Étiquette : décideurs TV

Vidéo et Internet

Je ne pense plus que la vidéo sur Internet va tuer la publicité télévisuelle. Simple bon sens : la télévision conduit à la passivité ; donc à l’absorption de toutes les niaiseries. Internet demande un plus grand éveil. En outre, la pub TV occupe l’écran, ce qui n’est pas le cas de la vidéo, qui gène la lecture et peut être facilement zappée.
Par contre, je continue à croire que la vidéo est un moyen, sans équivalent jusque-là, de marketing B to B. La possibilité de faire du « pull », de construire une marque. Une possibilité auparavant réservée au B to C, du fait de la télé. Et cela en vertu de théorèmes du cours que j’ai longtemps donné :
  • Le client entreprise attend une information précise et détaillée. Il est dans la raison, pas dans l’impulsion et l’émotion. (Le sentiment qui domine est le risque, par l’envie.)
  • Le dirigeant est un vendeur qu’aucun de ses commerciaux ne peut égaler : il est l’entreprise (surtout s’il l’a fondée).
Une vidéo bien faite envoie tous les bons messages. Et elle n’a pas besoin d’apparaître dans de grands médias. L’entreprise a peu de prospects, les bons commerciaux savent les approcher et tirer le meilleur des vertus introductrices de la vidéo. En outre, lorsque l’entreprise cherche un fournisseur elle sait le trouver sur YouTube, ou ailleurs.
Compléments :
  • L’Américain passe de plus en plus de temps devant la télévision (158h/mois) ; la part de la télévision dans les dépenses de publicité irait de 38 à 41% de 2008 à 2012 ; la force de la télévision : « environner l’annonce publicitaire d’un contenu passionnant » ; les réseaux sociaux permettraient un nouveau type de construction d’image de marque : par la discussion ; sinon la force de la pub sur Internet demeure la possibilité de mesurer son impact (« performance »). The box rocks.
  • J’ai fait quelques interviews de consultants pour décideursTV. J’ai appris que ça leur avait apporté des affaires. Ceux qui furent les meilleurs vendeurs étaient ceux qui ne cherchaient pas à vendre. Le vendeur efficace inspire confiance ?

Christophe Faurie

Il y a quelques mois Thomas Blard a fait de moi une interview. Je ne me souvenais pas de ce que j’avais dit, l’entretien n’ayant pas été préparé, et moi ayant répondu sans beaucoup de réflexion aux questions posées, un peu surprenantes. Y avait-il un thème à ressortir de mes propos ? me suis-je demandé. J’ai donc regardé la vidéo de l’interview.

En fait, je n’en sais toujours rien. Je ne me suis pas vraiment écouté. J’étais tout au spectacle. C’est extraordinaire à quel point Thomas passe bien. On ne s’invente pas journaliste. Quant à moi, je me trouve beaucoup mieux que ce que j’attendais. Un peu savant nimbus, certes, mais s’il fallait refaire cet entretien, je ne suis pas sûr que je répondrais aussi bien. Suis-je le seul à en comprendre le sens ? Je finis par croire, comme le groupe Anvil, que dans certains cas on n’a de responsabilité que vis-à-vis de soi…

http://www.decideurstv.com/wp-content/plugins/DecideursTVplayer/videoPlayerDTV2_export.swf
Trouble shooter par DECIDEURS TV

Dominique Delmas et Jean-Pierre Schmitt

Dernier enregistrement de Trouble Shooter :

Dominique Delmas, du cabinet EQUAD, a parlé de la question du risque. Plus exactement du sinistre. J’ai appris que, selon la façon qu’une organisation a de traiter un sinistre, son coût peuvent varier de 1 à 100 voire même beaucoup plus. Ce qui cause le risque, est, de manière inattendue, un problème de logique humaine. Celui qui gère le sinistre est dans une logique dangereuse. Par exemple il peut être dans une logique technique, de réparation du sinistre, alors que le plaignant est dans une logique procédurière : du coup le technicien donne des informations qui servent à prouver sa faute. Un second exemple montrait une agence qui voulait conserver un client à n’importe quel prix, alors que ce n’était pas dans l’intérêt de l’entreprise. Dominique Delmas aide les entreprises à créer une culture de gestion des risques en utilisant une méthode qui ressemble beaucoup à celle dont parlent mes livres : il se sert des sinistres comme exercices de formation. Quand une unité rencontre un sinistre, lui et ses équipes travaillent avec elle à sa résolution. Ils servent aussi de système de communication entre elle et les services du groupe. À la fin de l’exercice, l’unité sait non seulement traiter ce type de problème, mais, surtout, le faire du point de vue de l’intérêt commun. De proche en proche, il « recode » la culture de l’organisation. C’est un exemple de ce qu’Henri Bouquin appelle la construction d’un système de contrôle de gestion informel, le contrôle par la culture.

