Étiquette : dirigeant

Dirigeant sans visage

The Economist se lamente (The cult of the faceless boss) : la grande entreprise n’embauche plus que des dirigeants transparents. On se croirait dans les années 50. Or, l’industrie n’a-t-elle pas été faite par des dirigeants plus grands que nature ?

J’ai fait une liste des dirigeants dont j’avais retenu le nom. Elle se divise assez nettement en deux catégories : d’un côté des entrepreneurs (Dassault, Bouygues, etc.), de l’autre des fous furieux qui ont fait sombrer leur entreprise. (Et quelques noms dans les deux catégories.)

J’en déduis qu’une fois qu’une entreprise a été fondée, et le fondateur est naturellement plus grand que nature, il est préférable qu’elle soit dirigée par un patron anonyme, c’est-à-dire qui met l’intérêt de l’organisation avant le sien. Si c’est la tendance actuelle, elle est bienvenue.

Compléments :

Mourir pour la France

Message de François Périgot aux patrons français (informations de ce matin). Il m’a semblé qu’il les enjoignait de partir à la conquête des marchés irakiens. C’est risqué, bien sûr, mais le dirigeant est là pour prendre des risques. Et il faut faire vite, Chinois, Japonais, Allemands et Anglais sont déjà présents.

Le Français a toujours eu beaucoup de mal à savoir ce qu’était un dirigeant, et ce qui le motivait. L’image se précise : il se fait tuer pour faire comme les autres. On le croyait exploiteur, on le découvre idiot. Y a-t-il gagné en estime ? En tout cas, intéressant apport à la théorie de la rationalité, qui, comme chacun sait, est au cœur de la théorie économique.

Que dire des autres pays ?

  1. Ceux cités, auxquels il faudrait ajouter les USA, ont de formidables organisations qui ont pour seule vocation de mettre en œuvre des plans stratégiques, nationaux, de développement des exportations (par exemple l’Irak est une colonie américaine). La marche des entreprises s’inscrit dans ce mécanisme.
  2. Les ressortissants des régions voisines connaissent le pays de l’intérieur.

Dans un cas comme dans l’autre, on sait à la fois identifier les opportunités et réduire les risques.

Il me semble que si la France fournissait l’un et l’autre, elle n’aurait pas à faire appel au patriotisme de ses entrepreneurs, l’intérêt économique les mettrait naturellement en mouvement.

Salaire et mérite

De la lutte des classes au sein du patronat français, par Philippe Trouvé

tandis que le salaire moyen annuel des dirigeants des plus grandes entreprises cotées en Bourse atteignait en 2008, bonus et stock-options compris, entre 5 et 7 millions d’euros, selon les sources (notamment Proxinvest, société de conseil indépendante au service des investisseurs, ou le cabinet de conseil en gestion des ressources humaines Hay Group), une enquête de l’Insee pour le compte de la Confédération générale des petites et moyennes entreprises (CGPME) situait, pour la même période, à 52 700 euros par an la rémunération nette moyenne des dirigeants salariés de PME (moins de 250 salariés), soit environ trois fois le salaire moyen d’un ouvrier.

Les salaires des hauts dirigeants reflètent-ils un mérite exceptionnel ou une défaillance du marché de l’emploi du grand patron ?

Rousseau et moi

Y a-t-il quelque chose de commun entre ce que je dis de l’entreprise et ce que Rousseau dit de la société (Le contrat social) ?

Intérêt de la société pour l’homme

Pour Rousseau, ce que demande l’homme à la société, c’est la protection.

Je pense qu’elle ne lui apporte pas que cela. La société nous permet d’obtenir ce que nous ne pouvons pas obtenir seuls, en échange de l’exercice de nos talents, de ce que nous aimons faire. Elle nous permet de nous spécialiser sans arrière pensée (Einstein ou Picasso auraient eu du mal à éclore dans la jungle). En cela, j’approuve Adam Smith et sa Richesse des nations. Si la société nous protège, c’est surtout en s’adaptant aux changements de notre environnement, sans nous demander de changements dont nous sommes incapables. C’est le thème principal de mes livres.

