Étiquette : effet de levier

CCI et effet de levier

La réforme des chambres de commerce est probablement typique d’une réforme à la française. 
Les chambres de commerce ont été créées par des réseaux d’entreprise pour promouvoir leurs intérêts communs (la première chambre date de 1599, à Marseille). Au cours des ans, l’adhésion des entreprises à une chambre est devenue obligatoire. Et elles se sont elles-mêmes constituées en réseau, en établissant des noeuds régionaux et nationaux. (Il existe aussi des chambres de commerce à l’étranger.)
Le gouvernement a décidé qu’il était rationnel qu’elles soient gérées comme l’État français, c’est-à-dire (pour commencer ?) que la région dirige le « territoire ». Ainsi on réaliserait de grandes économies. D’ailleurs la contribution de l’Etat au budget des CCI a été immédiatement réduite. Curieusement il semble aller de soi qu’un tel changement ne peut qu’améliorer les services des CCI, puisque rien n’est fait pour s’en assurer. 
De quel type de changement parle-t-on ? Quel en est la complexité ?
  • Les CCI aujourd’hui ressemblent à des PME, ou plutôt à des mutuelles ou à des coopératives. Avec un conseil d’administration puissant (constitué de notables de l’économie locale) et un directeur général, révocable ad nutum comme dans l’entreprise. Son rôle est de mettre en œuvre les décisions du conseil. Leurs équipes sont d’un niveau de qualification très supérieur à celui que l’on trouve dans des entreprises de taille équivalente.
  • Il s’agit donc de fusionner ces unités pour réaliser des synergies et constituer l’équivalent d’une grande entreprise de plusieurs milliers de personnes. L’équipe de la CRCI qui jusque-là avait un rôle de coordination et de représentation, pas de management, doit donc prendre le pouvoir sur des « PME » pilotées par de vrais patrons, et les fusionner. Elle doit réaliser dans le même mouvement les fameuses synergies, entre des processus hétérogènes (systèmes d’information, centres d’appels, systèmes de paie, tarifications… pas uniquement entre CCI, mais aussi entre les écoles, aéroports, ports… qu’elles administrent). Et qui dit grande entreprise dit recrutement de managers adaptés à ce type de structure (DRH, etc.). Mais les salaires de la CCI ne sont pas ceux de l’entreprise… D’ailleurs il n’y a que l’Etat qui ne sache pas que l’on doit investir pour obtenir des gains de productivité. Il prélève dès maintenant une part des économies qui ne peuvent qu’être réalisées.
  • Cette structure fonctionnant de haut en bas, à l’image de l’État français, ne risque-t-elle pas d’oublier sa mission séculaire d’aide de proximité à l’entreprise, et, devenue inutile, d’être liquidée ?
Dans le monde de l’entreprise faire réaliser par une « holding » de managers sans expérience la fusion d’une dizaine de PME d’un coup, et sans investissement, serait inconcevable. Le plus bizarre est que certaines CCI pourraient réussir.
Ainsi les CCI d’Auvergne ont trouvé un arrangement élégant : elles ont constitué un conseil d’administration qui réunit le DG de la région et les DG des territoires. Chacun continue à piloter sa CCI, tout en ayant un rôle fonctionnel régional. Ainsi elles ont évité la plupart des pièges signalés plus haut : l’ancrage reste local, pas de lutte de chefs et de résistance au changement, pas besoin d’engager une star du management pour conduire le changement et des dirigeants fonctionnels chers, et ça ne coûte rien puisque l’on reconduit les structures existantes. Tout ce monde peut paisiblement réfléchir à la stratégie de sa région, et à la réduction progressive de ses coûts structurels par synergie. Changement à « effet de levier » ?
Compléments :
  • Le rôle que pourraient jouer les CCI si elles survivent au changement. 
  • Une introduction à ce qu’est une chambre de commerce. Curieusement la France semble pionnière du concept, avec la Belgique.

