La communication numérique expliquée à mon boss

Quel changement signifie le « numérique » pour la communication du dirigeant ? me demande-t-on. Trois questions pour cerner le problème :

Le numérique et la communication : quel changement ?

Deux attitudes s’affrontent. Le déni d’un côté, l’annonce de l’inéluctabilité d’un tout Internet de l’autre (vision « smart city », ou plutôt « smart world »).

Faux. Internet est une innovation. Et une innovation n’est que ce que l’on en fait. Et Internet n’échappe pas au sort d’autres innovations comme la poudre, le nucléaire ou les options financières. On s’en sert pour détruire l’humanité d’abord. Aujourd’hui, tout ce que touche Internet, presse, médias, sondages, etc. fait l’objet d’un nettoyage ethnique. Pour que le désert reverdisse, il faut que l’humanité reprenne en main son invention.

Première conséquence, le dirigeant doit être inquiet. Qu’on le veuille ou non, son pouvoir, ses revenus qui ont colossalement enflé ces derniers temps… suscitent jalousie et haine. Il est donc logique qu’Internet soit utilisé contre lui.

Le dirigeant, aujourd’hui

Quelles sont les caractéristiques du dirigeant moderne ? Alors que, comme la société de l’époque, le dirigeant d’après guerre était un féru de progrès technique, le dirigeant moderne est un gestionnaire. Il ressemble à la haute société anglaise. Elle a révolutionné le monde, mais elle demeure, depuis des siècles, ultraconservatrice.

Regardez les publicités d’un journal comme The Economist, vous y verrez la vie du dirigeant. Il aime les montres mécaniques, l’artisanat ancien, les belles maisons, la nature vierge. Sa femme est au foyer. Son fils est son héritier.

S’il existe une « rupture numérique » elle est ici. Alors qu’il se voit homme d’innovation entouré par l’obscurantisme. Le contraire est vrai. La « révolution numérique » a transformé le monde en quelques îlots victoriens entourés de hordes barbares numérisées. Ceux qui veulent se faire une place au soleil y côtoient la masse des déclassés.

Seconde conséquence. Pour communiquer correctement, le dirigeant doit changer sa perception du monde. Sinon, il risque bien de subir le sort de Louis XVI et Gorbatchev.

Quelle attitude adopter ?

Face à une innovation, il faut être pragmatique. Pragmatique s’entend au sens de Pierce, James et Dewey. Il faut procéder comme un scientifique, par enquête et expérimentation.

Sloan et du Pont de Nemours montrent comment faire. Lorsque, dans les années 20, ils ont repris GM, en faillite, ils n’ont pas eu les réflexes que l’on aurait attendus d’hommes confrontés à une bérézina financière. Ils ont voulu comprendre ce qu’était un fabricant automobile. Ils ont donc passé beaucoup de temps avec le marché, les concessionnaires, leur personnel… C’est de cette réflexion qu’a émergé tout ce qui fait l’industrie automobile moderne, du contrôle de gestion au prêt automobile, en passant par les gammes… Accessoirement, GM est devenu un monstre qui a fait l’admiration de la planète pendant un demi siècle.

Troisième conséquence. Le dirigeant doit en revenir aux fondamentaux de la communication, et se demander en quoi le numérique peut l’aider dans son travail de communicant.

Quels sont les fondamentaux de la communication ? D’abord, écouter pour comprendre la logique de ceux qui comptent pour l’entreprise. Cette écoute demande un dialogue. Ensuite, il faut « émettre le bon message ». Ce message doit convaincre les dites « personnes qui comptent », en parlant le langage de leurs préoccupations, que le dirigeant est honnête et compétent. Honnête et compétent sont les deux mots clés de toute communication managériale.

Comment utiliser le numérique pour ce faire ? La question est laissée au lecteur à titre d’exercice.

Alfred P. Sloan on the cover of TIME Magazine, December 27, 1926.jpg

« Alfred P. Sloan on the cover of TIME Magazine, December 27, 1926 » by Artist: S. J. Woolf (Samuel Johnson Woolf, 1880-1948) – http://www.time.com/time/covers/0,16641,19261227,00.html. Licensed under Public domain via Wikimedia Commons.

