Le bain de sang du reengineering

Voici le résumé que j’ai fait d’un article de The Economist, il y a plus de 15 ans :

Aux USA, beaucoup de sociétés semblent avoir oublié une partie de leur métier, ceci provient du « reengineering » et du « downsizing » qui ont éliminé des personnes importantes et ont démantelé les réseaux informels. En particulier les cadres intermédiaires et les superviseurs, traditionnels liens entre direction et employés ont beaucoup plus souffert des licenciements que les autres catégories de personnels. Pour essayer de redonner la mémoire aux entreprises des cabinets de conseil se sont créés. Beaucoup d’entreprises pensent que la solution se trouve dans de nouveaux logiciels (« product data management »), d’autres essaient d’enregistrer le savoir-faire de leurs employés, LOTUS tente de repérer et de récompenser les personnels clés, mais la majorité d’entre elles est incapable de reconnaître l’importance du savoir.

Le reengineering a été une des plus formidables modes de management de tous les temps. La plupart des grandes entreprises américaines y sont passées. Et elle s’est terminée dans un bain de sang.

Cela nous concerne-t-il, nous Français ? Cette mode était liée aux systèmes d’information (cf. SAP, Oracle, Siebel…). C’étaient eux qui devaient amener les gains de productivité promis. En Europe, où l’on a peur des mouvements sociaux, on n’a pas parlé de réduction d’effectifs, on s’est contenté d’installer les logiciels qui permettaient de le faire. Le miracle n’a pas eu lieu. Mais il a bien fallu compenser les coûts de ces logiciels, donc réduire la masse salariale en conséquence. (Je soupçonne par exemple qu’une entreprise que j’ai suivie quelques années a dû se vendre à la Chine suite au ratage d’un tel projet.)

Alors qu’est-ce qui a fait que Dominique Delmas a réussi là où tout le monde a échoué ?

« Tout le monde » a voulu conduire le changement de « haut en bas ». Or, celui qui savait comment le mettre en œuvre était en bas. C’était, par exemple, « les superviseurs » de l’article ci-dessus. Dans le cas de Dominique, l’assureur a fixé le cadre du changement, et a demandé à Dominique, qui était en bas, comment le mener.

En fait tout cela est une question d’idéologie. L’obsession de « tout le monde » était la réduction de coûts. Pour Dominique Delmas l’innovation devait permettre de tirer le meilleur des compétences de l’organisation, être infiniment complexe et riche de potentiel.

Compléments :

L’article : Corporate amnesia, The Economist, 20 avril 1996.
Une étude que j’ai consacrée à la mise en œuvre des progiciels de gestion.

Le Reengineering de Dominique Delmas

En quoi l’exemple de Dominique Delmas (Un trésor bien caché) illustre-t-il les techniques de reengineering ?

Son changement obéit à deux principes. Le premier est que l’assureur abandonne sa fonction juridique à l’expert. La seconde est, comme dans la thèse de Michael Hammer, liée à l’informatique : il devient possible de faire une expertise sans déplacement.

Prenons les 6 règles de Michael Hammer, ont-elles été appliquées ?

La première règle n’est pas totalement satisfaite. Il n’est pas possible d’avoir un expert – juriste, chaque métier est beaucoup trop complexe pour être assimilé en quelques années. Mais on est arrivé près de cet hybride, en constituant une équipe. Cette équipe fait quasiment toutes les tâches du processus. Quasiment, car il demeure des fonctions administratives, qui reçoivent les dossiers, informent le client en tant que de besoin, etc. Cela s’explique à la fois par la spécialisation que requiert ce type de fonction, et par le coût d’un expert. Cette analyse me paraît montrer les dangers d’une lecture littérale de cette règle. (D’ailleurs, j’ai étudié pas mal de changements qui me semblent avoir échoué pour avoir voulu l’appliquer trop rigoureusement. En outre, elle s’oppose un autre grand mécanisme de gain de productivité: la spécialisation. Probablement à manier avec prudence ?)
Le couple précédent est autonome, génère l’information nécessaire au règlement du sinistre et l’exploite. (Règles 2, 3 et 5.) Il ne semble pas qu’il y ait autocontrôle. Question à creuser. Mais j’avoue que je ne vois pas comment réaliser un autocontrôle sans risques…
La 4^ème règle – les liens entre fonctions séparées – est le fait d’un système d’information, qui contient tous les éléments du dossier, ce qui satisfait aussi la 6^ème règle.

Reengineering : qu’est-ce ?

