Comment être condamné à mort?

Aux USA des chercheurs ont assemblé toute l’information qu’ils pouvaient trouver sur les caractéristiques des condamnés à mort. De là ils ont déduit des règles expliquant ce qui faisait que certains d’entre eux étaient exécutés, d’autres non. Puis ils ont fait des prévisions concernant la population en attente d’exécution. Précision de la prévision : 92%. Meilleur facteur d’explication : le niveau d’études. La gravité du crime ne semble pas entrer en jeu.

Pour trouver ces règles, ces chercheurs ont probablement employé des « algorithmes neuronaux ». Ce type d’algorithmes commence à être utilisé de manière usuelle par l’industrie, notamment pour la mise au point de processus de production. Appliqués au comportement humain ils donnent des résultats inattendus. Par exemple Augustin Huret, fondateur de Pertinence, a fait une étude sur ce qui expliquait les fermetures de centrales nucléaires. Facteur principal : présence d’écologistes à proximité. (PS. Depuis, j’ai appris que l’algorithme de Pertinence n’était pas de type réseau neuronal. En tout cas, il produit des règles.)

Ne pourrions-nous pas utiliser ces techniques pour vérifier, systématiquement, l’efficacité de nos institutions ?

Compléments :

John Kerry, ancien candidat à la présidence des USA, a fait remarquer à des lycéens que s’ils ne travaillaient pas bien, ils finiraient en Irak. Sa remarque a offusqué. Elle pêchait surtout par optimisme.
GREENEMEIER, Larry, Who Will Die, Scientific American, Septembre 2008.
Sur les premières applications des algorithmes neuronaux, dans les années 80 : WALDROP, Mitchell M., Complexity: The Emerging Science at the Edge of Order and Chaos, Simon and Schuster, 1992.
Augustin Huret a quitté Pertinence, maintenant dirigée par Amélie Faure. La société a été acquise par un éditeur américain il y a peu. Amélie Faure, France et innovation.

Norbert Elias II

Idées que provoque la lecture de Norbert Elias (note précédente) :

Dans mon premier livre, je dis que le changement c’est faire un choix entre deux routes : une solution de facilité (boire pour oublier ses chagrins), la voie du changement durable (affronter les dits chagrins). Je crois même que c’est ici que se trouve « l’effet de levier ». Ces embranchements sont, comme le dit Norbert Elias, le fait de la société. L’homme ne les construit pas, mais il les utilise. (Voir aussi Blog vengeur.)
Norbert Elias dit aussi, en quelque sorte, que la société nous donne de grandes espérances, qu’elle n’est pas toujours capable de satisfaire. « Discordances internes« . Dans l’espace de l’entreprise, je constate que conduire le changement est exactement éliminer ces discordances. L’entreprise suscite le stress de ses employés parce qu’elle ne leur donne ni une place qui corresponde à leurs compétences, ni les moyens de faire correctement leur travail. Le changement consiste à modifier, légèrement, les règles d’organisation internes pour faire disparaître ces symptômes. Autrement dit, je crois que les discordances internes ne sont pas une fatalité. Des « cellules d’animation du changement » pourraient les éliminer (Gouvernement à effet de levier).
La concurrence n’aboutit pas mécaniquement au monopole. Regardons les entreprises. Pour éviter la concurrence, elles se « diversifient » (c’est le mécanisme qui produit la division des tâches), jusqu’à ce qu’il ne reste, face à face, qu’un oligopole. Pourquoi? Parce qu’un petit nombre de sociétés sait bâtir des lois implicites de non agression. C’est un monopole qui ne dit pas son nom. Comment fait-il ? Coup d’oeil à l’industrie automobile : les journaux spécialisés publient les prix et les caractéristiques de tous les véhicules. Facile d’en retirer des règles de bonne compagnie.
Ce qui nous pousse à une intégration mondiale est l’économie de marché, désormais le moteur du monde, qui, dans sa forme actuelle, épuise rapidement les ressources qui lui sont nécessaires. D’où une menace que personne ne peut ignorer. Elle peut susciter des conflits ou la recherche de solutions globales, amorce de la création d’une communauté mondiale.
Un tel ordre mondial ne signifie pas une uniformisation poussée des moeurs. La société américaine donne un exemple d’une unité peu uniforme (observation de Norbert Elias) : à partir du moment où elle accepte quelques règles fondamentales, une communauté chrétienne archaïque (par exemple), peut y vivre et y prospérer.