La société peut avoir des « organes »

Pour Rousseau, il est dangereux que des groupes se constituent au sein de la société. Ils vont développer des intérêts propres qui vont entrer en conflit avec ceux de la société. On retrouve le « détournement de but » que l’organisation bureaucratique suscite selon Merton.

J’observe que les différents services d’une organisation marchent comme des « organes ». Ils sont spécialisés, mais ils servent la cause commune (il me semble que c’est aussi la thèse d’Herbert Simon dans Administrative Behavior). Le tout est de s’assurer régulièrement qu’ils partagent bien les valeurs du groupe. Comme dans la théorie de Darwin, il faut leur éviter l’isolement, sous peine de l’émergence de nouvelles espèces.

La création et l’exécution des lois

Mes missions se déroulent de la façon suivante. La direction d’une société identifie une adaptation que doit subir son entreprise (éliminer un dysfonctionnement qui lui a été signalé par son organisation), ou un objectif nouveau (entrer sur tel marché). Elle demande à la « task force » des managers responsables de la mise en œuvre de la mesure un plan d’action détaillé. S’il manque tel ou tel savoir-faire à ces managers, ils font appel aux « hommes clés » de l’organisation qui les possèdent. Une fois le plan d’action approuvé, il est appliqué.

La conception du plan d’action est une simulation de ce qui va survenir ensuite. Il en sort le nouveau fonctionnement de l’entreprise, sa nouvelle « organisation », c’est-à-dire les « lois » qui vont la guider. Mais, contrairement à ce que pense Rousseau, ces lois sont plus implicites qu’explicites : le travail de groupe crée une équipe. Chacun apprend à comprendre l’autre à demi-mots. Cette « fraternité » se manifeste principalement en face de l’aléa : l’organisation réagit comme un seul homme, sans quasiment avoir à se concerter.

Il n’y a ni législateur ni gouvernement dans ce modèle. C’est le « corps social » qui effectue directement le travail législatif et d’application des lois. L’animation du changement est le mécanisme qui traduit la « volonté générale » en lois conformes à la culture de la société.

Ce mécanisme permet une régénération permanente de l’entreprise. Mais est-ce suffisant pour la rendre immortelle ? J’observe que conduire le changement consiste généralement à réinterpréter les principes fondateurs de l’entreprise en fonction de nouveaux événements (cf. cas de la presse : Faire réfléchir les élites et former les masses, Disparition de la presse). Mais, probablement en accord avec Rousseau, si sa « constitution » initiale manque de potentiel, l’entreprise doit être peu durable. D’un autre côté, l’entreprise, comme une nation, absorbe de nouvelles idées de l’extérieur, ce qui lui permet peut-être de dépasser ses limites originelles.

Au passage, je note que contrairement à ce qui se passe dans notre République, la promulgation de chaque « loi » correspond à un changement. Donc 1) il y a peu de lois ; 2) mais leur conception implique toute l’entreprise : tout le monde est concerné et au courant du changement. À méditer par des gouvernants qui nous croient trop idiots pour nous faire participer à l’écriture des lois et qui s’étonnent ensuite qu’elles ne soient pas appliquées.

Rôle du dirigeant

Cette discussion pose la question du dirigeant. Le modèle anglo-saxon lui donne tous les pouvoirs : sans lui rien n’existe. Ça me semble faux.

En premier lieu le dirigeant occupe une fonction qui est utile à la vie de l’organisation, et que, d’une certaine façon, tout le monde pourrait occuper : l’organisation hiérarchique de l’entreprise demande, pour que chacun puisse se concentrer sur sa fonction propre sans arrière pensée, que quelqu’un paie les notes de ses fournisseurs, signe les bons de commande, ait une vue globale de l’entreprise (pour l’améliorer), s’intéresse au long terme, coordonne le travail collectif…

Au cours du changement, la direction est un organe qui a un rôle similaire, non supérieur, à celui des autres unités de la société : elle injecte son point de vue dans le travail commun, comme doit le faire le reste de l’entreprise, sans quoi le résultat final sera insatisfaisant. C’est ce travail commun qui assure qu’aucun organe ne se désolidarise du groupe.