Afghanistan : changement de stratégie

Is General McChrystal a hippie? ou la nouvelle stratégie de l’armée américaine en Afghanistan :

  1. Elle réalise que son attitude lui aliène la population et nourrit les rangs des Talibans (voir Point sur l’Afghanistan).
  2. Donc, l’armée ne doit plus attaquer le Taliban, mais se faire une amie de la population, qui, elle, s’occupera du Taliban, devenu fauteur de trouble (et de plus en plus isolé).
  3. Comment se faire un ami de l’Afghan ? L’aider à satisfaire ses aspirations : paix, ordre, et un meilleur sort.

Voilà le principe même du « changement à effet de levier » : l’erreur de l’armée c’est de vouloir faire la guerre. C’est cela qui l’avait enfermée dans un cercle vicieux.

Compléments :

  • Qui dira que l’Américain n’est pas pragmatique ? Le général qui a conçu cette stratégie était vu comme le pire des faucons : Baroud d’honneur. Voir aussi : Obama et l’Afghanistan.
  • L’auteur du billet, qui certainement a lu ce blog, s’inquiète de la mise en œuvre de ce changement. Cependant ce blog donne aussi une solution au problème : le contrôle du changement. Si le commandement américain suit de près les résultats de la mise en oeuvre de sa politique, et s’il a les moyens suffisants pour en corriger les effets (le cas échéant), il a de bonnes chances de réussir.

Changement et grande entreprise

Hervé Kabla a publié un billet concernant les difficultés culturelles que Dassault Systèmes éprouve lorsqu’il acquiert une entreprise. J’ai vu ce billet relativement tôt, mais je pensais que je n’avais pas grand-chose à dire sur le sujet. Finalement, j’ai compris que c’était une question de conduite du changement.

En fait, tout ce que disent ce billet et les commentaires qu’il a suscités aurait pu être dit à l’époque où je travaillais pour DS, il y a plus de 15 ans. Alors, l’équipe dirigeante actuelle était en cours de constitution. J’ai aussi vu la première acquisition (Cadam), rencontré certains de ses employés – complètement perdus, et lancé les premiers partenariats (jusque-là, ils faisaient face à une forte résistance interne). Déjà le paradoxe entre une success story admirable et des processus de fonctionnement apparemment peu rationnels étonnait et suscitait des désillusions quasiment amoureuses.

Ce qui m’a frappé quand j’ai quitté DS, c’est que beaucoup d’autres entreprises lui ressemblaient. Particulièrement celles qui font rêver, dans le high tech ou les médias. J’ai fini par comprendre que toute entreprise a ses rites qui ont une rationalité que la raison ne comprend pas. Ils résultent des multiples problèmes qu’elle a dû résoudre au cours de son histoire. Toute organisation est « complexe », au sens de « théorie de la complexité ». C’est pour cela que le nouvel embauché passe par une sorte de parcours d’initiation qui fait de la culture de l’entreprise une seconde nature. Malheureusement, les membres des entreprises acquises rejoignent la société sans ce processus d’acculturation.

Notre premier partenaire a sablé le champagne en pensant que sa fortune était faite. Je lui ai expliqué que si DS mettait à disposition beaucoup de moyens, ils ne travailleraient pas, seuls, pour lui ; il faudrait apprendre à les identifier et à les utiliser ; et donc il fallait avoir un minimum de stratégie. DS lui donnerait des échasses, mais ne marcherait pas à sa place.

Maintenant, le « changement ». Le fond du débat entre Hervé et de ses interlocuteurs est la question suivante : les idées (brillantes) des ingénieurs qui rejoignent DS peuvent-elles influencer sa direction ?

Le management centralisé de DS lui permet de bouger très rapidement, quand il sent l’urgence de la situation (cf. son repositionnement des années 90). Ce qu’il cherche ce sont des innovations de rupture. Pas tant des concepts exotiques que des idées de bon sens qui peuvent transformer le métier de son marché. En réalité, il ne faut pas qu’une idée, il faut aussi un plan de mise en œuvre susceptible de marcher immédiatement. Sans lui, la complexité de l’organisation dont il est question plus haut « tue » l’idée (le passage en force ne réussit que dans les situations d’urgence extrême qui concernent l’ensemble de l’organisation). Ce plan doit donc avoir été conçu avec ceux qui auront à le mettre en œuvre.