Gouvernement à effet de levier

Une question après les 2 notes précédentes : qu’est-ce que les techniques que j’utilise ont à dire aux gouvernants ? En termes de mode de gouvernement deux écoles s’affrontent :

L’une, libérale, exige que l’homme soit laissé à lui-même.
L’autre, dirigiste, pense pouvoir prévoir l’avenir et nous dicter notre comportement.

Pour ma part, je propose de construire des « cellules d’animation du changement » :

L’expérience montre que, périodiquement, émerge un consensus : il y a besoin de réforme, et on peut définir, au moins grossièrement, l’objectif de cette réforme. Les techniques que j’étudie savent traiter ce cas (voir IIM 301).
Le reste du temps, la société est laissée à son libre arbitre.

Rien de révolutionnaire. L’histoire récente montre que le socialisme a géré le capitalisme : les crises du capitalisme ont suscité des réflexes « solidaires ». L’Etat, généralement, a pris en main tout ou partie de l’économie. Une fois celle-ci assainie, il lui a rendu sa liberté. Il en est de même pour les guerres. L’originalité de l’approche envisagée par cette note serait de permettre des cycles de changement courts et d’éviter qu’il ne soit rythmé par la crise.

Sur l’histoire du socialisme, un gros livre, remarquable : SASSOON, Donald, One Hundred Years of Socialism: The West European Left in the Twentieth Century, New press, 1998.

Effet de levier du week end

J’ai rencontré un intelligent cabinet de conseil. 2 Bizarreries cependant :

ses associés éprouvent quelques frustrations quant à sa marche. Rien de très clair. Et quand ils tentent d’en parler entre eux, ils ne se comprennent pas.
Alors que l’entreprise offre un cadre de travail apparemment idéal, ses employés partent un peu trop vite, notamment ses « managers ». Rien d’alarmant. C’est surtout surprenant.

Mon diagnostic ? Ses 5 associés n’ont pas réussi à constituer une réelle équipe. Je propose deux jours de séminaire pour leur permettre de discuter de ce dont ils ne discutent pas. Justement, de quels sujets voulez-vous parler leur demandé-je ? – Quelle stratégie? Quel métier? Comment gérer nos ressources humaines ? Nous connaître (!)

Séminaire. Jour 1. Aucun des problèmes soulevés n’en est un. Jour 2. Je me réveille avec une question. Le dernier associé de la société est un remarquable apporteur d’affaires, or, personne n’a de temps à consacrer aux appels d’offres qu’il trouve. C’est la première fois que je rencontre un cabinet de conseil pour qui la réponse à appel d’offres n’est pas une obsession. J’évoque le sujet.

Ma question suscite une constatation lumineuse : managers et associés sont essentiellement occupés par la « production » de missions. C’est d’ailleurs ce que l’on attend d’eux. Pas le temps de trouver de nouveaux clients, de parler de la gestion de l’entreprise entre eux, ou de s’occuper de leurs collaborateurs. Pas étonnant qu’ils soient surpris par leur départ…

Solution ? Le manager doit être le patron d’un centre de profit. Sa priorité est de le développer, non de passer tout son temps en conseil. Et l’associé ? Fixer un cap, une stratégie, apporter au manager les moyens dont il a besoin.

On a ici un exemple des aspects, souvent contrintuitifs, de toute conduite du changement :

Il y a nécessité de changement lorsque l’entreprise éprouve un « malaise » (frustrations, départs incompréhensibles de consultants).
L’entreprise confond alors symptôme et cause.
Pour traiter la cause, il faut partir du symptôme, seul élément dont on dispose.
Mais, comme on ne sait pas où peut se situer la cause, il faut utiliser une technique d’exploration qui balaie le plus large possible (ici « analyse stratégique » de l’entreprise et de son environnement concurrentiel) pour pouvoir la détecter.
Ce que l’on cherche ? Le paradoxe (manque d’intérêt pour le commercial). Il met sur la piste de la cause.
C’est en expliquant le paradoxe qu’on la trouve.
Le changement se fait alors à « effet de levier » : par une réorganisation qui ne demande à personne de se transformer (nouvelle définition de fonction du manager).
Finalement, si le changement réussit, le malaise disparaît, la société devient « heureuse »…

Un exemple détaillé : http://pagesperso-orange.fr/leverage.change/Support_AFTAA_2008%5b1%5d.pdf

Pour un salarié adaptable ?