Jean-Pierre Schmitt, professeur honoraire d’organisation au CNAM, lui, modélise des organisations. En quelques semaines il est capable de représenter les processus de fonctionnement d’une organisation complexe (dans son exemple la maintenance des sous-marins nucléaires) sur un seul transparent. En termes de conduite du changement c’est remarquable : son schéma partant de la réalité de la réalisation du métier de l’entreprise, il peut voir les changements qui sont ou non réalisables, et d’en proposer qui se font immédiatement, parce qu’ils sont « évidents ». Effet de levier bluffant !

Patrick Szychter

J’ai mis beaucoup de temps à comprendre ce que je ne comprenais pas dans ce que me comptait Patrick Szychter :

Le problème de l’émission était la question du grand projet « multiculturel » qui se passe mal. Il avait pris l’exemple de l’installation d’un logiciel de gestion de crédit dans les filiales d’une banque internationale. Dans certains cas, il doit remplacer des logiciels qui donnent d’excellents résultats. Les deux premières versions du projet avaient échoué, un prototype d’une troisième version est refusé, les responsables du projet, pour remporter finalement l’adhésion des entités qui doivent utiliser le logiciel, « survendent » le projet. Ça réussit. Jusqu’à ce que son responsable se rende compte qu’il ne peut pas tenir ses engagements. Troisième échec ? Perte de millions d’euros ? (de dizaines de millions ?)

C’est là que je décrochais : Patrick me parlait ensuite de cinquante interviews partout dans le monde, puis de plans de communication qui avaient remis le projet sur les rails. Mais qu’était-il arrivé au problème technique ? Après tout le logiciel ne répondait pas à ses spécifications.

J’ai fini par comprendre que l’écart entre spécifié et réalisé venait de fonctionnalités relativement secondaires, superficielles, mais qui avaient frappé les esprits. Pour que le projet soit sauvé, il fallait comprendre ce qu’attendait réellement chaque pays, et si l’on pouvait y répondre à partir d’évolutions raisonnables du système d’information envisagé. On était effectivement en face d’un problème de communication. En fait, c’était une illustration de mon premier livre : un (relativement petit) blocage empêchait le changement, mais personne ne l’avait vu.

Peut-être aussi que personne ne l’avait vu parce que personne ne savait le résoudre ? Les relations entre unités semblaient particulièrement tendues, il est possible que le talent de Patrick Szychter ait consisté, surtout, à acquérir la confiance des hommes clés du projet, qu’ils n’étaient pas prêts à donner à quelqu’un d’autre. Patrick Szychter = donneur d’aide ?

Apprentissage de la télé

Moi qui n’aime pas le changement, je passe ma vie à apprendre de nouveaux métiers. Après le blogging qui occupe désormais une partie de mon temps, voici la réalisation d’émissions pour décideurs TV. Pourquoi ne pas faire comme pour ce blog, décortiquer ce nouvel apprentissage ?

Être en face de plusieurs caméras est stressant, d’autant plus que c’est un direct (le film est monté mais non coupé) différé. Ce qui élimine le stress, c’est de préparer (et aussi l’habitude). Il me faut une très grosse préparation pour me sentir bien.

Pour préparer il faut se donner du temps, et une technique. Pour avoir ce temps j’ai supprimé mon activité d’animation de clubs des anciens de l’INSEAD, et j’ai espacé les sessions d’enregistrement. Quant à la technique, elle s’est construite. Initialement, je me contentais d’un entretien téléphonique avec l’invité pour identifier le sujet de l’émission et le type de questions que j’allais poser. J’étais inquiet de lui faire perdre son temps. Dorénavant, je rédige avec lui un texte d’une page et demi (ce qui correspond à la durée de l’enregistrement). Curieusement, je ne pose pas tout à fait les questions que j’avais prévues, l’invité sort lui aussi du cadre, nous faisons mêmes des découvertes pendant l’entretien, mais l’échange semble fonctionner. Improviser demande une grosse préparation.