J’ai commenté un billetde Dominique Delmas en disant qu’il avait fait un reengineering. Où ai-je pêché ce barbarisme ? Voici un extrait d’un de mes livres :

Frederick Taylor (1856-1915) semble avoir été la première personne à porter le nom de « consultant en management ». Son travail sur le « management scientifique » a marqué de manière indélébile l’organisation des entreprises occidentales et le conseil en management moderne.
(…) Son apport fondamental a été la notion de « processus », c’est-à-dire la suite de « mouvements élémentaires » qui permet d’obtenir un résultat donné à partir de ressources elles aussi données. Parler de mouvement élémentaire pour une machine est correct, mais qu’en est-il pour l’homme ? Pourtant, Taylor n’a jamais douté qu’il existait. La base de son édifice est ainsi que l’homme peut-être programmé.
L’obsession de Taylor était d’appliquer la science à l’optimisation de ce processus (c’est-à-dire de pousser au maximum la production), ce que l’on appellerait maintenant un « reengineering ». Sa technique consistait soit en une expérimentation systématique, soit en l’observation des « meilleurs » ouvriers (c’est-à-dire les plus rapides), afin d’en déduire les « meilleures pratiques » (les suites de mouvements les plus rapides), chaque mouvement étant chronométré indépendamment. Voici les origines du « benchmarking ».
Une fois l’optimum découvert, il le consignait dans des procédures que devaient appliquer les ouvriers. On reconnaît le « knowledge management » du consultant (car, pour lui, connaissance égale procédure).

Autrement dit un reengineering est une nouvelle conception des procédures de travail de l’entreprise, de manière à ce qu’elle gagne en productivité. Le terme lui-même est associé à Michael Hammer, un professeur du MIT, qui en a fait un grand usage dans les années 90. Bienvenue dans le monde du conseil en management !

Dans une prochaine série de billets, on verra:

Compléments :

Mon livre est : Conduite et mise en œuvre du changement : l’effet de levier, Maxima 2003 et 2007. Mes sources concernant Taylor : KANIGEL, Robert, The One Best Way: Frederick Winslow Taylor and the Enigma of Efficiency, Viking, 1998.

Qu’est-ce qu’un leader du changement ?

La science du management anglo-saxonne étudie en long, en large, et en travers, les caractéristiques des « leaders », c’est-à dire des personnes qui réussissent à transformer les entreprises. Et si je m’y mettais ?

En effet, on trouve dans ce blog plusieurs exemples de « leaders ». En les examinant bien, on constate qu’il n’y a pas de modèle unique.

Il y a ceux qui mènent le changement « d’en haut », c’est l’art du Yang. Un exemple : Christian Kozar. Il n’est pas indifférent, probablement, qu’il soit un ancien officier. En effet, le bon officier doit savoir faire, aux pires moments, des choix décisifs, et connaitre suffisamment bien l’homme pour lui demander ce qu’il peut donner, et lui dire les mots qui le poussent à sacrifier sa vie.

Serge Delwasse entre dans cette catégorie. Pour sa part, il a la caractéristique d’avoir un esprit systémique. C’est-à-dire qu’il voit exactement ce qui ne va pas dans une organisation. Ce qui l’amène généralement à faire l’envers de ce que l’on faisait jusque-là.

Mais le changement ne se mène pas que d’en haut. Il y aussi ce que certains universitaires appellent des « leaders protecteurs ». Ils sont moins flamboyants que les précédents, mais tout aussi efficaces. Voire parfois beaucoup plus, car ils ne suscitent pas le rejet. Au contraire, on sous-estime très souvent leur pouvoir réel.

Dans cette division se trouve Ronald Berger-Lefébure, qui expliquecomment il a « restructuré » une équipe de management familiale, mais aussi Dominique Delmas, un de mes cobloggers. Dominique illustre une caractéristique curieuse de ce type de leader : une main de fer dans un gant de velours. C’est un homme qui veut construire un monde durable pour ses enfants, et qui n’est jamais à bout de ressources, et de patience, pour parvenir à ses fins.

Le meilleur leader du changement est un homme indestructible. Il est stimulé par l’échec. (Ce qui est la définition de l’optimisme selon Martin Seligman). Ne serait-ce pas le cas d’Amélie Faure ?

La RSE devient enfin réalité ?

Et si un des combats de ce blog était en train de se réaliser ? Il est possible que la RSE devienne enfin autre chose que de la communication.

L’état d’esprit des entreprises changerait. Elles auraient compris que la RSE était dans leur intérêt, comme nous le répétons Dominique Delmas et moi. Elles comprennent qu’il est de bonne gestion d’économiser les ressources naturelles. Et, surtout, l’affrontement, et l’exploitation, laisserait la place à la coopération, y compris avec leurs concurrents (mais pour l’intérêt de la collectivité).

Schumpeter: Good business; nice beaches | The Economist

Guerre des générations

L’inattendu du travail de Dominique Delmas sur Konrad Lorenz est la révélation que les années 60 ont été pour certains l’annonce de la fin du monde. Cela paraît étrange, aujourd’hui, qu’une période de paix et de plein emploi, de bonheur tranquille pour beaucoup d’Occidentaux, ait pu susciter une telle angoisse.