Voici ce que je trouve par hasard sur un blog :

Pourquoi est-il plus facile de prendre de nouveaux employés que de gérer le changement avec les employés actuels ?
Quand une entreprise veut mettre en place de gros changements et changer de direction, elle passe souvent par une grosse phase de réorganisation : le management valse, certains employés sont licenciés, d’autres sont mis à d’autres postes…mais pourquoi tout cela?
Pour certains, intégrer de nouveaux processus est difficile. Ils ont toujours dans la tête les anciens fonctionnements et n’arrivent pas à s’en défaire. Je me pose cependant la question du pourquoi ? Quand on change d’entreprise, on doit faire face à de nouveaux modes de fonctionnement et on s’y adapte très bien alors pourquoi quand ça change dans l’entreprise dans laquelle on est, cela devient toujours plus dur pour la majorité ? Parce que à tort on croit que ce qui existe est de l’acquis et que résister au changement représente pour certains une manière de détenir le pouvoir. En effet, ils sont forts parce qu’ils « savent » mais seront-ils toujours aussi forts quand tout le monde sera au même niveau ? Sûrement que non. Ces derniers vont donc résister, vont s’adapter moins vite et vont freiner les projets.
Mais en est-il de même pour tous ? Certains au contraire, moins réfractaires au changement peuvent permettre à l’entreprise de mettre en place des processus plus efficaces sur les bases des erreurs et des réussites du passé.
La vraie intelligence est celle de l’adaptabilité. Les entreprises qui réussissent sont celles qui parviennent à s’adapter, et bien il est de même des individus. Ceux qui réussissent sont ceux qui savent négocier les virages, ceux qui intègrent rapidement les changements, qu’ils soient internes ou externes.

N’est-il pas évident que le salarié doit être adaptable ?

Pour Adam Smith, la Richesse des nations, c’est la division des tâches, la spécialisation. Une entreprise de spécialistes est bien plus efficace qu’une entreprise d’interchangeables – adaptables. Et il en est de même pour n’importe quelle équipe sportive.

Oui, mais comment faire bouger des spécialistes figés ? Lisez mes livres ! Ou regardez autour de vous. Le monde n’arrête pas de changer. Faut-il être « adaptable » pour y devenir centenaire ? Non. C’est l’organisation de la société qui absorbe la complexité du changement, et qui nous le traduit en un changement qui convienne à notre capacité d’adaptation. Ce faisant elle nous permet une spécialisation accrue. Einstein peut découvrir la relativité sans avoir à se préoccuper des exigences de l’économie.

Notre comportement est piloté par des règles visibles (les lois) ou invisibles (la politesse). Les modifier permet de le transformer sans douleur.

Une anecdote que raconte un de mes livres. Mission auprès d’une caisse de retraite, il y a longtemps. Consternation : on découvre qu’elle distribue beaucoup trop d’argent aux retraités. Cause ? Manque de formation de ses personnels, qui se font prendre au piège d’une législation compliquée. Comment les former, en urgence ? L’idée que nous avons trouvée, mes clients et moi : 2% des dossiers sont responsables de la majorité des erreurs. Le système d’information de la caisse peut identifier et indiquer (graphisme spécial) les dossiers à risque. Alors, il est demandé aux techniciens de l’entreprise soit de prendre le temps de la réflexion (vu le petit nombre de dossiers, l’impact est mineur), soit, le cas échéant, d’appeler l’expert de la société. Problème résolu à coût nul. L’entreprise a maintenant le temps de former ses équipes.

Nouvel exemple d’effet de levier.

Saint Simon et la systémique

1712. Le duc de Saint Simon écrit une lettre anonyme à Louis XIV. Il l’enjoint de réparer ses fautes dans le peu de temps qui lui reste à vivre. Bien plus que son âme, c’est sa dynastie qui est menacée par les foudres divines.

