Cordonnier mal chaussé

Début 2006, j’ai conçu le projet d’écrire une seconde version de mon livre de 2003.

Acte 1 : manuscrit initial, rédigé pendant l’été 2006. Acte 2 : ce ne peut être une édition 2, car bâti sur des idées nouvelles. Acte 3. Il est divisé en 2. La seconde partie étant l’ébauche d’un prochain livre. Acte 4. le livre va être publié. Il ne l’est pas. Probablement pour une raison stratégique : nouveau tirage de mon livre précédent, prix augmenté de 5€…

Entre temps, j’ai constaté que le public français n’avait pas la culture des sciences de l’entreprise présente ailleurs dans le monde. Or, j’écrivais implicitement pour ce type de lectorat. D’où idée d’une sorte d’introduction à la conduite du changement, amusante à lire. D’où Conduire le changement : les gestes qui sauvent. Mon éditeur sort ce livre en premier.

Ce qui devait être une seconde édition n’en est plus une et paraîtra début septembre, plus de deux ans après avoir été écrite. Titre : Conduire le changement : transformer les organisations sans bouleverser les hommes. Un quatrième livre est pour bientôt.Quant au premier livre, il demeure. Les expériences menées avec mes clients et mes étudiants, et une plongée dans les travaux scientifiques concernant de près ou de loin le changement m’ont convaincu que ce que j’y disais était plus général que ce que je pensais. Par ailleurs, sa seconde partie donne un grand nombre d’exemples provenant des grands compartiments du jeu de l’entreprise. J’y ai aussi décrit pas mal de « méthodologies ambulatoires » utiles. Je n’ai pas repris ce travail dans mes nouveaux livres. Et eux qu’apportent-ils ?

L’un montre comment réussir la plupart des changements, facilement. Sans techniques complexes. Pas très élégamment, mais efficacement. Je ne pense pas que l’on puisse en demander beaucoup plus aujourd’hui.

On trouvera des méthodes plus sophistiquées dans Transformer les organisations. Idée capitale : il faut beaucoup de temps à l’individu pour apprendre quoi que ce soit (monter à bicyclette, se débarrasser d’un tic…). Un Changement qui lui demande de se transformer ne peut être que long, ou impossible. Par contre le groupe humain évolue rapidement : les actions de ses membres sont pilotées par des « règles » ; il suffit de les modifier pour que le comportement du groupe se transforme du tout au tout. Cette transformation, immédiate, ne demande aucun moyen. C’est ce que la Dynamique des systèmes a appelé « Effet de levier ». Le livre dit comment exploiter ce phénomène, et présente des techniques qui n’étaient qu’ébauchées dans le premier. À savoir :

Le contrôle du changement : comment lui préparer une infrastructure qui le guidera ?
La gestion du changement : quels sont les problèmes humains que soulève le changement et comment y répondre ?
Et surtout la préparation du changement. Tout s’y joue, et pourtant personne ne doit la voir. Si elle est réussie, le changement ne peut plus échouer. En fait, il a déjà été fait.

Définition universitaire de changement

Les idées sur le changement de quelques sciences et scientifiques :

Herbert Simon explique que la société est « organisée » pour que nous soyons « rationnels », c’est-à-dire que nous obtenions ce que nous désirons (c’est ainsi qu’il définit rationalité). Bien entendu nous avons en partie adapté nos désirs à nos possibilités. Mais de temps en temps il y a des choses que la société ne nous permet pas de faire, parce qu’elle ne l’a pas prévu. Alors nous devons la « changer », ou réduire nos ambitions.
La complexité de la question tient à ce qu’en général nous n’avons pas une vision claire de ce que nous devons faire, nous ne comprenons pas que nous devons changer : notre vie semble déréglée, plus rien ne réussit, c’est le mécanisme de la dépression (cf. travaux de Martin Seligman).
Soyons plus précis : ce qui rend la société « organisée », ce sont des règles explicites (code de la route), ou implicites (comment se comporter, se vêtir…). Ces règles sont ce que l’ethnologie appelle la « culture ». Quand elles nous donnent des recommandations efficaces nous sommes « heureux » (c’est ainsi que le sociologue américain Edgar Schein définit « culture »). Lorsque ce n’est pas le cas, c’est la déprime, donc. Le changement c’est faire évoluer ce « code de lois » de façon à le rendre efficace, quand il ne l’est pas.
C’est pourquoi on parle « d’effet de levier » (cf. Jay Forrester, un des premiers à modéliser les organisations – Dynamique des systèmes) : le changement demande très peu d’efforts, juste de modifier quelques règles. Par contre il requiert du talent et de l’expérience. C’est là qu’intervient mon travail.
Les théories sur le deuil, sur l’apprentissage des sociétés (Kurt Lewin) et de l’homme (Jean Piaget) peuvent aussi être évoquées pour décrire ces phénomènes.