Peut-être y a-t-il là une loi de la nature ? Celle appelée par les scientifiques « du jeune et du vieux con » ?

Lorenz dénonçait la génération de la consommation, qui, elle-même, l’accusait d’avoir une guerre mondiale et un génocide sur la conscience. Aujourd’hui, nous condamnons la génération Y, qui nous demandera demain des comptes quant au chômage auquel nous l’avons livrée…

Mais ne sommes nous pas les parents de nos enfants, ne nous doivent-ils pas leurs vices ? Et, à l’envers, ne leur remettons-nous pas les clés du monde, donc, s’ils périssent, n’en seront-ils pas plus responsables que nous ?

Et si la haine intergénérationnelle était un moyen de ne pas assumer ses responsabilités ? Et si nous devions nous préoccuper de faire changer le monde, plutôt que de nous insulter ? Et si nous étions enfin responsables ?

Pourquoi nous insultons-nous ?

J’ai observé ce que dit Dominique Delmas dans La dialectique de l’expert. Lorsque que l’on plonge au cœur des disputes humaines, on trouve une solution qui satisfait tout le monde. Cette solution n’est pas un compromis mais une amélioration nette et inattendue de l’ordre préexistant.

Alors, pourquoi n’utilise-t-on pas la « dialectique » plus souvent ? Deux observations personnelles :

Les personnes qui sont les plus critiques de la société, en France et dans d’autres pays latins, sont les moins prêtes à faire bouger les choses.
Ce blog a noté à plusieurs reprises qu’aux USA et en Angleterre, il était usuel de s’en prendre à l’État ou à l’Europe, tout en en dépendant de plus en plus de lui, ou sans vouloir la quitter.

Deux exemples de stratégies « innovantes » (au sens de Robert Merton, i.e. tricher) : s’en prendre à l’autre permet de se masquer ses faiblesses, ou de masquer à la société des manœuvres que la morale réprouve ?

La justice est-elle relative ?

Dominique Delmas citeun juriste allemand qui affirme péremptoirement qu’il existe un droit naturel, propre à tous les peuples. La justice est universelle et, au fond de nous, nous savons ce qui est juste.

Pascal disait pourtant : « Vérité en deçà des Pyrénées, mensonge au-delà » (repris de Montaigne.) Pour beaucoup d’Américains, le riche crée la richesse, l’impôt est un vol, et celui qui en profite, le pauvre, un criminel. Pour beaucoup de Français, le riche doit sa richesse aux imperfections de la société et il est « juste » qu’elle la redistribue. Pour certains, il est juste que l’individu se sacrifie pour le groupe, pour d’autres, l’homme a des droits inviolables. Pour d’autres encore, les droits de l’homme ne s’appliquent pas de la même façon à tous. Par exemple, en Angleterre les prisonniers perdent le droit de vote.

En bref, la notion de justice est probablement universelle. Par contre ce qu’elle recouvre ne l’est pas. Chacun voit midi à la porte de son expérience et des intérêts de son milieu. Plus exactement, la justice correspond probablement aux règles de cohésion du groupe auquel on appartient.

LA RSE, nuisible à l’entreprise ?

Voici une nouvelle qui va attrister Dominique Delmas et Cécile Renouard : The Economist donne l’exemple d’un producteur de bananes qui n’a rien gagné, sinon des ennuis, à adopter une attitude impeccablement responsable (Going bananas).

Pour ma part, je crois que la RSE est une contrainte qui doit rendre créatif, mais la mission principale de l’entreprise demeure économique. Il ne faut pas confondre RSE et père Noël.

Écosystème et changement

J’ai découvert récemment la notion d’écosystème. En grande partie grâce à Dominique Delmas. De quoi s’agit-il ? Nous ne sommes rien sans ce qui nous entoure. C’est aussi ce que dit la systémique : nous sommes formés par les échanges que nous avons avec notre environnement.

J’ai ensuite découvert que l’homme était lui-même un écosystème. Ce qui a une conséquence inquiétante : l’hygiène, la médecine… bouleversent notre équilibre physiologique. On commence ainsi à croire que certains de nos maux pourraient provenir d’un excès de propreté.

En fait, ce n’est pas nouveau : quasiment toutes les épidémies qui ont ravagé l’espèce humaine ont une cause sociale. Par exemple, le rapprochement hommes / animaux produit par l’élevage stimule la création de pathogènes innovants.

Bref, je crois que les écologistes ont à la fois raison et tort. Ils ont raison de nous dire qu’aucune innovation n’est gratuite, car nous finissons toujours par en payer les conséquences. Par contre, ils ont tort de croire que l’on peut stopper notre développement : le changement est une caractéristique humaine.

Ce qui nous manque probablement est une forme de « changement responsable », c’est-à-dire un moyen de nous assurer que nous avons des chances raisonnables de survivre aux changements que nous lançons.