L’argumentation est machiavélique. Louis XIV a détruit les trois états qui étaient les piliers du régime royal. Il a introduit deux nouveaux pouvoirs redoutablement dangereux : ses enfants naturels (au détriment de sa descendance légitime) et surtout une administration qui est devenue un état dans l’état. Elle gère la France selon son bon plaisir. Le roi c’est elle.
Un effet pervers subtil. Louvois et Colbert rivalisent d’initiatives pour s’attirer la faveur royale. Louvois construit une armée moderne et bien organisée, il la lance sur l’Europe. Victoires fulgurantes. L’Europe est terrorisée. Elle s’unit pour ne pas disparaître. La guerre s’enlise. Mais, alors qu’elle aurait dû rapidement s’achever, le génie de Colbert n’arrête pas de lui trouver des fonds nouveaux, ce faisant vidant le royaume de son sang.

La lettre de Saint Simon donne un exemple de raisonnement systémique, un type de raisonnement qui est fondamental pour qui veut conduire le changement.

Les avancées scientifiques de la seconde guerre mondiale ont fait découvrir aux chercheurs que le monde était plus complexe qu’on ne le croyait. La matière tendait à s’organiser en « systèmes » et ces systèmes à maintenir leur identité par des mécanismes qui ressemblaient fort à des boucles de rétroaction (cf. le thermostat).
Conséquence : l’esprit humain ne voit pas ces boucles de rétroaction, ce faisant l’homme s’y engage et s’y acharne, et en fait des cercles vicieux. Plus Louvois et Colbert déploient d’énergie plus la réaction de leurs adversaires est déterminée, et plus ils affaiblissent leur cause. La solution à beaucoup de nos maux est de faire le contraire de ce que nous croyons bon. Jay Forrester, un des pionniers de la systémique, estimait ainsi que le mal de l’humanité était sa croyance en une croissance économique sans fin : elle épuisait ses ressources naturelles.
C’est ici que se trouve « l’effet de levier » qui revient régulièrement dans mes livres. Réussir le changement c’est faire le contraire de ce que l’on croit bon. Et ça ne coûte rien. Toute la difficulté de l’exercice est de repérer le cercle vicieux dans lequel on s’est fourré (où l’on va se fourrer). Et d’en faire un cercle vertueux.

Aujourd’hui, on tend à croire la systémique dépassée (par la Théorie de la complexité), ou l’art de l’expert. Elle sous-tend en effet les travaux d’un des gourous du management, Peter Senge (un disciple de Jay Forrester), et les techniques de coaching. En fait, la systémique est un bon sens inusable : c’est l’art du chef militaire, qui distingue derrière la complexité apparente des armées leurs forces et leurs faiblesses. Pas besoin des modélisations de Peter Senge ou Jay Forrester, ou d’experts, c’est une question de pratique, et de talent.

Références :

SAINT-SIMON, Mémoires II suivi de Lettre anonyme au Roi et Oeuvres diverses, Folio classique, 1994.
Une introduction à la systémique : DURAND, Daniel, La systémique, Que sais-je?, 2006.
Les origines des théories modernes de coaching : BATESON, Gregory, Steps to an Ecology of Mind: Collected Essays in Anthropology, Psychiatry, Evolution, and Epistemology, University Of Chicago Press, 2000.
SENGE, Peter M., The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, Currency, 2006.
SENGE, Peter M., The leader’s New Work: Building Learning Organizations, Sloan Management Review, Automne 1990.
Sur la systémique des généraux Chinois du 3ème siècle : LOUO, Kouan-Tchong, Les Trois Royaumes, Flammarion, 1992.

Droit naturel et changement

Reprise de la discussion précédente.

En fait, il n’y a pas que les philosophes qui parlent de droit naturel. Il y a aussi les scientifiques des organisations. Ce qu’ils disent a une importance pratique pour le changement.

Tout groupe humain est dirigé par sa culture. Un ensemble de règles, implicites ou explicites, oriente le comportement de chacun de ses membres. Exemples : le code de la route, ou les usages de la politesse. Quand ces règles sont efficaces, nous sommes « heureux », c’est-à-dire que nous savons atteindre les objectifs que nous recommande la société (nous marier, travailler, avoir des enfants, partir en vacances à la mer…). Si ce n’est pas le cas, nous sommes « déprimés », ce qui est l’exact équivalent de ne pas être capable de faire ce que l’on désire. Émile Durkheim parle « d’anomie » : il y a un défaut dans la trame des règles qui nous soutiennent.