Grâce à Thomas Blard, jeune vieux routier de la télé, j’ai appris qu’il fallait que la conversation soit rapide, spontanée, imprévue, si l’on veut que celui qui la regarde ne se lasse pas. Nouvelle difficulté : ma technique d’animation de conférence visait jusque-là à m’effacer derrière mon ou mes invités. Je dois maintenant être beaucoup plus agressif. Pas naturel.

Le plus dur certainement est que je ne peux pas me supporter en images. Pour éviter mon jugement, je me suis toujours vu au travers du regard des autres. Il me semble que pour vivre en société, il faut occuper un rôle qu’elle est prête à accepter. Dans mon cas, mais c’est probablement général, ce rôle n’est pas celui que j’aurais voulu jouer. Je n’aime pas ce que les gens semblent apprécier en moi. Mais il ne faut pas être trop exigeant : trouver une place en société est compliqué, sa nature est secondaire. La difficulté est donc de faire ce que l’on désire (en ce qui me concerne : résoudre des problèmes d’organisation), avec l’image que l’on projette. Beaucoup d’acteurs doivent être dans mon cas, ils rêvaient de rôles de jeunes premiers, ils sont devenus des comiques, mais ils jouent, et c’est ce qui comptait vraiment pour eux.

Dernier problème : regarder la caméra pour s’adresser au spectateur. Totalement contrintuitif.

Xavier Delanglade

J’interviewe Xavier Delanglade, qui vient de quitter FullSIX, dont il était directeur général, pour fonder TheBluePill. Il m’a peut-être fait comprendre quelque chose que je n’avais pas vu :

Pour moi Internet était un effroyable outil de marketing. Il n’est pas du tout propice à la publicité traditionnelle ; certes, il est adapté à la vente d’impulsion (effet « push »), mais seul Google a su en tirer parti. Ce que je n’avais pas vu c’est que combiner une campagne de communication télévision, radio ou papier, avec un envoi d’e-mails offrant les produits dont parle la publicité fait l’effet Google sans Google.

Si le procédé fonctionne mal, c’est une question de base de données. Les publicitaires utilisent soit les bases de données de fournisseurs en ligne, mais elles s’épuisent vite (surexploitées), soit des concours et des promotions, dont les participants acceptent de recevoir des offres. Mais ce sont des consommateurs de faible intérêt, et peu fidèles. En outre, le bombardement d’e-mails est brutal, et coûte cher à l’image de l’annonceur (il semblerait même que certains créent une marque pour e-mailing).

Xavier Delanglade, lui, utilise les bases de données de clients de grandes sociétés (CRM). Elles sont de grande qualité, et peu sollicitées. Leur propriétaire est rémunéré, un revenu non négligeable pour une direction du marketing, qui y gagne en plus une qualification de sa base (elle peut connaître le comportement de ses clients vis-à-vis d’autres produits).

Toute la difficulté de l’opération est de ne pas brutaliser le consommateur de façon à ce qu’il ne retire pas son nom de la base. L’idéal serait que les offres qui émanent de son fournisseur fonctionnent comme un système de fidélisation, un service qui répond à une attente (de même que les propositions que me fait Amazon m’intéressent).

Image (déplorable) du patron français

Olivier Ezratty est bloggueur officiel de l’université du MEDEF (La recherche des temps nouveaux au MEDEF). Sur l’atmosphère surréaliste de l’événement : « On est plus proche du Bac de Philo que des préoccupations directes “terre à terre” des chefs d’entreprise. »

Pendant deux jours des grands patrons sont enfermés avec des ministres et quelques stars de l’innovation du moment (celles qui épatent le politique et crèvent le lendemain), pour quoi faire ? Rien. Ne pourraient-ils pas mieux occuper leur temps ? Au milieu d’une crise n’y a-t-il pas de quoi s’interroger? Chercher de nouveaux revenus ? Le Titanic s’amuse ?

Comment veut-on que la France se réconcilie avec son patronat, s’il donne l’image du dilettantisme, s’il se montre moins familier des réalités de l’entreprise que ses employés ?