Je récapitule. Il me semble que pour faire bouger l’entreprise, il faut proposer à son top management des idées de rupture résultat d’une analyse pertinente des besoins du marché et des capacités de la technologie ; formuler ces idées de manière « vendeuse », en respectant les codes de l’entreprise (qu’Hervé décrit en creux) ; les accompagner d’un plan d’action détaillé porté par ceux qui devront le réaliser.

C’est la technique que j’ai employée pendant quelques années.

Ce petit exemple veut montrer :

  1. qu’il ne faut pas s’arrêter à une rationalité à courte vue lorsque l’on juge une entreprise ;
  2. que sa complexité apparente sous-tend une logique qui permet des changements rapides et majeurs.

L’effet de levier de Microsoft ?

Hier, je recevais, au Club Télécom, Marc Jalabert, le créateur du projet IDEES de Microsoft (devenu BizSpark chez Microsoft monde). En réfléchissant à ce qu’il m’a dit je me demande s’il n’a pas réussi une sorte d’effet de levier.

C’est difficilement concevable, mais Marc Jalabert me semble avoir voulu donner au logiciel français la place mondiale qu’il mérite. Nous avons 2500 éditeurs, mais quasiment aucun grand : Dassault Systèmes est relativement modeste, et Business Objects, de taille équivalente, appartient à SAP. Or, il estime que nous avons quelques-uns des meilleurs ingénieurs au monde, au moins aussi bons que les ingénieurs indiens et chinois, et bien meilleurs que les américains (qui d’ailleurs recrutent à l’étranger).

Le programme IDEES de Microsoft ne donne pas d’argent, mais des coups de pouce. Et je crois que le génie est ici : il a su cerner les failles de notre culture en ce qui concerne l’économie, et y répondre avec des ressources qui ne coûtaient rien à Microsoft :

  • La frilosité des grandes entreprises. Parce qu’elles ont peur de la fragilité des petits fournisseurs, elles se coupent de l’innovation, et tuent le marché intérieur de la startup innovante. Microsoft appuie l’effort commercial de ses poulains.
  • La faiblesse de l’investissement initial, non en termes d’argent, mais de capacité de développement. Simplement en les remarquant, Microsoft a quasiment doublé le nombre d’investissements initiaux dans des éditeurs de logiciel.
  • L’incapacité de la France à l’incubation de ses entreprises. Pour qu’une entreprise se développe elle a besoin d’un environnement favorable, qui, essentiellement, lui donne des conseils gratuits, mais décisifs (où trouver tel ou tel expert, par exemple un avocat, comment se développer à l’étranger… ?). Notre passé d’économie d’état fait que l’entreprise française manque de ces conditions favorables, qui « vont de soi » à l’étranger. J’ai l’impression que Microsoft a su créer un tel terreau.

Le programme est relativement récent. Mais il semble déjà un succès : une centaine de sociétés aidées, et quelques apparemment belles réussites, une levée de fonds de 40m€ réalisées par quelques-unes de ces sociétés en tour initial (2008), de l’ordre de 1500 à 2000 emplois créés. Et cela sans investissement (effet de levier).

Une rencontre, avec un entrepreneur passionné d’aviation, à la sortie du club, me fait me demander si toute la France n’est pas dans l’état de l’édition de logiciel. Il m’a convaincu que l’aviation légère est à la veille d’un renouveau radical et que l’effet de serre pourrait favoriser cette transformation :

  • bizarrement on sait construire des avions plus légers, deux fois plus rapides !, et beaucoup moins chers que les générations précédentes, et consommant moins qu’une voiture (5l aux 100, et en ligne droite) ;
  • la France serait très bien placée pour faire éclore cette nouvelle aviation, parce qu’elle possède les techniques et aussi le savoir-faire industriel (productions de relativement grande série pour le secteur = savoir-faire de l’industrie automobile).

Une fois de plus, il manque un petit quelque chose, et ce n’est même pas une question d’argent.

Et si notre économie était dans une sorte de transition de phase à la Lewin : il lui faut une catalyse pour se transformer (i.e. rassembler « l’écosystème » nécessaire à l’émergence de nouvelles technologies, et lui apporter les quelques animateurs qui auront l’énergie de déclencher la fusion) ?

Compléments :

Définition de changement

Préparation d’une formation au changement : je propose une formulation de changement et de conduite du changement qui me semble plus compréhensible que celle que j’utilise d’ordinaire.

