Étiquette : dirigeant

Lutte des classes

Métro arrêté. Mon regard se perd dans une pub pour des plateaux repas. J’en viens à penser aux études de marché.

Pourquoi a-t-on besoin d’études de marché compliquées pour savoir ce qui est évident ? (Ce que les gens aiment.) Et pourquoi donnent-elles des résultats aussi abstraits ?

J’en arrive à une question que l’on me pose sans arrêt dans mon travail. Pourquoi les dirigeants ne savent pas ce qui est évident pour leurs employés ? Sont-ils idiots ? (Plus exactement cette question est posée par toute personne qui a un supérieur hiérarchique.)

La réponse est peut-être simple. Le dirigeant est, plus ou moins inconsciemment, en lutte contre l’employé, être compliqué, qui coûte cher. Mais l’employé a une arme : ce qu’il sait. Alors le dirigeant cherche à s’en passer, grâce à des outils sophistiqués et à des modélisations scientifiques (ce que l’on appelle entre consultants le « knowledge management »).

Compléments :
  • Taylor est à l’origine du « knowledge management » et il voulait, effectivement, éliminer les agents de maîtrise. KANIGEL, Robert, The One Best Way: Frederick Winslow Taylor and the Enigma of Efficiency, Viking, 1998.

Nature du dirigeant

Le « top manager » à l’anglo-saxonne (i.e. le modèle dominant) est la négation de ce qui fait l’ethnologue : la culture. Voici des idées qui me viennent en tête en pensant à lui, que je fréquente depuis bien longtemps :

  • Il passe son existence sur son lieu de travail, dans des conditions fastueuses. Enchaînant les réunions. Sa vie privée réduite au minimum lui semble démontrer, qu’en compensation, il mérite tous les luxes matériels du monde.
  • Pour paraître jeune, dynamique, complet, supérieur par le corps aussi bien que par l’esprit, il s’intéresse au sport.
  • Il vit dans un contentement béat. Il n’a aucun idéal, aucun intérêt, il ne sait pas penser, c’est une autruche. De ce fait, l’incertitude et la nouveauté le terrorisent. Pour y mettre un terme, il est prêt à tout. Faute de préparation, il ne peut recourir qu’à l’expédient. 

HP et le mythe du sauveur

Comme dans le village d’Astérix, où le bon poisson ne peut venir que de Lutèce, HP croit que le bon patron doit venir de chez les autres.

Or une étude a montré que plus le patron était réputé (et pouvait négocier un haut salaire), plus il était, en fait, mauvais. 
Le patron est un facteur de succès moins important que l’entreprise et sa culture. (The trouble with superheroes)

Compléments :
  • En fait, HP a choisi une personne qui a échoué par le passé à faire ce qu’elle doit faire maintenant…
  • Mauvaise nouvelle pour la France, dont les grands patrons sortent quasiment tous de l’administration ? Pas forcément : ils ont été des grands commis de l’État, ils peuvent être des serviteurs de leur entreprise et l’aider à développer ses talents, en toute humilité. Mais ce modèle, qui sous-entendait un lien étroit entre l’État et l’entreprise (la seconde exécutant les ordres du premier), mériterait peut-être d’être reconsidéré maintenant que ce lien n’est plus d’actualité. 

Délocalisation : fin de mode ?

Les entreprises, au moins américaines, réimplanteraient leurs usines chez elles. Pour plusieurs raisons : les salaires émergents ont beaucoup augmenté, contrairement à ceux des pays riches ; on a découvert énormément de risques et de coûts à une chaîne d’approvisionnement étendue ; produire loin demande des stocks importants, et les stocks coûtent cher.
Mais ce retour à la maison n’est pas toujours possible : trop de compétences nationales ont été perdues… (Moving back to America)
Au fond, tout ceci était bien connu, c’est même dans tous les livres de cours. Mais le dirigeant, comme nous tous, a besoin de l’expérience pour apprendre ?

Lamentable dirigeant ?

