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Trouble shooter II

Deuxième séance de Trouble Shooter, 3 invités :

  1. Amélie Faure : le dirigeant doit identifier les questions capitales pour sa société, et ne doit confier à personne la responsabilité de les résoudre. Pourquoi ne le fait-il pas d’ordinaire ? Parce qu’il croit qu’il ne possède pas les techniques utiles. Or, réussir n’est pas une question de techniques, mais de conviction et de connaissance intime de l’entreprise. Elle illustre cette idée par l’exemple de la vente d’une entreprise.
  2. Christian Kozar, lui, traite de la « bombe sociale », le changement qui ne peut que déclencher un mouvement social (une spécialité française). Il parle de la réforme des centres de tri de la Poste, dont il a fermé un grand nombre pour les rouvrir là où ils devaient être. Ce changement, qui bouleversait les conditions de travail de centaines de milliers de personnes, semble avoir été à aussi risqué que celui des universités ou des hôpitaux, pourtant il n’a pas fait de vagues. Pourquoi ? Christian Kozar a parlé franchement aux postiers : il leur a expliqué que la société devait construire des plates-formes internationales (placées aux nœuds de communication internationale) ; la rationalité du changement devenait évidente. Il insiste sur le fait que le dirigeant doit voir évoluer le changement de ses propres yeux, il ne doit faire confiance à personne pour l’informer sur ce qui se passe – sinon c’est l’échec assuré. Christian Kozar sait formuler un « stretch goal », et contrôler le changement.
  3. Didier Hauvette, enfin. Un dirigeant est parachuté à la tête d’une entreprise. S’il ne trouve pas les causes de ses dysfonctionnements elle ferme dans les six mois. Or, au lieu d’être vu comme un sauveur, ses collaborateurs s’opposent à lui. Étrangement, la raison de cette paralysie, qui les menace tous de chômage, est que chacun soupçonne le dirigeant de vouloir le licencier ! Plus bizarre, la situation se débloque quand Didier Hauvette, qui a été appelé comme casque bleu, leur annonce qu’ils craignent d’être licenciés, et qu’ils ont raison ! En fait, ils avaient peur d’un licenciement arbitraire (problème de justice sociale ?). Une réunion conduit à des « règles du jeu » acceptées par tous. Fin du conflit, l’organisation se met en marche et redresse la barre (in extremis). Conseil de Didier Hauvette : 1) le changement est une « accélération », attention, les collaborateurs du dirigeant peuvent être « décrochés » ; 2) signal d’alarme : trois types d’attitudes apparaissent, suivant les caractères : agacement, argumentation, mutisme ; 3) geste qui sauve : appeler un catalyseur, qui révèle le non dit, expose son diagnostic, et amène l’organisation à régler rationnellement la question. C’est ce que j’appelle le traitement des déchets toxiques par le feedback de groupe.

Compléments :

Trouble shooter

Émission de decideurstv (chaîne Internet de Thomas Blard). Le principe :

La conduite du changement par l’exemple.

Savoir conduire le changement est devenu impératif pour le manager. Cette série d’émissions est faite de « business cases », on y rencontre des problèmes (dilemmes) qui se posent à tout manager, et que généralement il traite mal (bricolage) ou pas du tout.

Nos invités, des dirigeants, des consultants, des cadres… ont su trouver à ces questions des solutions élégantes, souvent inattendues, mais qui ne demandent aucun moyen. En une dizaine de minutes, ils exposent un problème qui s’est posé à eux, la solution qu’ils ont trouvée, et ils la généralisent en quelques recommandations, ou « gestes qui sauvent ».

Les deux premiers invités :

  • Mickaël Maindron de Feeloë. Sa spécialité est la « boîte noire ». La direction des systèmes d’information qui bloque un changement : non seulement elle le refuse, mais elle est opaque, et parfois objectivement incompétente. L’enseignement du cas qu’il a choisi est un peu inattendu. Même quand on est sous une énorme pression, que l’on manque de temps, on doit commencer par souder la DSI, lui « apprendre » son métier (il appelle cela « l’auto-école »). Quand on s’y prend bien cette phase se déroule en même temps que la première étape du projet et peut aller relativement vite. À tel point qu’il n’y a pas d’impact visible sur la durée du projet. Et, une fois soudée, l’organisation est efficace et le projet est sur des rails.
  • Serge Delwasse. Son exemple est peut-être encore plus surprenant. Dans de nombreux cas, des problèmes qui semblent désespérés (ici une production qui n’arrive pas à répondre à ses commandes, d’où une entreprise très mal partie), résultent de dysfonctionnements internes mineurs et mêmes ridicules (a posteriori) : généralement de problèmes de communication ; mais que les techniques qui viennent à l’esprit quand on parle de communication ne marchent pas (organiser des réunions, jouer sur les organigrammes, essayer de « convaincre »…) ; et qu’il faille en utiliser à la fois de plus simples et de plus radicales (en tout cas de plus inattendues !).