Qu’est-ce que le changement ? Si l’on vous interroge sur la crise et les changements qu’elle exige, vous parlerez certainement de comportements malhonnêtes et de la nécessité de les réformer définitivement, voire de punir les coupables. Pour nous, changement signifie une action directe sur l’homme pour qu’il change de comportement, de pratique. C’est l’exemple même de l’erreur qui fait échouer le changement.

Les automobilistes vus par un Martien sont ridicules : pourquoi s’arrêtent-ils à un croisement, alors que personne ne s’y trouve ? Feu rouge. Pour permettre la circulation automobile, l’homme a inventé le code de la route. De même, pour que la société (la nation, l’entreprise…) parvienne à ses fins, il lui faut des règles qui coordonnent les comportements des multitudes d’individus qui la composent. Ce sont ces règles que l’on appelle « organisation ». Si la société veut réaliser de nouvelles fins, elle doit donc modifier son organisation. C’est cela la conduite du changement.

Le « changement » est donc un changement d’organisation. Cette organisation guidant le comportement des membres du groupe, le changement le transforme sans besoin d’une action directe sur eux. C’est pour cela que le changement est à « effet de levier » : il suffit d’une évolution de quelques règles pour modifier le comportement de toute une population. La complexité du changement, la raison pour laquelle on en parle tant, vient de ce que ces règles sont, massivement, implicites, invisibles et inconscientes.

Autres façons de dire la même chose : Définition de changement, Définition universitaire de changement.

700

100 billets de plus, qu’ai-je à déclarer de nouveau ?

Ce blog est un changement que ma vie n’a toujours pas absorbé.
Il est difficile d’écrire régulièrement des billets, parce qu’ils correspondent à un état créatif qui n’est pas naturel. Je dois me mettre en état d’écrire. Petit à petit les paradoxes de mon environnement m’assaillent, je m’indigne… De là viennent des idées qui se nourrissent les unes des autres. Ce blog illustrerait-il à la fois ce que je n’ai jamais su faire (passer d’un sujet à un autre, de l’action à la réflexion), et ce qui est ma vie ?
Je la définis par trois animaux : le dauphin, qui passe de l’air à l’eau (ce qui m’est désagréable), fonctionnement sain de mon existence ? ; l’autruche, le refus de voir ce qui devrait me forcer à réfléchir ; l’albatros, ne plus avoir qu’un sujet d’intérêt (enseigner à plein temps, diriger une entreprise ou être un consultant ordinaire), idéal utopique, bonheur végétatif qui me tente parfois avec la séduction de l’Alzheimer précoce.
Je semble régulièrement passer par ces trois états : une confiance aveugle en celui qui est en face de moi, une envie paresseuse de croire aux « valeurs officielles » du monde qui m’entoure ; puis un doute désagréable et obligation d’allumer mon intellect ; effort qui débouche sur une conclusion diamétralement opposée à mon point de vue de départ ; ce qui conduit à une transformation de la situation initiale. La pression baisse, cela devient insupportable?, je pars.
J’illustre le mythe de Sisyphe vu par Camus : je suis toujours le même cycle ; mais je dois éprouver du plaisir à le parcourir.
Compléments :
  • Sur les valeurs officielles : Nouvelle économie.
  • C’est probablement parce que j’ai autant de mal à penser, que toute ma carrière a consisté à construire autour de moi des mécanismes qui permettent aux organisations de devenir efficaces. C’est-à-dire de résoudre leurs problèmes sans mon aide, de m’éviter d’avoir à réfléchir. La substance de mes livres : construire « l’ordinateur social » qui permettra à l’organisation de trouver « l’effet de levier » qui la transformera. Comme Adam Smith et Marx, j’espère que mon idéologie fondatrice est approuvée par la science…

Recomposition de l’industrie automobile ?

Une bataille capitale s’engage avec la transition vers la voiture propre, par Michel Freyssenet. La seule certitude en ce qui concerne l’industrie automobile est que ses stratégies étaient erronées et creusent sa tombe. Le cercle vicieux est fascinant :

Elle pensait trouver un nouveau marché dans les pays émergents, et maximiser ses marges en remplaçant ses employés occidentaux par des orientaux moins chers. Résultat : des Orientaux qui ne veulent pas de ses produits, des Occidentaux qui ne peuvent plus se les payer !

