Étiquette : dirigeant

Le dirigeant comme handicap

Une étude américaine semble parler de la France, de ce que j’appelle d’habitude le syndrome des Contes du lundi.

Pourquoi tant de dirigeants sont-ils incompétents ? Parce qu’ils négligent les contraintes de la réalité, pour une théorie évaporée. Parce qu’ils ne cherchent pas à ce qu’on leur dise la vérité. Pourquoi est-ce que les entreprises réussissent, alors ? Parce que quelques individus, effrayés par le chauffard qui la conduit, prennent son sort en main.
C’est la lourdeur du handicap qui fait du canasson un champion : si vous voulez une entreprise forte, recrutez un mauvais dirigeant. (L’application au cas de la nation est laissée au lecteur.)

Nouveau dirigeant : kit de survie

Le dirigeant d’entreprise a une espérance de vie courte, et en plus on tend à mal le choisir… Conseils pour durer :

Se séparer rapidement de ceux de ses collaborateurs qui lui sont hostiles, mais se donner le temps de connaître les règles du jeu avant de prendre une première décision. Aussi : trouver quelqu’un en qui il a confiance avec qui tester ses idées, et avoir une famille qui le soutient. (L’article : The wheel of fortune.)
Ceci s’applique-t-il aux nouveaux gouvernants ? 
Compléments :

  • Remarque : effectivement, je constate que mes clients (dirigeants) me préfèrent près d’eux, à discuter de leurs idées, qu’en organisateur et animateur du changement. Ce que j’ai mis beaucoup de temps à comprendre. J’ai même longtemps cru que je volais leur argent lorsque je m’occupais d’eux!

Le rôle du dirigeant dans le changement

Beaucoup de gens semblent penser qu’il y a, pour le dirigeant, une bonne façon de se comporter dans le changement. J’en doute, et je crois qu’il est même dangereux de vouloir aller contre sa nature. Ce que j’ai observé, c’est que chaque dirigeant définit ce rôle selon ses caractéristiques et celles de la situation. Cependant, il doit respecter un certain nombre de règles. Notamment :
  • Il doit construire une « infrastructure humaine » du changement, qui lui permette de piloter (et contrôler) le changement à la distance qui lui convient, et de jouer correctement son rôle de dirigeant (vision stratégique à long terme, décisions critiques…).
  • Dans ce même ordre d’idées, il doit, si possible, construire (ou, plutôt trouver des gens capables de construire) un environnement propice au changement, en particulier en encourageant et en protégeant la prise de risque, en jouant sur ce qui motive l’individu, en mettant en valeur les (petits) succès, etc.
  • Surtout, il doit prendre garde à se donner un rôle qu’il sache tenir sans produire de contradiction avec le cap qu’il veut donner au changement. Par exemple, s’il est mal à l’aise avec un client mais a pour stratégie de développer le chiffre d’affaires de l’entreprise, il a tout intérêt à ne pas se placer dans une situation où l’on attend de lui de montrer l’exemple. En effet, l’organisation interprète toute incohérence du comportement du dirigeant comme l’indice qu’il n’est pas de bonne foi. Ce qui est un puissant encouragement à la résistance au changement. 

Sarkozy et Blair, PDG

J’entendais dire par France Culture, avant-hier matin, que MM.Sarkozy et Blair avaient beaucoup de choses en commun.

Tous les deux auraient été vus par leurs partis respectifs comme de vilains petits canards: des êtres effroyablement mal élevés, mais des maux nécessaires. Et tous les deux ont construit leur aura sur la fréquentation des people (allant jusqu’à en épouser un pour M.Sarkozy).

