Le succès du changement est une question de conditions

Quel est mon métier ? Organisateur. Illustration. Chez mon premier employeur, j’étais à l’origine des compétitions sportives de la société. Elles vidaient la société d’un tiers de ses effectifs. Au grand dam de ses dirigeants. Jusqu’à ce que l’un d’entre eux, maintenant PDG, vienne remettre les prix. Depuis des années, j’anime un cercle d’entrepreneurs. J’ai longtemps aussi organisé des clubs, des dîners entre amis, collègues, inconnus, des conférences ou séminaires… Curieusement, ça marche avec moi, et pas avec la plupart des autres. Ou alors il leur faut bien plus de temps et de moyens qu’à moi. (Par exemple, je parviens à organiser des événements qui requièrent ordinairement une grosse agence de com.) Bien entendu, la fusion d’entreprises n’est pas l’organisation d’un dîner, mais, l’esprit qu’il faut pour réussir ne varie pas.

Il s’agit, me semble-t-il, de créer des « conditions » de l’autonomie des participants. Ils doivent pouvoir se laisser aller à leur naturel. Il y a deux facteurs de succès :

Une méthode, un cadre physique, robuste, solide, simple.
Une animation, catalyseur, qui agit sans qu’on s’en rende compte. Sa caractéristique principale est probablement de vouloir l’intérêt général.

Le changement n’est rien d’autre qu’une réorganisation de processus collectifs existants ? (Des processus que nous suivons sans réfléchir.)

Le coach, le donneur d'aide et le paradoxe

Une rencontre avec un ami, coach, m’a fait trouver une illustration pour deux concepts qui sont fondamentaux dans mon travail.

Le paradoxe, le principe de ce blog,
Le « donneur d’aide », l’homme clé du changement.

Exemple de paradoxe. Mon ami me fait remarquer que j’ai un tic de langage. J’emploie beaucoup « si tu veux ». Et, lorsqu’il me demande si je veux du café, je lui demande s’il en prend. Il interprète cela comme un manque d’assurance. Curieusement, en me faisant remarquer mes tics, il me fait, effectivement, me sentir en situation d’infériorité.

Mais il y a une autre façon de voir les choses. J’ai peut-être l’attitude de l’anthropologue qui doit s’inscrire dans les règles de la société qu’il étudie, et donc les découvrir au préalable. Cela colle d’ailleurs à l’orientation de mes travaux.

Il y a sûrement d’autres interprétations possibles.

La technique du paradoxe a pour objet d’attirer notre attention sur le fait que nous pouvons nous tromper. Notre jugement est avant tout un préjugé, disent les psychologues. (D’aucuns affirment que c’est par le doute que l’homme a commencé à penser.)

Le donneur d’aide, maintenant. Comment reconnaître un donneur d’aide ? se demande Edgar Schein. C’est quelqu’un qui vous est utile à résoudre des problèmes qui vous sont propres, par vous mêmes.

Le médecin, l’expert, sont utiles. Mais ils n’ont pas besoin de votre libre arbitre pour agir. Sous cet angle, ce ne sont pas des donneurs d’aide.

Je demande donc de l’aide à mon ami : je lui raconte mes frustrations actuelles. Il me répond que je me complais dans l’état de victime. Il me le démontre à l’aide de savants diagrammes… M’a-t-il été utile ? Il m’a enfoncé la tête sous l’eau. D’ailleurs, je ne lui demandais rien. J’avais simplement besoin de penser tout haut.

Mais, cela fait parfois du bien de boire la tasse, me direz-vous. Ce qui ne tue pas renforce. Et cela m’a fourni un billet pour ce blog. Cependant il ne faut pas abuser de ce procédé. Surtout si l’on veut faire carrière dans la conduite du changement.

L'aide doit-elle être sollicitée ?

Une psychologue me répète régulièrement qu’il ne faut pas donner une aide non sollicitée. Mon défaut est de trop aider. C’est comme cela que je m’épuise.

A-t-elle raison ? Récemment, ayant eu des problèmes de santé, j’ai été surpris par la quantité de conseils que l’on m’a donnés. Probablement des conseils pertinents, mais particulièrement mal venus pour la plupart car ils ne faisaient souvent qu’accentuer mes problèmes. Notamment en m’affirmant l’incompétence de la médecine, alors que je n’avais clairement pas la force physique de courir les hôpitaux. D’autant qu’ils étaient un rien agressif, et que je n’avais franchement pas besoin de stress supplémentaire.