Conduire le changement, c’est rendre une culture efficace. C’est-à-dire lui apporter les règles qui lui manquent. Comment juge-t-on qu’un changement a réussi ? Lorsque les membres de l’organisation qu’il concerne sont « heureux ». L’expérience montre une transformation brutale de l’attitude humaine avant et après un changement. Attention : le changement peut amener l’organisation vers une situation plus ou moins durable. Le bonheur peut n’être que passager.

Qu’est-ce qui rend les organisations malheureuses ? Un désir qu’elles ne savent pas assouvir (par exemple Boeing a eu beaucoup de mal à faire voler le 747) ou une évolution de leur environnement à laquelle elles n’étaient pas adaptées (augmentation massive du prix de l’énergie). Ce dernier cas est un résultat naturel de la « destruction créatrice », elle-même un avatar du mécanisme d’évolution décrit par Charles Darwin.

Avons-nous trouvé une réponse à la question du « droit naturel » ? Ce que semblent dire ces travaux (et mon expérience) est que toute organisation a ses règles, et que ses membres doivent les suivre sous peine de nuire à l’ensemble, et à leur propre intérêt. De même que l’on roule à droite en France, et pas à l’ombre. Cet édifice a une importante capacité d’évolution (effet de levier), à condition d’inscrire le changement dans la logique des règles préexistantes. C’est-à-dire de ne pas vouloir appliquer un modèle théorique.

Il y a donc des lois plus ou moins absolues et plus ou moins relatives. La première d’entre elles est l’évolution, et le fait que l’on y résiste mieux à plusieurs que seul. L’homme est essentiellement un « animal social ». Une fois dans un groupe, les règles du groupe deviennent absolues : pas question de rouler à gauche en France. Mais les règles d’un groupe sont, jusqu’à ce que la sélection naturelle ait dit le contraire, aussi bonnes que celles des autres groupes.

La fusion de deux groupes, entreprises ou communautés, pose un intéressant problème. De deux absolus incompatibles il faut en créer un unique. L’expérience de la fusion d’entreprises montre que l’opération ne se fait pas par compromis, mais en créant de nouvelles valeurs, au dessus des valeurs des groupes concernés (cf. constitution d’une nation et Deutschland über alles). C’est ainsi que l’on a réussi à réunir des religions qui se sont haïes.

Références :

DURKHEIM, Émile, Le suicide, Presses Universitaires de France, 2004.
Sur la destruction créatrice : Amazon et Destruction Créatrice
Références principales : Définition universitaire de changement

12000 Américains passés par les armes

FAGAN, Jeffrey, SUGARMAN, Stephen D., How gun makers can help us, Los Angeles Times, 29 juin 2008.Chaque année 12000 Américains sont victimes d’une arme à feu. Mais les fabricants d’armes locaux évitent toutes les poursuites en responsabilité. La Cours suprême américaine a d’ailleurs jugé que le second amendement donnait le droit à la possession d’une arme.

Dilemme du prisonnier : l’intérêt à court terme de l’individu, posséder une arme à feu, est mauvais pour la société. Et donc pour l’intérêt à long terme de l’individu, dont l’espérance de vie est fonction inverse du nombre d’armes à feu.
Solution de l’article : utiliser ce qui est familier à l’Américain pour résoudre la question : les lois du marché. Mesurer le nombre de morts causées par les armes de chaque fabricant ; lui donner un taux de mortalité objectif ; pénalité s’il dépasse, bonus sinon, possibilité d’échanger sa capacité excédentaire à tuer.

2 conclusions :

Difficile d’aller contre la culture d’un pays.
Mais elle n’est pas un obstacle au changement.

Pour d’autres exemples de l’influence de la culture sur l’homme :

Mémoire de MBA d’un contrôleur de gestion d’une entreprise de distribution. Culture : pilotage par ordinateur de ses points de vente (des batteries d’indicateurs mesurent tout ce qui est mesurable). Il constate que leur performance est liée aux caractéristiques de leurs équipes. Au lieu de formuler sa recommandation ainsi, il propose d’ajouter des indicateurs prioritaires concernant ces caractéristiques : l’indicateur n’est-il pas le seul langage que comprend le responsable de point de vente ?
ELIAS, Norbert, La civilisation des mœurs, Pocket, 2003.
Un aperçu de l’impact qu’a pu avoir la culture sur les mœurs sexuelles occidentales : MALINOWSKI, Bronislaw, Sex and Repression in Savage Society, Routledge, 2003.

