Conseil gratuit (suite)

Point sur la question de la rémunération du conseil après à un débat qui s’est tenu on et off blog.

Le conseil à obligation de moyens est payant. Hervé Kabla explique qu’il faut faire entrer le « conseil » que l’on veut donner dans une appellation que le marché a l’habitude d’acheter. Autrement dit, il faut faire du conseil un produit (= quelque chose dont, notamment, les coûts sont connus). Serge Delwasse illustre cette idée par l’exemple de la voyance, un type de conseil payant.
Le conseil à obligation de résultat n’est pas payant. Alain Vaury remarque que l’entreprise qu’il dirigeait ne faisait pas payer les conseils de ses équipes d’experts, de très loin les meilleurs du secteur, la vente de produits payaient leurs services. Cet exemple se retrouve souvent : agro-alimentaire, chimie, contrôle technique… D’ailleurs, la réponse à appel d’offres des consultants est la partie fondamentale de la mission, et elle est gratuite. Il en est de même un peu partout. Dans ce cas, le conseiller dépense sans compter ; l’entreprise atteint la rentabilité en répercutant le coût du conseil sur ses produits.
Jean-Noël Cassan dit prudence : les donneurs d’ordre ont pris l’habitude de recevoir le conseil gratuit, et d’acheter le produit au moins disant. D’ailleurs, on m’a dit que les acheteurs de l’automobile tendaient à faire circuler les réponses à appel d’offres de leurs sous-traitants. Bien entendu, une telle stratégie n’est pas durable, mais elle l’est suffisamment pour faire capoter quelques fournisseurs.

Les participants au débat retrouvent les arguments de MM. Arrow et Krugman (les économistes sont moins sots qu’on ne le pense ?) :

Certains services obéissent à la logique du marché. Ils ont à la fois un prix et un coût bien définis.
D’autres non. Ils apportent des bénéfices « incalculables », mais les coûts qu’ils entraînent le sont aussi. Ils ont une logique que ne comprend pas le marché. Par exemple celle de l’échange de services. Cette logique a ses lois (exemple : lien à long terme entre les « contractants » pour éviter l’effet de JN.Cassan), qui ne sont pas incompatibles avec celles de l’économie (financièrement, tout le monde s’y retrouve).

Compléments :

Pour K.Arrow, dans son étude du secteur médical, l’équivalent du conseil à obligation de résultat – urgences, hôpital en fin de vie…- est gratuit pour le patient, le médecin étant rémunéré par un salaire. Le praticien du secteur privé, lui, vend un « produit », qui est une visite durant laquelle il fait subir une procédure prédéfinie à son client. Kenneth J. ARROW, Théorie de l’information et des organisations, Dunod, 2000. (Chapitre : Incertitude et économie du bien être des soins médicaux.) Sur MM. Arrow et Krugman : Le marché nuit gravement à la santé.
En fait, ce n’est pas tel ou tel donneur d’ordre qui est fiable, mais telle ou telle culture (qui inclut client et fournisseur) : un ancien employé de Michelin a tenté de vendre ses secrets à un concurrent japonais, ce dernier à immédiatement alerté Michelin (Comment l’espion de Michelin a raté son coup).

Retournement et transition

Serge Delwasse critique et complète ma classification management par intérim / chasse de tête / conseil :

Le manager de retournement (qu’il appelle « manager de combat ») se distingue du manager de transition, parce que le manager de transition apporte essentiellement ses compétences pendant une durée donnée (comme un pianiste apporterait ses compétences à un orchestre). Le manager de retournement, lui, aurait pour but de transformer l’entreprise.

Trouble shooter

Émission de decideurstv (chaîne Internet de Thomas Blard). Le principe :

La conduite du changement par l’exemple.

Savoir conduire le changement est devenu impératif pour le manager. Cette série d’émissions est faite de « business cases », on y rencontre des problèmes (dilemmes) qui se posent à tout manager, et que généralement il traite mal (bricolage) ou pas du tout.

Nos invités, des dirigeants, des consultants, des cadres… ont su trouver à ces questions des solutions élégantes, souvent inattendues, mais qui ne demandent aucun moyen. En une dizaine de minutes, ils exposent un problème qui s’est posé à eux, la solution qu’ils ont trouvée, et ils la généralisent en quelques recommandations, ou « gestes qui sauvent ».

Les deux premiers invités :

Mickaël Maindron de Feeloë. Sa spécialité est la « boîte noire ». La direction des systèmes d’information qui bloque un changement : non seulement elle le refuse, mais elle est opaque, et parfois objectivement incompétente. L’enseignement du cas qu’il a choisi est un peu inattendu. Même quand on est sous une énorme pression, que l’on manque de temps, on doit commencer par souder la DSI, lui « apprendre » son métier (il appelle cela « l’auto-école »). Quand on s’y prend bien cette phase se déroule en même temps que la première étape du projet et peut aller relativement vite. À tel point qu’il n’y a pas d’impact visible sur la durée du projet. Et, une fois soudée, l’organisation est efficace et le projet est sur des rails.
Serge Delwasse. Son exemple est peut-être encore plus surprenant. Dans de nombreux cas, des problèmes qui semblent désespérés (ici une production qui n’arrive pas à répondre à ses commandes, d’où une entreprise très mal partie), résultent de dysfonctionnements internes mineurs et mêmes ridicules (a posteriori) : généralement de problèmes de communication ; mais que les techniques qui viennent à l’esprit quand on parle de communication ne marchent pas (organiser des réunions, jouer sur les organigrammes, essayer de « convaincre »…) ; et qu’il faille en utiliser à la fois de plus simples et de plus radicales (en tout cas de plus inattendues !).