The Economist cite des enquêtes sur les patrons de grandes entreprises qui montrent que leur vie est faite de réunions et qu’ils ne pensent quasiment pas à long terme, estimant que c’est le rôle des cabinets de conseil.
L’article contraste cette attitude avec celle de Bill Gates. (What do bosses do all day?)
Analyse de John Kotter : nos entreprises sont dirigées par des « managers », des administrateurs, mais pas par des « leaders », des gens qui savent concevoir et mener à bien le changement ? (L’entrepreneur, Bill Gates par exemple, est un leader.)

Comment manager son manager

Je lisais sur un blog spécialisé que « manager son manager » était le titre de son billet le plus lu par les assistant(e)s. En fait, c’est aussi le problème n°1 de tout dirigeant. Car nous avons tous quelqu’un au dessus de nous. Je crois qu’il y a deux techniques pour ce faire:

  1. Jouer sur les leviers que la société donne au managé pour diriger son manager. L’étape initiale de l’exercice, malheureusement généralement infranchissable, est de prendre conscience que le supérieur n’est pas qu’un imbécile. Cela tient non à ses aptitudes naturelles, mais à ses fonctions. Son rôle lui permet de faire ce que personne d’autre ne peut faire. Alors, le guider devient facile. Il suffit de présenter ce que l’on pense bon, sous la forme d’une question qui stimule son « anxiété de survie ». On doit alors abaisser son « anxiété d’apprentissage » en lui laissant entendre qu’il existe une méthodologie qui permet de résoudre le problème, et que nous ne pouvons qu’en être l’animateur. Il sera alors très heureux de nous laisser suivre la route que nous comptions prendre.
  2. Lorsque le manager prend une initiative, il s’agit que ses échecs ne lui pardonnent pas. Il apprendra vite ainsi ce qu’il peut on non faire. Ou même qu’il ne peut absolument rien faire sans son inférieur (« learned helplessness » en anglais). Cette technique, d’usage beaucoup plus naturel que la première, s’inspire des méthodes de dressage conçues par Pavlov et Skinner.
Compléments :
  • Anxiétés et changement.
  • Sur Pavlov et Skinner : MALIM, Tony, BIRCH, Ann, Introductory Psychology, Macmillan, 1998. Learned helplessness vient d’un autre psychologue (SELIGMAN, Martin, Learned Optimism: How to Change Your Mind and Your Life, Free Press, 1998).

Daniel Costantini

DVD de Daniel Costantini, fameux entraîneur de handball, parlant à des managers. Dialogue de sourds ?
Alors que l’on nous dit que c’est le dirigeant qui fait l’entreprise et que ses emplois doivent aller au moins disant, dans une équipe sportive l’homme est tout. On passe un temps fou à le préparer, de façon à ce qu’il développe des automatismes et puisse « libérer sa créativité aux moments importants ». On est attentif à ses humeurs, à sa motivation surtout. En particulier à celle du membre le plus insignifiant de l’équipe, car il peut la faire perdre. On s’assure que chacun a parfaitement compris ce qu’il doit faire, et qu’il sait le faire…
Intéressant : pour qu’une personne se transcende face au « challenge », il faut qu’elle soit « en progrès personnel permanent », i.e. qu’elle veuille en permanence se dépasser.
L’inquiétude de D.Costantini, c’est « l’handicapé de la performance » : le joueur qui a si peu confiance en lui que ses efforts sont employés à chercher à ne pas être accusé de l’échec de l’équipe. Eh bien, je me demande si le « handicapé de la performance » de la grande entreprise, ce n’est pas son dirigeant.
D’ailleurs, l’expérience de D.Costantini ne s’applique pas mieux à la PME. Il fut un entraîneur dictatorial. Jusqu’en 2000. Il essuie un échec incompréhensible (JO), immédiatement après ce sont les championnats du monde. Comment parvenir en finale avec une équipe qui perd ?  Il a l’idée d’écouter ses joueurs… Ils connaissent leurs faiblesses, ils sont prêts à les corriger pour peu que le reste de l’équipe veuille bien leur donner un coup de main ! C’est le miracle. Imagine-t-on le petit patron français faire de même ? C’est pour cela qu’il reste petit.