Explication. La crise qui résulte de la généralisation de ce raisonnement fait que l’Oriental va devoir relancer son économie seul, et que pour cela il préfère consommer ce qu’il produit. Quant à l’Ouest, cette politique y a transformé le marché. D’un côté, de nouveaux riches. De l’autre de nouveaux pauvres, victimes de ses délocalisations. Besoin : très haut de gamme, polluant, et très bas de gamme, qui demande une sorte de recul technologique de trente ans (Logan). Disparition d’une grosse partie du marché de constructeurs tels Peugeot et Renault ?

Exemple d’effet de levier, en quelque sorte. Une erreur de direction et en quelques années une industrie plus que centenaire peut être rayée de la carte.

À cela s’ajoute la question de la mise au point de motorisations peu polluantes. L’avenir est-il à des solutions locales favorables à tel ou tel acteur national ? Solutions globales ? Les fabricants actuels vont-ils survivre ou être remplacés par d’autres acteurs (concurrents émergents, équipementiers, fournisseurs d’énergie…) ? Ou les grands triomphateurs seront-ils les états qui auront su créer les conditions nécessaires à ce renouveau ?

Complément :

68 : victoire de l’individualisme ?

Je n’ai jamais eu d’idée claire sur 68. Si j’interroge mon inconscient, j’y trouve, peut-être, une révolte de jeunes bourgeois contre la tutelle de vieux poussiéreux, leurs parents. Le tout faisant un carnage du bien d’autrui ?

Je ne m’attendais pas à l’étendue du carnage. D’une part l’éducation nationale et son ascenseur social détruits, avec pour corolaire une France de classes (Éducation nationale : les bons sentiments m’ont tuée). Et maintenant les syndicats (billet précédent), dont je pensais le plus grand mal, avant de découvrir qu’ils avaient eu une utilité.

Comment expliquer ce qui est arrivé ?

  • 68 a été un moment de changement, les résistances au changement de la société ont sauté ? Elle devient malléable. Mais alors, comme je le répète, celui qui imprime son empreinte au changement est celui qui le contrôle (Geste qui sauve : contrôlez le changement). Deux hypothèses : un gouvernement qui l’a utilisé pour servir ses intérêts ; des deux côtés des barricades, les leaders venaient du même milieu (il en est de même pour les hommes politiques de droite et de gauche), pas étonnant que les réformes leur aient profité. (Si nous voulons que tout reste tel que c’est, il faut que tout change.)
  • Autre chose me frappe : c’est la simplicité des mesures qui ont abattu les syndicats et les écoles. Une sorte « d’effet de levier » d’une extraordinaire élégance. Faut-il y voir la marque d’un esprit exceptionnel qui a compris tout le parti qu’il pouvait tirer du brutal dégel des résistances françaises ? Nos cercles dirigeants n’ont-ils pas acquis une capacité à la manipulation admirable ? Par exemple, les dirigeants du Crédit Lyonnais et de France Télécom, deux inspecteurs des finances, n’avaient-ils pas paralysé totalement les systèmes qui devaient les contrôler ?
  • Une hypothèse plus simple : 68 a été la victoire de l’individualisme. La France baignait dans la croissance et la tranquillité depuis la guerre. À quoi pouvait bien servir toutes ces structures et conventions compliquées, sinon à brider le génie des nouvelles générations ? 68 a détruit les structures de la société, et a laissé les individus sans protection.  

Compléments :

  • Les flambeurs du Crédit Lyonnais, le scandale financier du siècle, Dossier du Canard Enchaîné, juillet 1997.
  • FAURIE, Christophe, Elie Cohen : les relations complexes entre l’État et France Télécom, Newsletter des anciens élèves de l’Insead, Janvier 2004.

Effet de levier

Qu’est-ce que le fameux effet de levier dont parle ce blog ?

Il vient de théories scientifiques impressionnantes, anciennes et respectables. J’en donne des définitions simplifiées dans ce blog et dans mes livres. Mais, en fait, il y a un meilleur moyen d’expliquer ce qu’il signifie pour l’entreprise. D’ailleurs, c’est l’idée qui m’a amené à démarrer l’écriture de mon premier livre, fin 2001. D’une certaine façon qui a changé le cours de ma vie. 