La crash stratégie de l’automobile française

Discussion avec Serge Delwasse, DG de Panhard, et Denis Debaecker, directeur associé de Vinci consulting. Et suite du billet précédent.

Serge remarque que lorsqu’il y a échec d’un modèle automobile français c’est presque toujours par méconnaissance du marché. Quand aux Allemands, leurs contre-performances sont techniques (modèle trop lourd…).

Denis : les Japonais évitent l’erreur française en nommant comme patron de projet des spécialistes techniques et en les immergeant dans leur marché (le patron du programme Lexus a commencé sa mission par 100.000km passés avec des automobilistes américains). De ce fait, ils connaissent les besoins du marché et sont écoutés des techniciens, leurs anciens collègues.

Curieusement, c’est le chemin que j’ai suivi chez Dassault Systèmes : j’étais responsable des « algorithmes généraux », je suis parti à la direction de la stratégie de la société, où j’ai essayé de comprendre le marché. S’intéresser au client était difficilement concevable pour mes collègues. Mais ils m’ont toujours considéré comme un original sympathique. C’est probablement pour cela qu’ils ont suivi mes recommandations.

Serge Delwasse et résistance au changement

Serge Delwasse me semble avoir un profil paradoxal. Serge Delwasse est un dirigeant d’entreprise. Avec une particularité. Il n’a pas son pareil pour redynamiser une société. Pour la sortir de ce qui est ou menace d’être un cercle vicieux dangereux. Il y parvient en faisant ce qui semble l’opposé du bon sens le plus évident. Par exemple, une entreprise est au bord de la faillite, il augmente les salaires de ses employés.

Ce n’est pas sa capacité à avoir une vision systémique qui m’intéresse ici, mais le fait qu’il semble être le type de dirigeant pour lequel l’entreprise française est bâtie et que l’enseignement français ne fabrique plus : le « dirigeant de droit divin ». Qu’est-ce ? C’est Napoléon, un dirigeant qui à la fois sait où aller, et comment y aller. Il n’utilise pas les techniques qui font le gros de mes livres. Il regarde ses collaborateurs dans les yeux et leur dit ce qu’ils ne voulaient pas entendre. Sa persuasion, et sa connaissance des ressorts humains, fait qu’il est convaincant et qu’on le suit.
Serge Delwasse m’a aussi amené à réfléchir à la résistance au changement. Je crois qu’il y en a deux types :

Le premier est un test. C’est lui qui fait tomber les gouvernements. Le Français veut savoir si celui qui veut le changement est déterminé à le mener à bien. En quelque sorte, il procède à un tir de semonce (par exemple, il organise une manifestation). Si le leader du changement tient bon, le Français comprend qu’il est sérieux. Sinon il a bien fait de ne pas bouger.
Le second correspond à une résistance véritable. Pour le comprendre il faut avoir recours à ce que je nomme le « grand théorème du changement », le résultat théorique le plus important en ce qui concerne les techniques de changement. Celui que vous devrez avoir retenu quand vous aurez tout oublié. Voici de quoi il s’agit : pour que l’homme (ou le groupe humain) change, il faut qu’il y ait « anxiété de survie ». On l’obtient par la menace ou la stimulation. Mais l’anxiété de survie ne suffit pas, ou rarement. Car se développe avec elle « l’anxiété d’apprentissage » : l’homme ne voit pas comment il va faire pour changer. Pour le faire bouger il faut abaisser cette anxiété d’apprentissage (sans réduire l’anxiété de survie). Comment ? En aidant l’homme non à trouver la solution à ses problèmes, mais la méthode qui lui semble adaptée à leur résolution. Pour cela, il a besoin d’un « donneur d’aide ».

Serge Delwasse est dubitatif. Certains employés sont des cas désespérés. Ils ne trouveront jamais la méthode qui leur permettra de réaliser ce qu’on attend d’eux. C’est vrai, mais alors il faut faire ce qu’il fait : les placer là où leurs compétences sont adaptées. C’est aussi ça l’art du donneur d’aide.

Références :

Pourquoi l’organisation résiste au changement : Qu’est-ce que la résistance au changement ?
Sur le dirigeant pour lequel l’entreprise française est conçue : IRIBARNE (d’), Philippe, La logique de l’honneur, Seuil, 1993.
Les anxiétés viennent d’Edgar Schein : SCHEIN, Edgar H., The Corporate Culture Survival Guide, Jossey-Bass, 1999.
De même que le « donneur d’aide » : SCHEIN, Edgar H., Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship, Prentice Hall, 1999.
Pour une autre personne qui semble avoir le profil du « dirigent de droit divin » : Christian Kozar et le Reengineering de l’économie …