Compléments :

  • Simon Johnson nous dirait-il que nous sommes en face d’un rassemblement d’oligarques ?
  • Si le patron veut nous faire l’aimer, il doit nous montrer qu’il mérite son salaire, qu’il résout des problèmes que nous ne saurions pas résoudre. C’est l’objet de Trouble shooter.

Trouble shooter V

Souvenirs de la séance du 26 avril :

  1. Marco Tinelli a fondé FullSIX il y a 10 ans. En aussi peu de temps, il est devenu le n°3 français des agences de communication, il emploie 700 personnes. Pourquoi un tel succès ? à cause d’Internet et du web. Cette agence est née web, elle a tiré parti du temps d’adaptation de ses rivales pour leur chiper leur marché. Et j’ai l’impression que le moteur de l’entreprise, c’est justement ce changement. En effet les « annonceurs » sont bousculés par Internet, et leurs services n’y sont pas prêts. Dans l’exemple qu’il a choisi, 30% des ventes des concurrents de son client se font par Internet alors que lui n’en réalise que 3%. Que fait-il ? Il construit une organisation mixte, avec ses équipes, « commando », et lui apprend à travailler par l’exemple. Au bout de 6 mois l’entreprise est réformée, et ses équipes regagnent son agence, qui a maintenant un client fidèle. Une idée surprenante : il est convaincu que si un dirigeant veut, il peut. La résistance de l’organisation est une mauvaise excuse. Ce qui signifie que si autant d’entreprises, notamment de la Presse, sont bloquées par Internet, c’est la faute du manque de volonté de leurs dirigeants, non d’organisations rétrogrades.
  2. Raymond Lévy dirige la Société Centrale Canine. C’est une association, créée en 1882, qui est responsable du développement de la race canine en France. Ses bases de données contiennent la vie des 12m de chiens français, c’est aussi elle qui juge la race des chiots nouveaux nés (éleveurs), et qui officie dans les concours internationaux. Cette très vieille société est face à un changement qui ferait défaillir bien des dirigeants : elle doit passer à l’ère de la génétique, ses employés, de collecteurs d’informations, doivent devenir des chercheurs. En même temps elle doit sortir de son monopole français pour attaquer le marché mondial. Et cela avec des personnels qui ont une trentaine d’années d’ancienneté, et qu’elle ne veut pas remplacer, économie sociale oblige. Or, parmi les nombreux changements qu’il a entrepris, Raymond Lévy en a réussi un qui épouvanterait beaucoup d’entreprises jeunes et surdiplômées : il a fait utiliser le Web2.0 à la SCC. Pour reconquérir un marché qu’il n’aurait jamais dû perdre, il a lancé un projet dont le moteur est une sorte de Wikipédia du chien. Comment a-t-il évité la si redoutée résistance au changement que suscite le Web2.0 ? Il a compris que ses « salariés militants » avaient en tête un savoir extraordinaire, mais qu’ils ne savaient pas l’écrire. Il a donc demandé à une stagiaire de rédiger la pensée de ses collaborateurs : un quart d’heure par fiche, deux-cents fiches en moins d’un mois. Grande leçon : l’innovation va souvent plus vite que la capacité d’absorption des entreprises. On a alors la tentation de renouveler leurs employés. C’est impossible. En fait, l’organisation possède l’essentiel (dans ce cas, la connaissance encyclopédique du chien), ce dont elle a besoin pour changer, c’est d’un petit coup de pouce, d’un « moyen » bien adapté. Ici, un système qui permette de noter ce que ses membres ont en tête.

Trouble Shooter IV

Quelques idées de la session du 18 juin de Trouble shooter :