Aujourd’hui, le modèle de gestion de l’entreprise part implicitement de l’idée d’un homme qu’il faut forcer à travailler, à qui il faut dire ce qu’il doit faire. Or, l’homme, ou plutôt l’organisation, sait et surtout veut bien faire.

L’effet de levier c’est passer d’une conception de l’entreprise, de la société, à l’autre. Le travail de celui qui veut « conduire le changement » se transforme alors du tout au tout : au lieu de porter une organisation à bout de bras – et de s’épuiser, il n’a plus qu’à trouver ce qui l’empêche de faire ce qu’elle a envie de faire, ce qui la « bloque ».

Complément :

  • Cette idée m’est revenue en tête en reprenant un article de Dominique Huez (voir Droit au travail) pour un cours.
  • Exemple d’effet de levier : Effet de levier du week end.
  • Ce que vous avez toujours voulu savoir sur le changement…
  • Attention. L’effet de levier n’a pas tout pour lui. Il a un défaut. Il bouscule le modèle tuteur / assisté qui est propre à la France. Il est agréable de penser que le monde est constitué d’imbéciles que l’on domine de son intellect supérieur. Et quand rien ne bouge, que c’est du fait de leur incompétence. Ainsi, on a justifié le statu quo. On peut dormir la conscience tranquille. Des origines du modèle tuteur / assisté, telles que vu par Tocqueville (L’Ancien régime et la Révolution) :

Le gouvernement central ne se bornait pas à venir au secours des paysans dans leurs misères ; il prétendait leur enseigner l’art de s’enrichir, les y aider et les y forcer au besoin (…) le gouvernement était déjà passé du rôle de souverain au rôle de tuteur.

Changement : leçons chinoises ?

Comparaison entre Yi Jing et ce que j’écris sur le changement.

Je suis d’accord avec le point de départ du Yi Jing : l’avenir n’est pas prévisible, par contre, il est possible, généralement au moins, de prendre de « bonnes décisions ». Et la science approuve mon point de vue, en dehors de l’économie et des sciences du management, qui croient encore majoritairement au Père Noël.

Il me semble, mais je suis loin d’en être sûr, que le processus de réflexion auquel invite la pratique du Yi Jing, ressemble à la process consultation d’Edgar Schein. Mais cette recherche se fait seul, sans « process consultant ».

Un possible point de désaccord avec Confucius. J’ai l’impression que le changement dont il est question chez lui est un art de glisse. Il ne touche pas à l’édifice social. Pour moi, « conduire le changement », c’est modifier l’organisation de la société, en changer les règles. Pour cela, on retrouve quelques idées fondamentales du Livre du Changement. Le changement est à « effet de levier ». En prenant l’organisation « sous le bon angle », le changement est immédiat.

La notion de Yin et de Yang permettent de reformuler une de mes conclusions principales. Pour réaliser le changement il faut à la fois utiliser des techniques Yin et Yang. L’Occident a poussé très loin le Yang, le passage en force. Sa science, qui est une approximation du monde, lui a apporté un aperçu jamais possédé jusque là de ce que la nature pouvait cacher. Une fois un objectif en vue, il y va tout droit. Ça a été longtemps de peu de conséquences. Aujourd’hui il rencontre des résistances ou la vengeance de ce qu’il a écrasé. L’Occident doit découvrir le Yin, dont le champion est probablement plus le Japon que la Chine.

Compléments :

  • Yi Jing : Le discours de la Tortue.
  • Le discours de la Tortue note que l’Occident demande à ses devins de lui dire l’avenir alors que la Chine demande plutôt quelle conduite adopter. La croyance dans un avenir prévisible est peut-être plus solidement ancrée dans nos gènes que je ne le pensais.
  • Pourquoi l’avenir n’est pas prévisible : Théorie de la complexité.
  • L’économie n’est pas une science.
  • La combinaison Yin/Yang autrement formulée : Voyage à Tokyo.
  • SCHEIN, Edgar, Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship, Prentice Hall, 1999.