BCE: Échec et mat

Patrick Artus achève ainsi un article :

Il s’agit de la situation la pire imaginable pour la BCE, où toutes ses décisions sont en réalité mauvaises ou dangereuses. Si elle ne monte pas ses taux directeurs, ou si elle les baisse pour soutenir la croissance, les marchés financiers et les opinions penseront qu’elle a abandonné l’idée de contrôler l’inflation. Déjà l’inflation anticipée pour le long terme par les marchés financiers (mesurée sur les marchés des obligations indexées sur l’inflation) est de 2,7 % à 2,9 %, et elle augmente rapidement. Ceci finirait bien par avoir un effet sur l’ensemble des anticipations d’inflation, puis sur les salaires, d’où le risque d’une dérive inflationniste.
Même si ce risque n’apparaît pas, la hausse de l’inflation anticipée fait monter les taux d’intérêt à long terme, ce qui est nuisible à l’économie. Mais si la BCE monte ses taux directeurs, le risque est que cette hausse des taux n’ait aucun effet sur l’inflation, en raison de sa provenance (les matières premières), et que cette preuve de l’inefficacité de la politique monétaire fasse perdre aussi sa crédibilité à la BCE, sans compter l’effet négatif sur l’emploi. Il faut réfléchir à ce piège horrible avant de critiquer la BCE.

La théorie économique classique montre que de telles situations sont impossibles. Si l’énergie n’était pas subventionnée, la hausse de son prix réduirait la consommation, d’où baisse de prix. Si les USA ne maintenaient pas leurs taux d’intérêts bas, la croissance mondiale stopperait, et les prix des matières premières régresseraient…Mais l’économie n’a pas prévu le facteur humain : la logique économique traditionnelle signifie, à court terme, la destruction de beaucoup d’existences. Ce que les gouvernements veulent éviter.

Pas de solution ? Si, mais il faut dépasser les modèlisations habituelles.

La particularité du groupe humain est qu’il est « organisé » : c’est-à-dire que nous suivons tous des règles. Ces règles nous rendent rigides. Il est possible qu’un changement d’orientation de la consommation des ménages, qu’une modification du modèle de développement des pays émergents… élimineraient les tensions actuelles sans nuire à l’humanité. Mais nous avons des habitudes dont nous ne savons pas sortir.

Pour le scientifique l’humanité est un système complexe (ou terme équivalent). Ils expliquent que de tels systèmes peuvent évoluer à effet de levier (ou terme équivalent). Dans notre exemple, il suffit d’agir sur les règles qui gouvernent l’organisation pour la transformer, sans moyens, et sans que ses membres s’en rendent compte.
Mes livres cherchent à donner à l’entreprise les techniques qui permettent d’obtenir un tel effet.

Ils expliquent qu’il n’y a point de salut dans la mesure macroéconomique miracle (jouer avec les taux d’intérêt). Il faut attaquer petit. Là où l’on souffre. Par exemple, aider les routiers mis en péril par l’augmentation massive du prix du pétrole. Et commencer par quelques volontaires : comment les extraire du piège dans lequel ils se trouvent ? On ne leur donne pas une solution, mais une méthode. Elle doit les guider dans la recherche d’une réorientation de leurs affaires, de manière à ce que le prix du pétrole ne puisse plus les mettre en danger. C’est une question de possitionnement, le B A BA de tout cours de marketing.

Une fois que cet échantillon a trouvé une solution à ses difficultés, on aura une idée de ce qu’il faut faire pour la profession de transporteur. Cette technique est ce que j’appelle la méthode du vaccin. Elle utilise un problème atténué pour résoudre une question générale. À quoi doit ressembler la solution que l’on cherche ? à quelques mesures simples qui ne demandent aucune adaptation à qui que ce soit (effet de levier). Ainsi, de proche en proche, on reconstruit un tissu social adapté à son nouvel environnement.