D’ailleurs, comme pour le corps humain, le signal du changement vient autant du cerveau que de ses membres.

Qui sont nos dirigeants ?

Bizarre comportement des dirigeants de l’économie : un moment ils nous aspergent de leur suffisance, l’instant d’après, ils appellent à l’aide. Observations, réflexions et quelques théories familières à ce blog :

  • L’enfant. Le comportement du dirigeant ressemble à celui d’un enfant dans un bac à sable, tout gonflé de l’admiration qu’il inspire à sa maman, puis se jetant dans ses jupes après un gadin.
  • Le bon élève. Le manager est un bon élève. Il a tout réussi. Ce qui l’a convaincu qu’il était infaillible. Et son existence s’est déroulée dans un monde prévisible qu’il dominait. Son comportement étrange vient peut-être de là : en phase de bulle ascendante, le monde obéit à ses équations, il revit ses triomphes scolaires, il exulte de contentement de soi. S’en est presque intenable. Puis éclatement. Inconnu. Plus rien ne marche. Anomie. Le manager est l’expert de l’exploitation des règles de la société, son meilleur élève, et là il n’y a plus de règles. Alors il demande de l’aide, il est perdu. L’État substitut de sa maman ?
  • Entrepreneur. Contraste avec le comportement de l’entrepreneur qui accumule les défaites et se relève sans cesse. Seul. Pour Frank Knight le rôle de l’entrepreneur est de nous isoler de l’incertitude, de construire pour nous un monde prévisible. Curieux : l’entrepreneur construit un monde prévisible ; le manager y triomphe et élimine l’entrepreneur ; alors survient l’imprévu ; le manager n’est pas l’homme de la situation.
  • Leader et manager. La théorie de John Kotter. Le leader ressemble à l’entrepreneur. Le leader est celui qui sait conduire le changement. On le reconnaît parce que, très jeune, il a eu raison contre tout le monde, et a fait valoir son point de vue sans moyens. Et lui aussi est étouffé par le manager.
  • L’optimisme. Au lieu de sélectionner nos dirigeants sur leurs succès, pourquoi ne pas les tester sur la façon qu’ils ont de se relever de l’échec ? De survivre à l’incertitude ?

Compléments :

Dictature du dirigeant inquiet

La note précédente me rappelle un article (KANTER, Rosabeth Moss, Power failure in management circuits, McKinsey Quaterly, été 1980) que j’avais utilisé, dans les années 90, pour sensibiliser la direction de Dassault Systèmes à un mal qui semblait la menacer. Voici, en gros, ce que dit l’article. Le pouvoir n’est pas inné, il résulte de plusieurs facteurs :

  1. organisationnels (capacité à obtenir de l’extérieur ce dont a besoin une organisation, accès à l’information, soutien par l’organisation) ;
  2. productifs (position stratégique dans l’entreprise, alliances…).

Celui qui a ce pouvoir est efficace, celui qui en est dépourvu devient un oppresseur.

Ainsi les managers de première ligne sont souvent privés de pouvoir du fait de leur position dans la hiérarchie. Ils deviennent tatillons, gardent le savoir pour eux. De mêmes les consultants internes de l’état major se trouvent parfois dans un cul-de-sac. Leur réaction ? S’isoler encore plus, créer des poches de conservatisme.