Cependant, lorsque je vois à quel point mon aide tend à être facilement acceptée, je pense qu’il y en a plusieurs sortes. La mauvaise est dirigiste, un brin totalitaire. La bonne est assistance à personne en danger. Elle est fondée sur l’empathie. Il y a des moments où l’on a besoin d’un peu d’amitié. Et l’amitié, ça ne se sollicite pas.

USA en Iraq: "containment" ou donneur d'aide ?

M.Obama ne voulait pas. Mais son armée est revenue en Iraq. Engagement limité, mais qui pourrait durer une décennie, ou plus.

Alors quelle stratégie ? « containment », le strict nécessaire pour que l’on s’entre égorge entre amis, sans que cela nuise aux intérêts des USA ? Ou « nation building », aider la région à inventer des institutions qui lui assurent une paix définitive ?

Le retour sur investissement de la solution 2 est sûrement le meilleur. Mais on ne sait pas comment faire… Certes. Mais l’on n’apprend que par la pratique. Et, si l’on réussit, on aura acquis un savoir-faire qui pourrait bien transformer la planète… L’occident sera devenu un « donneur d’aide ».

A quoi tient un changement qui réussit ?

Problème classique. Une DSI met 6 mois pour déployer une application auprès d’une soixantaine de personnes. Elle se plie à leurs moindres caprices, et pourtant ce n’est pas un triomphe. Combien de temps cela va-t-il prendre pour faire ce même travail avec leurs 3000 collègues ?

Qu’est-ce qui cloche ? La DSI se comporte en missionnaire. Elle s’épuise à convertir le mécréant. (Par ailleurs un high flyer surdiplômé qui voit l’informaticien comme un tâcheron.) Mais pourquoi ? Avec un peu de documentation en ligne n’importe qui est capable d’utiliser l’application !

Ce qui manque, c’est la motivation. Or, sans la dite application la nouvelle mission de l’entreprise n’est pas réalisable (ce que, curieusement, personne n’avait vu). Il suffit que le dirigeant annonce le projet comme il le fait pour les procédures budgétaires. Et il passera comme une lettre à la poste. Les directions sont alors responsables de la mise en œuvre du changement. La DSI l’anime. Elle est un donneur d’aide.

Et si nos changements échouaient parce que nous nous prenons pour des missionnaires alors que nous devrions être des donneurs d’aide ?

(Oui, mais on a eu de la chance. Le projet s’est révélé stratégique, me direz-vous. Tout projet peut se révéler stratégique, vous répondrai-je. Sinon, il n’a pas lieu d’être.)

Crise et chômage : le retour de la grande dépression ?

On me demande de l’aide. Apparemment, les grandes entreprises licencient. Y compris les cabinets de conseil internationaux. Du coup, je deviens inefficace. Je suis incapable d’utiliser les contacts qui me servaient à orienter les gens en difficulté. Ils sont saturés.

Tout ceci ressemble beaucoup à la grande dépression des années 30. Plus on licencie, plus le marché se réduit, plus l’on doit licencier. Si elle n’est pas stoppée, l’affaire se termine dans le sang. C’est idiot, mais le laisser faire, c’est ça. Greed and fear, comme disent les Anglo-saxons. Actuellement, c’est fear : la lâcheté et la stupidité sont au pouvoir.

L’autre jour quelqu’un me demandait si j’avais un conseil à donner au gouvernement. Les économistes cherchent une mesure qui donnerait confiance à l’économie. Cela me semble jouer sur une psychologie des foules bien trop aléatoire. On ne peut pas résoudre le problème à coups de décrets élyséens. Le gouvernement doit descendre dans la soute. Il n’y a pas de bonne solution bien propre, mais de la mise au point par essais et erreurs, au contact direct de la réalité.

Il y a probablement deux objectifs à viser. En premier, prendre à contre le cercle vicieux ci-dessus en cherchant à éviter une hémorragie d’emplois. Ensuite mettre à tout prix les chômeurs au travail, de façon à ce que leurs compétences ne se rouillent pas, et qu’ils ne sombrent pas dans la déprime.
Pour cela, l’Etat a des moyens d’intervention colossalement puissants. (Par exemple les chambres de commerce et leurs réseaux internationaux, et Pole emploi.) Il doit se demander ce que ces organismes devraient faire, pourquoi aujourd’hui ils sont, invraisemblablement, contre-productifs, et comment les faire passer de donneurs de leçons à donneurs d’aide. C’est peut-être bien cela mon conseil.