Pour en savoir plus :

La Tribune : LA CHRONIQUE DU CERCLE DES ÉCONOMISTES du 25 juin 2008
Pour l’effet de levier : FORRESTER, Jay W., From the Ranch to System Dynamics : An Autobiography by Jay W. Forrester, Management Laureates: A Collection of Autobiographical Essays, Volume 1, Arthur G. Bedeian, JAI Press, 1992.
Complexité : WALDROP, M. Mitchell, Complexity: The Emerging Science at the Edge of Order and Chaos, Simon and Schuster, 1993.
Sur la modélisation des réseaux humains : Toyota ou l’anti-risque

Toyota ou l’anti-risque

Troisième note sur le risque (les autres : Risque et contrôle de gestion et Crises et risque). Elle commence par une anecdote racontée par Duncan Watts, spécialiste de la théorie de la complexité.

La sous-traitance de Toyota est tellement optimisée qu’elle ne possède généralement plus qu’un seul spécialiste d’un métier donné. L’usine de l’un d’entre eux, Aisin, disparaît dans un incendie. Elle est seule à fabriquer une pièce présente sur toutes les Toyota. Et il n’y a que deux jours de stocks (juste-à-temps !). Toyota va-t-il sombrer ? Départ d’une crise économique ?
Sans réelle coordination centrale, les sous-traitants de Toyota se jettent sur le problème. Sorte de mouvement brownien. Tout le monde discute avec tout le monde. En 3 jours ils ont reconstitué les processus de fabrication détruits, alors qu’ils n’ont aucune connaissance du métier et des outillages nécessaires. (D’ordinaire, construire une usine et son outillage demande une année, voire plus.) Plus inattendu : la production se répartit sur l’ensemble des sous-traitants. Une soixantaine fabrique les produits d’Aisin, les autres se chargent des productions qui ont dû être déplacées de ce fait. C’est l’ensemble des sous-traitants qui a absorbé l’incident.
Ce qui leur a donné la capacité de relever la tête aussi rapidement ? Apparemment un travail quotidien de résolution en groupe de petits problèmes, et des méthodologies connues de tous (le Toyota Production System). Aucune arrière-pensée financière n’a gêné le processus, chacun savait qu’il y trouverait finalement son compte.
Duncan Watts et ses modélisations informatiques montrent que si vous soumettez un réseau hiérarchique à une surcharge d’informations, sa structure se transforme : des « réseaux informels » apparaissent. Traduction pour l’entreprise : une surcharge d’informations (environnement incertain) conduit à saturer la direction de l’entreprise. Les subalternes doivent développer des courts-circuits qui ne passent pas par elle. D’où amélioration des performances de traitement d’informations. Effet inattendu : ces réseaux informels rendent l’organisation extraordinairement résistante. La perte de quelques éléments du réseau a peu d’effets. Le groupe développe une sorte de solidarité « mécanique » qui le rend peu dépendant des caractéristiques de ses composants. A noter que la simulation montre un « point faible », qui permet de faire évoluer le réseau de manière rapide (on retrouve l’effet de levier de la dynamique des systèmes).
Et maintenant, le juste-à-temps japonais. Cette technique vise à éliminer tous les « gaspillages » de l’entreprise, notamment ses stocks, qui sont ses garde-fous. De ce fait, elle augmente artificiellement l’agression externe (la surcharge d’informations). Pour y faire face l’entreprise doit développer ses réseaux informels.

Voilà un moyen subtil de rendre une entreprise imperméable au risque humain. En diminuant graduellement les barrières qui protègent ses individus, ils deviennent sensibles au petit aléa. Ils doivent chercher le secours de leurs collègues. D’où entraide et habitude de collaborer. Résultat : l’action individuelle est contrôlée et le savoir partagé. En cas d’incident majeur (Aisin), habitude de collaboration et savoir partagé permettent une réaction rapide, sans coordination centrale.

Ce modèle organisationnel est très efficace. Par synergie entre décision et réalisation, il permet des temps de décision courts et des coûts de structure réduits. Mais le diriger demande de rompre avec l’habitude : par définition, le dirigeant n’est plus dans les circuits de décision de la société.

Pour en savoir plus :

WATTS, Duncan J., Six Degrees: The Science of a Connected Age, W. W. Norton & Company, 2004.