(J’espère qu’Hervé Kabla ne sera pas fâché que j’ai emprunté le titre de la collection qu’il dirige…)

Mao conseille le dirigeant…

La vidéo de Christian Kozar suscite le commentaire suivant :

Je pense à une septième idée liée à l’ego et à la nécessité pour toute personne d’une entreprise en charge d’un changement de mettre son ego à la porte des salles de réunions… le star système actuellement en cours dans les entreprises représente aussi selon moi un frein à la conduite du changement…

Christian Kozar répond :

L’idée n’est pas mauvaise mais, je la pense impossible à mettre en œuvre pour deux raisons : Le Patron pense qu’il est le meilleur puisqu’il est là. Ses Collaborateurs pensent qu’ils sont les meilleurs parce qu’ils sont là aussi. La seule façon d’agir est d’appliquer la pensée du Président Mao: “Pour voir les fleurs, il faut descendre du cheval”, Mais comment inciter le Patron à aller toujours sur le terrain et laisser ses Collaborateurs faire des Slides ?

La citation de Mao me plaît. Il me semble que c’est notre problème du moment. Le savoir est en bas, et le dirigeant n’a pas compris qu’il devait descendre de cheval pour le cueillir…

Au secours, l’Etat

The Economist consacre un rapport à la 3^ème révolution industrielle. Contrairement aux deux autres, celle-ci détruit l’emploi. Mais aussi le capitalisme. En effet, en produisant une main d’œuvre misérable, elle réduit l’intérêt de l’innovation. On est entré dans un cercle vicieux de perte de productivité. The Economist en appelle à l’Etat. On croirait entendre Martine Aubry. Redistribution ! N’ayons pas peur des solutions radicales : pourquoi ne pas donner un « salaire de vie » à chaque homme ? De quoi vivre, quoi qui lui arrive. (Une solution nationaliste ?)

Des idées pour l’Etat ? Les infrastructures de transport. Emprunter ne coûte rien, et des études montrent que cela crée de la croissance. D’autant qu’en Allemagne et aux USA, cela fait longtemps que l’on n’a rien fait. Faut-il aussi en revenir à la retraite par répartition ? Une étude montre que « les régimes de retraite privés ont eu des rendements négatifs pour l’essentiel du siècle ». (Angleterre, France, Italie, Belgique et Espagne.) Pourquoi l’Occident est-il devenu égalitaire de 1914 à 1970 ? « Retrait de la globalisation. »

The Economist en pince pour Manuel Valls. C’est le Blair français. Mais tout le monde est contre lui. Va-t-il pouvoir mener ses réformes à bien ? Le parlement européen prend du pouvoir. En Angleterre M.Farage prend des voix à gauche et à droite. Mais la flexibilité nécessaire au discours démagogique résistera-t-elle au succès électoral ? Les USA perdraient-ils leur guerre contre l’Etat Islamique ? Ils ont bombardé un des ennemis du dit Etat. Du coup on se demande à quel jeu ils jouent. Ils feraient l’unanimité contre eux. Effrayant. La justice américaine ne fonctionne plus. Elle est entre les mains des procureurs qui jugent selon leur bon plaisir. 95% des accusés plaident coupable pour éviter l’arbitraire d’un procès. Et cela conduit à de graves erreurs : « Entre 1973 et 2004, 46% des condamnations à mort, que l’on a pu prouver prononcées à tort, étaient dues à de faux témoignages de mouchards ». Les procureurs ont un pouvoir colossal, et ne reculent pas devant la manipulation. Et la motivation de plier la justice à ses intérêts est forte « ils espèrent traduire leurs victoires de prétoire en de très rémunérateurs postes d’associé dans des cabinets d’avocats ou en plate-forme électorale pour obtenir des charges publiques. » Hong Kong veut la démocratie. La Chine ne peut tolérer une démocratie en son sein. Ce problème ne semble pas avoir de solution.

Histoires d’entreprises allemandes. Elles achètent des entreprises américaines. L’Allemagne a beaucoup d’argent à placer. Méthodiquement, elle conquiert le monde. Sa très forte culture serait un obstacle aux fusions. Mais elle apprend de ses erreurs. Rocket Internet entre en bourse. Modèle allemand : lancer des start up qui font ce que d’autres font, mais à l’allemande, c’est-à-dire mieux. Les Allemands placent leur argent dans les obligations de leur Mittlestand. Histoire d’amour.

Le monde consomme de moins en moins d’électricité. Le salut des producteurs d’électricité pourrait venir de la voiture électrique. Mais ils ne l’ont pas compris. Les sous-traitants de l’aéronautique se sont concentrés. Du coup, ils sont en position de force face aux fabricants d’avions.

Les dirigeants d’entreprise devraient lire les grands penseurs. « Les grands patrons risquent d’être tellement obsédés par le succès matériel qu’ils en arrivent à ignorer leur famille ou à violer la loi. »

Un odorat mauvais est corrélé à une faible espérance de vie. Les origines du sida remonteraient aux années 20. Un chasseur aurait été contaminé par un chimpanzé camerounais. La maladie a ensuite emprunté les voies du commerce et de l’assistance au développement, et a reçu d’occasionnels coups de pouce des périodes de chaos produites par les guerres d’indépendance.