Je crois surtout que tous les deux se sont crus des patrons de multinationales. (« M.Blair suggère que le travail d’un dirigeant moderne ressemble à celui du PDG d’une multinationale »).
On ne se rend pas compte à quel point le métier de grand patron a changé. Fini le dirigeant besogneux marié à son entreprise, Alfred Sloan ou Marcel Dassault. Le leader moderne est une vedette du show biz, qui passe sa vie dans un avion, allant de palace en palace, gagnant des fortunes, épousant des stars. Son art est celui du verbe, auquel il doit son ascension sociale. Il ne crée rien, il gère. Pas besoin de travailler : croissance externe (achats de sociétés) et réduction de coûts (essentiellement par licenciements) sont son alpha et son oméga.
Ce sont des compétences d’homme politique, mais pour un salaire infiniment plus élevé !
Mais ça a surtout une conséquence que peu de gens perçoivent. Les PDG de multinationales sont des mercenaires qui ne sont liés à aucune entreprise, et qui forment une confrérie. À ce niveau, les nationalités ne comptent plus. Autrement dit nos gouvernants se rêvent apatrides… 

Changement et systémique : comment rater l’acquisition d’une société ?

À l’époque où les entreprises commençaient à licencier leurs surdiplômés, j’en ai rencontré beaucoup qui pensaient qu’il suffisait d’acheter une entreprise pour retrouver un salaire. (Les autres devenaient coachs ou consultants.)

Ce qui m’a frappé, c’est qu’ils considéraient cet achat comme devant leur apporter une sorte de rente.

En fait, une entreprise, particulièrement en France, est l’extension de son patron. Plus de patron, plus d’âme. Bref, reprendre une entreprise c’est avant tout la réinventer, comme je le dis dans un article. Mais, ce qu’il n’explique pas assez, c’est que cela demande une increvable énergie : non seulement il faut être porté par un projet, mais en plus on doit remodeler un tissu social de pisse-vinaigres en deuil de leur Dieu.

Compléments :
  • Le début de la série sur le changement et la systémique est ici.
  • Je n’aborde pas ici, la question classique de l’échec des fusions-acquisitions. L’erreur systémique est la même : les concevoir comme des problèmes exclusivement financiers, alors que toute la valeur de l’entreprise est dans son capital social. 

Peut-on avoir confiance en un investisseur ?

Un investisseur, un peu abattu, se pose la question suivante : comment se fait-il que ses participations croient des gens comme moi, et pas des personnes comme lui, alors que nous disons la même chose ?

À mon avis, c’est une question de confiance. Ses participations ne pensent pas que ses intérêts sont les leurs.

Depuis 20 ans je rencontre régulièrement ce problème : je fais passer des décisions qu’un dirigeant poussait depuis longtemps, en vain. Pourquoi ? Je soupçonne une culture de « lutte des classes » en France. D’ailleurs dirigeants et gouvernants cultivent le secret, et le coup de Jarnac, ce qui encourage la méfiance.

Et il en est de même des investisseurs : la plupart d’entre eux n’hésitent pas une minute à licencier une équipe dirigeante dont le comportement ne leur convient pas… Et l’investi le leur rend bien : il espère récupérer leur argent tout en  continuant à en faire à sa tête…

Comment un couple peut-il être durable s’il se livre à un jeu de dupes ?

Taxer les riches à 80%

Aux USA, en 40 ans, le 1% le plus riche a doublé sa part des revenus de la nation. Cela a un inconvénient imprévu : en cette période de crise et de dette, son magot aiguise les appétits.

Quel serait le taux d’imposition marginal qui maximiserait les intérêts des USA ? se demandent des économistes fameux. Plus de 80%.
Raisonnement : les vigoureuses baisses d’impôts qu’ont connues de nombreux pays n’ont eu aucun impact notable sur leur croissance. Une baisse d’impôts encouragerait le top management à un comportement parasitaire, plutôt qu’à la « création de richesse ». Taxing the 1%: Why the top tax rate could be over 80% | vox

Alors, contrairement à ce que prétend Adam Smith, et bien d’autres avec lui, l’appétit du gain ne ferait pas le bonheur collectif ?

PME et culture française

La PME française ne grandit pas. Constatation qui étonne les étrangers.

L’étranger nous reproche aussi de haïr le succès chez les autres (exemple classique de cette opinion, par John Stuart Mill). Et s’il y avait quelque chose de vrai là dedans ? Et si l’entrepreneur ne s’entourait que de personnes qu’il pense pouvoir contrôler parce qu’inférieures ? Et s’il avait peur de ce qui est nécessaire à la croissance de sa société ?