idée) s’associent bizarrement dans mon esprit à un certain nombre d’enquêtes qui ont eu lieu aux USA : sur Enron, sur l’explosion d’une raffinerie de BP, sur la chute de la navette Columbia…

À chaque fois elles ont conclu à un problème culturel : la culture de l’entreprise donnait de mauvais conseils à ses employés (généralement elle leur faisait prendre des décisions exclusivement en termes économiques). Le mot « culture » est ici employé dans le sens que lui donnent les ethnologues : ce sont les règles (essentiellement implicites), qui guident le comportement des membres du groupe.
J’ai rencontré récemment plusieurs gestionnaires de portefeuilles. Tous étaient conscients des risques qu’ils courraient (certains géraient des portefeuilles plus gros que celui de Jérôme Kerviel), et de la possibilité de l’erreur humaine. Tous étaient émus des malheurs de la Société Générale. Tous ne pouvaient pas s’empêcher de parler de leur expérience. Sans exception, eux et leurs collègues avaient commis ou failli commettre une grave erreur au début de leur carrière (des pertes de dizaines de millions d’euros semblent courantes). À chaque fois c’était un supérieur hiérarchique, un « ancien » respecté, qui avait détecté l’erreur et l’avait utilisée comme apprentissage. Ça semblait presque un rite de passage. Par exemple, on m’a raconté l’histoire d’un dirigeant qui observait en permanence l’attitude de ses collaborateurs : s’il les voyait préoccupés, il les convoquait dans son bureau. À chaque fois il avait vu juste : ils étaient en passe de faire une erreur grave.

Bref, une culture fiable est le fait d’une relation étroite entre hommes, d’une entraide permanente, mais aussi d’un renforcement régulier de ses principes fondateurs. Quel est le rôle du dirigeant dans la construction d’une telle culture ?

D’après certains observateurs, le dirigeant compétent qui prend la direction d’une société bâtit son contrôle de gestion. Il met en place les mécanismes qui lui permettent de s’assurer que ses personnels réagiront comme ils doivent le faire en face d’un aléa. Qu’il le veuille ou non, le dirigeant crée une culture à son image.
Le Dr Chatman, de l’Université de Californie à Berkeley, observe au sujet de la faillite de la société Enron :

Si la culture de la société accepte la tricherie comme un moyen d’avancement, elle tendra à conserver des employés qui sont à l’aise avec l’idée de tricher, y compris vis-à-vis de leur société.