Qu'est-ce que diriger ?

Dans le billet précédent, je disais que la caractéristique de l’administration était des managers ne sachant pas manager (ce qui explique peut-être la déroute de nos multinationales, dirigées par des ex fonctionnaires…). Mais, qu’est-ce que diriger ? J’en arrive à penser qu’un dirigeant doit avoir deux compétences :

Il doit savoir décider. Et, peut-être, surtout, il doit savoir quand il y a une décision à prendre (« The history of failure in war can almost be summed up in two words: Too Late », McArthur. )
Il doit formuler ses décisions évidentes. Elles doivent mettre immédiatement en mouvement l’organisation. Autrement dit, il doit la connaître intimement.

Le dirigeant, handicap de l'entreprise ?

Et si l’obstacle au changement c’est le PDG lui même, que faut il faire ? Lorsque je parle de changement, voici une question qui revient souvent.

Je tends à répondre : Quand on n’a pas ce que l’on aime, on aime ce que l’on a. Devise du changement. Mais, à la réflexion, je pense que j’ai tort. En effet, j’ai fini par me demander si le changement ne pouvait pas être, en quelque sorte, une menace physique pour le dirigeant.

Voilà ce que j’ai observé, dans des changements que j’ai menés, et ce que j’ai entendu dans certains témoignages :

Un premier changement réussit. L’entreprise veut aller beaucoup plus loin. Le dirigeant bloque. Pourquoi ? Une hypothèse. Le dirigeant a fait l’entreprise à son image. Il ne se reconnaît plus dans une entreprise, certes performante, mais totalement transformée. Et peut-être même devenue dangereuse par son efficacité même. Cela me rappelle l’histoire que m’a racontée un mécanicien. Son patron avait vendu une Porsche à une personne un peu âgée, qui voulait impressionner une très jeune conquête. L’homme revient au garage en disant que la voiture n’avance pas. Concessionnaire et client vont l’essayer. Lorsque l’acheteur a senti la poussée que l’on pouvait tirer du moteur quand on savait conduire correctement le véhicule, il l’a immédiatement rendu.

Au fait, pourquoi le phénomène n’est-il pas identique pour l’employé ? Peut-être parce qu’aujourd’hui, il doit se remettre beaucoup plus souvent en cause que le dirigeant. Il est devenu adaptable. Peut-être aussi que la santé de l’entreprise compte plus pour lui et son emploi que la façon dont elle fonctionne. (Pour être honnête, ce type de blocage est beaucoup plus gênant chez le dirigeant que chez l’employé, c’est aussi probablement pour cela que l’on tend à lui accorder de l’importance.)

Le blues du dirigeant

Un ami apporte à une grande entreprise un client potentiel. Au lieu de chercher à le séduire, le patron de la dite entreprise se lance dans un discours sur la disparition de son marché, et l’injustice du sort. L’ami en a été tout retourné. Si bien qu’il m’a appelé en sortant du rendez-vous.

J’entends beaucoup parler de l’impuissance du dirigeant ces derniers temps. Mais le problème est peut-être plus grave que je ne le pensais. Nombre de dirigeants attribuent leurs difficultés à l’incapacité de la société à changer. Je me demande, s’ils ne se trompent pas sur ce qu’est le changement. Le changement, ce n’est pas l’arrivée d’idées généreuses dont ils seraient les champions. Le changement, peut être la transformation d’un modèle de société. Un moment chaotique, dont on ne sait pas ce qu’il va donner. Alors, la seule certitude est que les piliers de l’ancien régime, eux !, ne survivront pas au nouveau. Le changement, lorsqu’il est subi produit le phénomène du deuil. Voilà ce que nous vivons ?

Le blues du PDG

(les discours des rapports annuels) révèlent un paysage assez monocorde et le choix des mots échappe peu à la fadeur observée dans le langage économique…

dit la dernière étude de l’Institut de la qualité de l’expression.

La lecture de ces mots révèle une forme de ritualisme. Il y a des mots qu’il faut dire (marché…), et des mots auxquels on veut croire (croissance, défi…). Comme s’il suffisait de formuler une idée pour qu’elle se réalise ? Nos dirigeants en sont-ils réduits à la danse de la pluie ?

Salaires du footballeur et du patron

Discussion familiale, et sujet de toutes les discussions familiales. Qui, du grand patron ou du footballeur, mérite le mieux son salaire.

Le footballeur a le dessous, initialement. Il sait à peine s’exprimer. Mais il y a pire : l’artiste ou le journaliste qui n’est employé que parce qu’il porte un nom connu, d’un parent. Argument décisif : le grand patron a de grosses responsabilité. Ce qui amène un contre. Car, encore faudrait-il qu’il les assume. Or, il peut couler une entreprise sans jamais être inquiété. Et il s’en tirera avec une retraite énorme.