Pourquoi nos conseils ne sont-ils pas entendus ?

Très grosse frustration. Pourquoi nos conseils ne sont jamais mis en œuvre ? Pourtant, ne sont-ils pas évidents ?

D’après un psychologue, c’est une question de « distance ». Le conseilleur est dans le « pourquoi », la théorie. Le conseillé est dans le « comment », la pratique et le détail. Et il y a un monde entre les deux. (Why Advice Is So Rarely Followed | Psychology Today)

Je soupçonne d’ailleurs que ce phénomène explique un des drames de la vie de président de la République. À son élection, le président, en effet, vit un brutal changement de distance: il passe de conseilleur à conseillé.

En fait, il y a un moyen d’être entendu, c’est le « process consulting », un terme compliqué qui signifie attendre que l’on vous demande de l’aide pour en proposer et, alors, parler de comment plutôt que de pourquoi.

Petit traité de manipulation : antidotes

Ce blog répète que la société évolue par cycles. Après le Yang, le Yin. Bref, la manipulation a mangé son pain blanc. Comme le montre la série du Petit traité de manipulation, la société a commencé à identifier ce mal. Il me semble aussi qu’elle redevient une société, c’est-à-dire un tissu d’entraide. En attendant, que faire pour ne pas être manipulé ?

Il n’y a pas de solution simple. La manipulation se joue dans l’instant, par exploitation de notre inconscient et de faiblesses ensevelies en nous. S’armer contre n’est donc pas une question de formule magique mais un entraînement quotidien, par affrontement de la manipulation, qui doit s’accompagner d’une recherche de ce qui peut être exploité chez nous.

Or, ces failles sont quasi impossibles à repérer en temps normal. C’est la manipulation qui les révèle. (Encore faut-il se casser la tête pour comprendre ce qui a bien pu dysfonctionner.) La raison en est que nous les avons généralement ensevelies parce qu’elles nous faisaient peur. Affronter la manipulation, c’est donc s’attendre à perdre des batailles, avant de gagner, éventuellement, des guerres. Bref, il faut commencer par apprendre à se relever de revers, et surtout à ne pas les prendre trop au sérieux.

Il y a tout de même un antidote, théorique malheureusement : la « responsabilité », une autre idée fixe de ce blog. Si vous êtes responsable d’une décision, elle ne peut pas vous avoir été extorquée par manipulation.

Mieux, prendre une décision responsable étant prendre une décision dont on assume les conséquences (définition du droit français), on ne peut pas être un manipulateur.

Finalement, il y a aussi de l’efficace pas trop théorique : ne pas être seul. En effet, non seulement un homme protégé par un groupe est difficile à manipuler, mais parler de son stress permet de l’évacuer. Attention ! Ce groupe doit être constitué de « donneurs d’aide » (l’antithèse du manipulateur).

Happy end. Le petit traité de manipulation se finit bien :

La manipulation nous fait nous découvrir, elle nous force à une forme de psychanalyse. Ce qui ne tue pas renforce !
Le risque de manipulation pousse au développement de liens sociaux forts.

Quel rôle pour les ressources humaines dans le changement ?

Il y a quelque temps, j’ai eu à répondre à la question du rôle de la direction des ressources humaines dans le changement.

Le rôle des ressources humaines dans le changement varie d’entreprise en entreprise. En particulier de plus en plus de responsables de ressources humaines sont des juristes. Pourtant, mon expérience prouve que, lorsqu’il en a les compétences et la volonté, le responsable des ressources humaines est un atout décisif pour la réussite du changement.

Voici les raisons qui font la force de la fonction RH, quelles en sont les conditions favorables, et comment un réseau de responsables de ressources humaines peut s’organiser pour atteindre l’efficacité optimale.

Le responsable du changement

Dans un dispositif de conduite du changement, le « responsable du changement », joue un rôle clé, au côté du dirigeant :

C’est celui qui emmène le comité de pilotage du projet.
Il est un exemple, quotidien : il matérialise, d’une certaine façon, l’attitude que l’on attend de tous.
Il a un rôle opérationnel, d’animation de haut niveau et d’organisateur et d’ordonnateur du projet.