Références:

SIMON, Herbert A., Administrative Behavior, Free Press, 4ème edition, 1997.
SCHEIN, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, 2004.
SELIGMAN, Martin, Learned Optimism: How to Change Your Mind and Your Life, Free Press, 1998.
LEWIN, Kurt, Resolving Social Conflicts And Field Theory in Social Science, American Psychological Association, 1997.
FORRESTER, Jay W., From the Ranch to System Dynamics : An Autobiography by Jay W. Forrester, Management Laureates: A Collection of Autobiographical Essays, Volume 1, Arthur G. Bedeian, JAI Press, 1992.
CHALON-BLANC, Annie, Introduction à Jean Piaget, L’Harmattan, 1997.

Biographie orientée changement

Christophe Faurie : CV inspiré par le changement :

Les origines. J’ai toujours été vu comme un chercheur. On me pardonnait même mes défaillances comme étant des distractions. A Cambridge, on m’a proposé des conditions exceptionnelles pour mener une thèse (une collaboration avec mon école d’origine). C’aurait pu être le début d’une carrière confortable. Mais il m’a semblé que je devais en découdre avec la réalité. Ma vie est devenue un mélange de phases d’action et d’analyse et de formalisation par les sciences. Même si j’étudie les sciences humaines, je demeure un ingénieur.

Début 80. Ingénieur, et fier de l’être. En 93, malaise social. Application des travaux de conduite du changement, vus en MBA, pour Dassault Systèmes. Période stratégie et marketing. (Et enseignement.)

Fin 2001. Cabinet de conseil GM2. Un de mes associés me fait comprendre que j’ai transformé les entreprises dans lesquelles je suis passé. Or, le changement prend des décennies, disent les universitaires… Explication ? Les techniques ordinaires de conduite du changement visent à « changer » les hommes, les miennes retirent le blocage organisationnel qui les empêche d’être efficaces. Mes observations collent avec la Dynamique des systèmes. Mais mon approche, opérationnelle n’a rien à voir avec ses modélisations mathématiques (plus exactement, elles expliquent a posteriori ce qui s’est passé, mais elles sont peu utiles pour guider mon travail). Contact avec Edgar Schein, aussi au MIT, de l’Organization Development. Il m’a expliqué que, en quelque sorte, j’ai réinventé son travail.

2003. Je publie Conduite et mise en œuvre du changement : l’Effet de levier, Maxima.

Intérêt de plusieurs universitaires, aux USA et en France. On me propose de donner des cours. Ils m’encouragent à approfondir mes travaux sous l’angle scientifique. Constats : accord avec les sciences concernées (humaines, du management et économiques ainsi qu’avec la théorie de la complexité qui modélise les phénomènes « émergents »). Plus inattendu : proximité avec la philosophie chinoise et la pensée allemande, philosophie sociale.

J’en arrive à l’idée qu’il est possible de construire un cadre de formation au changement en trois pans

erreurs qui tuent le changement ;
méthodologie de construction de « l’architecture du changement », qui permet de le contrôler (des questions auxquelles répondre avant de démarrer un changement) ;
boîte à outils de techniques utiles à l’animation proprement dite du changement.

2008. Je publie deux livres :

Conduire le changement : les gestes qui sauvent, Maxima. La plupart des changements qui échouent (c’est le cas général), peuvent être rattrapés. Application du 1) ci-dessus.
Conduire le changement : transformer les organisations sans bouleverser les hommes, L’Harmattan. 1), 2) et 3) ci-dessus.

2013. Le changement ça s’apprend, Studyrama. Explication ici.

2015. Le changement par l’exemple (slideshare), puis J’ai pensé à tout… et pourtant ça ne marche pas.

Annexe. Comment se situent mes travaux par rapport à ce qui se fait ailleurs?

Les techniques de conduite du changement ont fait l’objet de deux vagues récentes en France. À partir des années 60, avec Michel Crozier et à partir du début des années 2000. J’ai été un des pionniers de cette seconde vague.

Le foyer de recherche sur la conduite du changement pour l’entreprise est, depuis toujours, les USA et ses MBA. J’ai voulu rassembler les travaux de ses trois principales écoles de conduite du changement, antagonistes :

l’école taylorienne, qui apporte des techniques de résolution des problèmes de l’entreprises,
les sciences humaines, travaux de Kurt Lewin,
la systémique, en particulier celle qui prolonge le pragmatisme (cf. Paul Watzlawick pour le systémique, James et Dewey pour le pragmatisme).

Mon originalité ? avoir construit mon savoir-faire à partir de mon expérience, et non par observation d’autres personnes, ou à partir de la théorie. J’ai modélisé cette expérience et je tente de mener une étude systématique des sciences concernées par le changement.