Au fond, cette discussion pose une question. Quels sont les critères de jugement à employer ? Dans une société individualiste et de libre échange, qui clame que l’homme exceptionnel est un créateur de valeur, on peut penser que l’on va chercher à évaluer l’apport de la personne au groupe. Dans ce cas, le people dont le nom déplace des foules ou le footballeur qui marque ont un avantage déterminant sur le grand patron interchangeable.

La métamorphose du dirigeant

Fait-il bon d’être dirigeant ? Il y a peu, je parlais d’un risque de printemps arabe. Mêmes causes mêmes conséquences. L’entreprise ne crée plus. Le dirigeant devient le bouc émissaire de toutes les anxiétés. Rançon du bonus ? De s’être présenté comme le créateur de valeur de l’entreprise ? En tout cas, il me semble stressé.

On lui demandait hier encore d’être un gestionnaire, on exige maintenant qu’il soit un entrepreneur. Peut-il se métamorphoser ? Je crois que oui. Il me semble qu’au fond de lui, il sait ce que devrait faire son entreprise. Mais il est bloqué, probablement pour deux raisons. Elles ont chacune leur solution :

Il pense qu’il doit donner un cap, alors que le monde est totalement incertain. Idée trompeuse. Il existe une façon de diriger une entreprise en environnement incertain, sans cap précis, qui est tout à fait acceptable par l’ensemble des « parties prenantes » de l’entreprise. Il faut accepter la réalité telle qu’elle est, incertaine, et faire comme les entrepreneurs et les planeurs, ou les oiseaux : chercher le courant porteur. (En fait, il y a mieux : voir ici.)
Il ne voit pas comment mettre en œuvre ses idées. N’est-il pas entouré de gens qui sont mal disposés à l’endroit du changement ? Il se trompe. Son rôle n’est pas de dire comment, mais de dire pourquoi il faut changer (dans ce cas, se mettre en position de saisir les courants favorables), et de donner les moyens qui permettent à ceux qui ont le pouvoir de mise en œuvre de lui dire comment y arriver. Cela fait dix ans que j’explique comment faire.

Les caractéristiques émergentes du dirigeant

En 30 ans d’existence professionnelle, il me semble avoir vu apparaître un nouveau type de dirigeant. Et cela dans tous les domaines : entreprise, politique, fonction publique. J’ai même assisté à sa prise de pouvoir. Une tentative de présentation de ses caractéristiques.

Le haut fonctionnaire

Le dirigeant d’antan était un gros diplômé de type haut fonctionnaire. Il avait une caractéristique que les psychologues ont trouvé chez l’homme (trop) rationnel : l’incapacité à décider. Mais peut-être n’était-ce pas son rôle ? Il était supposé appliquer les ordres de l’Etat ? C’était un technocrate.

Émergence du dirigeant nouveau

Un nouveau dirigeant a émergé des profondeurs, poussé en grande partie par une sorte de ressentiment.

Il a fait des études. Mais le système ne l’a pas jugé digne de rejoindre l’élite. On s’attendait à ce qu’il intériorise le mépris que l’on avait de lui. Il s’est jugé victime d’une injustice. Il s’est même dit qu’il détenait la vérité, qu’il devait l’imposer à une complexité incompréhensible, et donc inutile.

Ne pouvant emprunter les voies ordinaires de l’ascension sociale, il a pris des chemins de traverse. Sa force ? Ses faiblesses ! D’une part l’élite sous-estime son petit CV, et pense pouvoir le manipuler pour nuire à ses ennemis, d’autre part, n’étant pas encombré par la rigueur intellectuelle, il produit des idées trompeusement séduisantes. Il est aussi proche de l’idéal américain : focalisé sur un objectif très étroit, pour lequel il donnerait sa vie, il a une énorme énergie, et une capacité de leadership et de décision remarquable.

Nicolas Sarkozy est une forme d’idéal type de ce nouveau dirigeant.

Un esprit non systémique

On a dit de Nicolas Sarkozy qu’il était un Jacques Chirac en sueur. Il est possible qu’il en soit de même de cette nouvelle race de dirigeants. Elle a foi en son énergie : « qui veut peut ». Elle ne comprend pas que le monde est « complexe ». Elle prend toute résistance pour de la mauvaise volonté. Intuitivement, elle est convaincue de la justesse des hypothèses du modèle libéral anglo-saxon.

Quel sera son avenir ? Va-t-elle s’adapter ? Couler avec nos navires ? Laisser la place à un autre type de dirigeant ?