Le profil idéal pour tenir ce rôle est, outre d’être un organisateur rigoureux, d’être ce que les spécialistes appellent un « hybride », c’est-à-dire quelqu’un de bien installé dans la culture de l’organisation, de bien accepté, et, en même temps, quelqu’un qui a embrassé le changement, et qui en voit tous les intérêts. J’ai rencontré beaucoup de DRH qui correspondaient à cette description.

En outre, sa position donne au DRH un pouvoir fort sur le changement. En effet, le bon DRH est un « donneur d’aide » à qui on se confie, et qui de ce fait connaît énormément de choses sur l’entreprise, son métier, et ses personnels. De plus, il n’a pas de pouvoir hiérarchique direct sur l’entreprise, et n’est donc pas susceptible d’entrer en conflit avec qui que ce soit. Par contre, c’est un conseiller précieux pour le dirigeant. Il est donc dans une situation naturelle d’intermédiaire.

Nécessaire légitimité

Les DRH qui sont des « champions » de conduite du changement l’expliquent par deux raisons principales :

Une gestion impeccable des processus RH. Le DRH doit être reconnu comme un « professionnel ».
Avoir fait de leur bureau un lieu où l’on vient se confier.

C’est ainsi qu’ils acquièrent la légitimité qui, dans un second temps, va leur permettre de piloter la mise en œuvre du changement.

Cellule d’animation du changement

Mais le rôle de la structure RH dans la conduite du changement peut (et devrait selon moi) dépasser la seule animation du changement. La structure RH peut être responsable de la compétence changement de l’entreprise. Pour cela, elle doit capitaliser l’expérience du changement, et la diffuser. Elle doit constituer une « cellule d’animation du changement ». Son rôle :

Recruter et « coacher » pour le changement :

Repérer à l’intérieur de la société (éventuellement recruter) les personnes qui sont douées pour la conduite du changement, ces personnes vont devenir des « animateurs du changement », en plus de leur mission.
Les amener de l’amateurisme au professionnalisme.
Faire appel à elles lors des changements de l’entreprise.
Gérer et développer ce réseau de compétences (« coacher pour le changement »).

Conseiller le dirigeant d’unité lors du changement :

Identification des futurs changements.
Constitution des équipes d’animation du changement.
Suivi du changement.
Évaluation / enregistrement des compétences acquises et des techniques mises au point.
Diffusion des connaissances acquises (plan de formation).

Une telle « cellule d’animation du changement », se construit progressivement, par changements pilotes.

Intérêt supplémentaire. L’expérience montre que ce dispositif permet de diffuser les techniques de conduite du changement dans l’organisation : en effet, non seulement les « animateurs du changement » fluidifient les problèmes quotidiens, mais ils sont imités. L’entreprise gagne en autonomie.

Fonction RH : importance du réseau

La mise en place d’un tel dispositif se fait par essais et erreurs. En outre, il n’est jamais facile d’affronter seul le changement.

Une solution efficace à ces problèmes est de constituer les responsables ressources humaines en réseau (soit à l’intérieur de l’entreprise, si elle est grande, soit grâce à un club de professionnels appartenant à des entreprises différentes) de façon à ce qu’ils puissent échanger, s’entraider, et profiter de l’expérience collective. Et la psychologie a montré que le meilleur moyen d’évacuer le stress du changement était d’en parler…

Compléments :

La cellule d’animation du changement est présentée dans mon livre Conduite et mise en oeuvre du changement : l’effet de levier (Maxima 2003 et 2007).
Mon autre livre, Conduire le changement : transformer les organisations sans bouleverser les hommes (L’Harmattan, 2008), donne sur plusieurs chapitres un exemple de changement dont le responsable est une directrice des ressources humaines.

Le coefficient multiplicateur du geste amical

On donne un petit coup de main à des pauvres, pour les encourager à quelques modestes améliorations de leurs pratiques. Résultat inattendu : ils s’enrichissent sans proportion avec ce qui était attendu. (Hope springs a trap)

Pourquoi ? La pauvreté pousserait à la dépression. Le pauvre serait convaincu que son sort est désespéré. Du coup, il ne saisit pas ce qui pourrait être à portée de sa main. L’aide lui fait voir le monde différemment, et lui donne envie de se battre.

Et s’il suffisait d’un peu de gentillesse pour sortir de la crise ? Une nouvelle idée de l’aide au développement ? Réécriture de Keynes et de sa relance par l’offre ?