Un dirigeant peut aussi être impuissant. Exemples : une crise économique le montre incapable de réaliser ses promesses ; son isolement (souvent dû à un management qui fait écran aux mauvaises nouvelles) le coupe de l’information et des préoccupations de la société ; l’entreprise, influencée par d’autres acteurs (syndicats…), combat ses décisions. Alors, il tend à s’agripper à tous les lambeaux de pouvoir qu’il peut trouver, ne s’occupant plus que de tâches de routine à court terme. Il transforme ainsi ses subordonnés en pions. Au lieu de chercher à innover, on réduit les coûts. La vie de l’entreprise s’arrête : c’est la dictature.

Le seul moyen d’éviter la corruption de l’absence de pouvoir est de le partager, de déléguer des responsabilités à tous les membres de l’entreprise et de leur apprendre comment en faire bon usage. Peu d’entreprises choisissent cette solution. Elles sous-estiment les capacités de leurs employés.

Serge Delwasse et résistance au changement

Serge Delwasse me semble avoir un profil paradoxal. Serge Delwasse est un dirigeant d’entreprise. Avec une particularité. Il n’a pas son pareil pour redynamiser une société. Pour la sortir de ce qui est ou menace d’être un cercle vicieux dangereux. Il y parvient en faisant ce qui semble l’opposé du bon sens le plus évident. Par exemple, une entreprise est au bord de la faillite, il augmente les salaires de ses employés.

  • Ce n’est pas sa capacité à avoir une vision systémique qui m’intéresse ici, mais le fait qu’il semble être le type de dirigeant pour lequel l’entreprise française est bâtie et que l’enseignement français ne fabrique plus : le « dirigeant de droit divin ». Qu’est-ce ? C’est Napoléon, un dirigeant qui à la fois sait où aller, et comment y aller. Il n’utilise pas les techniques qui font le gros de mes livres. Il regarde ses collaborateurs dans les yeux et leur dit ce qu’ils ne voulaient pas entendre. Sa persuasion, et sa connaissance des ressorts humains, fait qu’il est convaincant et qu’on le suit.
  • Serge Delwasse m’a aussi amené à réfléchir à la résistance au changement. Je crois qu’il y en a deux types :
  1. Le premier est un test. C’est lui qui fait tomber les gouvernements. Le Français veut savoir si celui qui veut le changement est déterminé à le mener à bien. En quelque sorte, il procède à un tir de semonce (par exemple, il organise une manifestation). Si le leader du changement tient bon, le Français comprend qu’il est sérieux. Sinon il a bien fait de ne pas bouger.
  2. Le second correspond à une résistance véritable. Pour le comprendre il faut avoir recours à ce que je nomme le « grand théorème du changement », le résultat théorique le plus important en ce qui concerne les techniques de changement. Celui que vous devrez avoir retenu quand vous aurez tout oublié. Voici de quoi il s’agit : pour que l’homme (ou le groupe humain) change, il faut qu’il y ait « anxiété de survie ». On l’obtient par la menace ou la stimulation. Mais l’anxiété de survie ne suffit pas, ou rarement. Car se développe avec elle « l’anxiété d’apprentissage » : l’homme ne voit pas comment il va faire pour changer. Pour le faire bouger il faut abaisser cette anxiété d’apprentissage (sans réduire l’anxiété de survie). Comment ? En aidant l’homme non à trouver la solution à ses problèmes, mais la méthode qui lui semble adaptée à leur résolution. Pour cela, il a besoin d’un « donneur d’aide ».
  • Serge Delwasse est dubitatif. Certains employés sont des cas désespérés. Ils ne trouveront jamais la méthode qui leur permettra de réaliser ce qu’on attend d’eux. C’est vrai, mais alors il faut faire ce qu’il fait : les placer là où leurs compétences sont adaptées. C’est aussi ça l’art du donneur d’aide.