  1. Franck-Yves Inglebert. Franck-Yves Inglebert est un expert de l’audit interne délégué. Il est étonnant de voir à quel point les entreprises sont mal contrôlées : on peut découvrir qu’une filiale se comporte un peu bizarrement, puis que les fuites s’accélèrent, et en arriver au dépôt de bilan, sans avoir compris ce qui s’était passé. Franck-Yves Inglebert a expliqué comment concevoir et faire fonctionner une petite cellule d’audit interne qui évite ce genre de déconvenue. Et qui a pas mal d’autres avantages.
  2. Alain Vaury. Avec Alain Vaury on a abordé la question de la transmission de la PME familiale. Il a dégagé 4 « gestes qui sauvent ». Le dirigeant ne doit pas vendre sa société telle que, comme il croit pouvoir le faire d’ordinaire, mais lui donner un nouveau projet ; il doit faire un business plan avec un professionnel ; il doit choisir son successeur, enfant, n°2, extérieur, avec les avantages et les inconvénients que cela sous-entend ; Finalement, il doit trouver des fonds, pour cela l’offre est énorme, il ne faut pas s’y perdre. Alain Vaury donne quelques conseils de bon sens. Trop simples pour être entendus ?
  3. Gilles Mergoil dirige un cabinet de conseil en SI. Je m’attendais à ce qu’il parle de technique, alors qu’il n’a été question que de changement ! A posteriori c’était évident : la technique ne lui pose pas de difficultés, ce qui est beaucoup plus compliqué c’est de se retrouver en permanence au milieu des changements de ses clients (des grandes organisations privées ou publiques). La gestion du changement serait-elle la compétence clé du cabinet ? Il a choisi de parler des transformations de l’entreprise, à partir de l’exemple d’un service public. Avec une conclusion intéressante : l’importance majeure, écrasante, de la motivation dans le changement. Chaque état d’une organisation (démarrage, professionnalisation, institutionnalisation), correspond à un état d’esprit particulier, et même à des gens différents. Dans une phase initiale, il faut « démontrer », « vendre », faire de la publicité. Ensuite il faut réaliser avec une fiabilité épuisante, à un coût inatteignable, inconcevable en phase startup. Ce qui est capital est de trouver un moteur pour les équipes de façon à ce qu’elles aient envie de parvenir au prochain état, et ne le voient pas comme une punition. Cela pour deux raisons : pour perdre le moins de monde possible ; pour disposer d’un effet d’entraînement qui permette à l’ensemble de passer l’obstacle. Travail de titan. Il se sert de la complexité du changement, justement comme moyen de stimulation de l’entreprise (difficulté du passage, et intérêt des compétences à acquérir…). Malin.

Trouble shooter III

Trois invités :

  • Ronald Berger-Léfébure aborde un problème délicat. Il est appelé par une famille pour remettre sur pieds l’entreprise familiale. Mais il se rend compte que la réorganisation qu’il propose demande de faire sortir un membre de la famille de l’entreprise. Doit-il se censurer, pour sauver son emploi ? Il a procédé en deux temps : il a d’abord prouvé qu’il était un homme honnête et compétent, il a ensuite expliqué comment il était arrivé à sa conclusion. Réflexion personnelle : peut-être que ce genre de décision délicate était ce qu’attendait de lui son employeur ? Le risque aurait été de ne rien faire ?
  • Michaël Pinto dirige Nexance, cabinet de conseil / éditeur spécialisé dans les Balanced Scorecards. Son exemple ressemble beaucoup à mon expérience du changement (d’ailleurs mon livre 1 parle de BSC). Un nouveau dirigeant doit réformer radicalement une entreprise qui ne va pas très bien. Il a peu de temps pour acquérir la confiance des actionnaires (« 100 jours »), mais il devra vivre ensuite avec les décisions qu’il aura prises. Il a l’intelligence de comprendre qu’il ne peut pas faire grand-chose sans ses équipes opérationnelles, qui connaissent un métier qu’il ne connaît pas. Les BSC font écrire par les membres de l’entreprise le plan de mise en œuvre du changement.
  • Thibaut Béchetoille raconte l’histoire de Qosmos, dont il prend la direction en 2005 et qu’il trouve avec une technologie, mais pas de marché. Problème ? Ce que le marketing appelle « positionnement » : trouver un segment défendable sur lequel l’entreprise a un avantage unique, pour lequel le marché est prêt à payer cher. Et il utilise la même technique que moi dans ces conditions, celle que je nomme « conception de concept » : il identifie une quinzaine de pistes, et les explore. Aucune ne marche vraiment, mais cette rencontre avec le marché lui donne l’idée qu’il cherchait : d’un seul coup il comprend ce que son entreprise a d’unique, et qui plaît au marché. Parallèlement, il a dû maintenir en vie l’entreprise. Contrairement à ses prédécesseurs, qui couraient le grand compte à la recherche du contrat du siècle – en perdant beaucoup de temps, il a joué les petites réussites pragmatiques. 2 bons conseils pour ceux qui se trouvent devoir redresser une start up.