Références :

  • Pourquoi l’organisation résiste au changement : Qu’est-ce que la résistance au changement ?
  • Sur le dirigeant pour lequel l’entreprise française est conçue : IRIBARNE (d’), Philippe, La logique de l’honneur, Seuil, 1993.
  • Les anxiétés viennent d’Edgar Schein : SCHEIN, Edgar H., The Corporate Culture Survival Guide, Jossey-Bass, 1999.
  • De même que le « donneur d’aide » : SCHEIN, Edgar H., Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship, Prentice Hall, 1999.
  • Pour une autre personne qui semble avoir le profil du « dirigent de droit divin » : Christian Kozar et le Reengineering de l’économie …

Chester Barnard juge le dirigeant

Suite du billet précédent : dès qu’un scandale touche une entreprise, invariablement se pose la question de la responsabilité de son dirigeant.

Chester Barnard, théoricien de l’organisation et patron, a proposé un modèle du rôle du dirigeant qui peut faire office de grille d’évaluation :

  • Le dirigeant est le gardien des règles de la société (de sa culture, au sens ethnologique du terme) : il ne tolère pas la transgression, les « tricheries », les facilités douteuses, les bricolages… 
  • Face à un choix complexe, qui semble appeler à une innovation malsaine, il sait faire émerger une solution conforme. Plus exactement, il sait utiliser son organisation pour trouver cette solution.
  • Mieux, il sait comme personne motiver ses équipes. Il crée la « foi », en faisant évoluer les règles de la société, en donnant de nouvelles ambitions à l’entreprise, en transformant son identité.

Pour en savoir plus :

  • BARNARD, Chester,  The Functions of the Executive, Harvard University Press, 2005.

Société Générale et contrôle culturel

Les malheurs de la Société générale (sur lesquels je n’ai aucune idée) s’associent bizarrement dans mon esprit à un certain nombre d’enquêtes qui ont eu lieu aux USA : sur Enron, sur l’explosion d’une raffinerie de BP, sur la chute de la navette Columbia…

  • À chaque fois elles ont conclu à un problème culturel : la culture de l’entreprise donnait de mauvais conseils à ses employés (généralement elle leur faisait prendre des décisions exclusivement en termes économiques). Le mot « culture » est ici employé dans le sens que lui donnent les ethnologues : ce sont les règles (essentiellement implicites), qui guident le comportement des membres du groupe.
  • J’ai rencontré récemment plusieurs gestionnaires de portefeuilles. Tous étaient conscients des risques qu’ils courraient (certains géraient des portefeuilles plus gros que celui de Jérôme Kerviel), et de la possibilité de l’erreur humaine. Tous étaient émus des malheurs de la Société Générale. Tous ne pouvaient pas s’empêcher de parler de leur expérience. Sans exception, eux et leurs collègues avaient commis ou failli commettre une grave erreur au début de leur carrière (des pertes de dizaines de millions d’euros semblent courantes). À chaque fois c’était un supérieur hiérarchique, un « ancien » respecté, qui avait détecté l’erreur et l’avait utilisée comme apprentissage. Ça semblait presque un rite de passage. Par exemple, on m’a raconté l’histoire d’un dirigeant qui observait en permanence l’attitude de ses collaborateurs : s’il les voyait préoccupés, il les convoquait dans son bureau. À chaque fois il avait vu juste : ils étaient en passe de faire une erreur grave.
Bref, une culture fiable est le fait d’une relation étroite entre hommes, d’une entraide permanente, mais aussi d’un renforcement régulier de ses principes fondateurs. Quel est le rôle du dirigeant dans la construction d’une telle culture ?
  • D’après certains observateurs, le dirigeant compétent qui prend la direction d’une société bâtit son contrôle de gestion. Il met en place les mécanismes qui lui permettent de s’assurer que ses personnels réagiront comme ils doivent le faire en face d’un aléa. Qu’il le veuille ou non, le dirigeant crée une culture à son image.
  • Le Dr Chatman, de l’Université de Californie à Berkeley, observe au sujet de la faillite de la société Enron :

Si la culture de la société accepte la tricherie comme un moyen d’avancement, elle tendra à conserver des employés qui sont à l’aise avec l’idée de tricher, y compris vis-à-vis de leur société.