Communication et changement : l'exemple Sarkozy

Dans ce billet sur communication et changement, on voit Nicolas Sarkozy à l’oeuvre…

La Flexisécurité ? En 2007, il y a unanimité. Il la faut à la France. C’est la raison du chômage bas des pays nordiques. On licencie facilement. Mais le chômage paie bien. Et le licencié est immédiatement pris en main par la collectivité. On met à jour sa formation et on stimule sa recherche d’emploi. Ce n’est que comme cela que la France réduira un chômage éternellement élevé. Sur ces entrefaites Nicolas Sarkozy est élu. Il veut régénérer le pays par un tourbillon de réformes. La résistance au changement sera prise de vitesse !

Master class de communication

Il crée Pole emploi. Fusion des Assedic et de l’ANPE. Voilà qui va prendre vite et bien en main le sort du chômeur. Puis il demande aux partenaires sociaux de réformer la procédure, dysfonctionnelle, de licenciement. Il leur donne peu de temps mais s’engage à légiférer sans altérer leur texte. Il ne leur fixe aucune directive. Il ne leur parle pas de Flexisécurité et de réduction du chômage. Or les syndicats patronaux ou d’employés ont pour mission l’intérêt de leurs adhérents. Et ceux-ci ne sont préoccupés que par les personnels, qualifiés, qui ont un emploi. Pas par les jeunes, les vieux, les chômeurs, ou les travailleurs sans qualification. Alors ils ne changent rien. Ils créent, simplement, une rupture conventionnelle. La séparation se fait s’il y a intérêt partagé. Mais, comme il y a droit au chômage, c’est la possibilité de prendre sa retraite à 57 ans. Licenciement et trois ans de chômage amènent à l’âge de retraite légal, 60 ans. Nicolas Sarkozy, l’homme qui réduit le temps de travail ? Le gouvernement comprend sa bourde. Il décide de vider la loi de sa substance. De la faire passer en omettant le droit au chômage. Mais les députés, que l’on n’a pas cru bon d’informer, identifient l’oubli. Et s’en offusquent. La Flexisécurité est devenue la retraite à 57 ans.

Craignez le déchet toxique !

Pierre Cahuc et André Zylberberg, à qui je dois l’analyse précédente, ont étudié scrupuleusement les réformes de Nicolas Sarkozy. A chaque fois, c’est la même chose. Origine : excellente idée, consensuelle. Mise en œuvre désastreuse. Le gouvernement veut prendre les « intérêts spéciaux » de vitesse. Il les met sous pression. Mais ils connaissent bien mieux les dossiers que l’administration. Ils retournent sa tactique contre le gouvernement. Ils le prennent en otage. Ils exigent une rançon. Résultat : ils étendent leurs privilèges. D’où perte de compétitivité et aggravation de la dette du pays.

S’il fut plus spectaculaire que ses prédécesseurs, Nicolas Sarkozy n’a pas été une exception. Les réformes que la France fait depuis des décennies se terminent comme celle-ci. Si bien que le pays ne cesse de s’enfoncer. Et il en est de même de ses entreprises. Pourquoi ? Peur du « déchet toxique ». Le « déchet toxique », c’est la nature de l’autre. C’est la conviction qu’il ne peut pas comprendre l’intérêt du changement. Il est trop bête. Ou il est l’incarnation du mal. Ou, comme ici, il vaut mieux qu’il ne voie pas mes erreurs. Le changement en France, c’est l’omerta. Nous mentons, nous dissimulons. Mais comment l’autre peut-il réaliser ce que nous désirons s’il ne comprend pas où nous allons ? Et comment faire qu’il ne nous prête pas des intentions que nous n’avons pas, et ne se révolte violemment ? Et, surtout, comment, nous-mêmes, pouvons-nous atteindre notre objectif s’il n’est pas défini ?

Préparer un changement au milieu des flammes

Face au changement, nous faisons tous la même erreur : nous pensons que c’est compliqué, ou miraculeux. Eh bien non, le changement c’est du travail, avant tout. Voici ce qu’une longue expérience, conséquence d’un grand âge, m’a appris :

Ce qui tue le changement, ce sont des « déchets toxiques ». Des dysfonctionnements que l’on se cache, et qui sont d’autant plus redoutables qu’ils sont triviaux. Par exemple, un affrontement larvé entre « barons ». Ce peut-être aussi une forme d’idéologie : par exemple une application des techniques « lean » qui vont à l’encontre de leur esprit, ou une politique de croissance externe « virile » (i.e. qui considère les sociétés achetées comme conquises).

Ces déchets toxiques se retrouvent partout. Une fois identifiés, les membres de l’entreprise savent leur trouver des solutions, pour peu qu’on leur apporte un minimum de méthodologie.

Dans la suite, je vais examiner les 5 grandes questions qu’il faut passer en revue lorsque l’on mène une chasse au déchet toxique. J’expliquerai brièvement – dans ma logique de billets courts – l’esprit de l’analyse à faire, plutôt que son détail.

Finalement, notez que ce travail ne demande pas plus de quelques jours avec un « noyau dur » de dirigeants : ils ont « tout dans la tête », il suffit de le mettre en ordre pour que le changement réussisse.

Stress et changement

En dehors du « déchet toxique », arme de destruction massive, qu’est-ce qui génère le stress lors d’un changement ? J’identifie 4 facteurs principaux :

Perte de sens. On ne comprend plus à quoi rime son travail. Ce sentiment est renforcé par une ambiance délétère. Partout des oiseaux de mauvais augure se plaignent. (Vos craintes, si vous n’y prenez garde, peuvent dévaster un collègue fragile…) Que doit faire le manager ? Dire le « pourquoi du changement », sa raison profonde. Demander à l’organisation de concevoir le plan de mise en œuvre du changement. (En vérifiant qu’il répond bien à l’objectif – responsabilité du dirigeant.)
Injonction paradoxale. L’injonction paradoxale est une demande que l’on ne sait pas satisfaire, mais que l’on ne peut refuser (mécanisme inconscient). Elle résulte souvent d’une méprise. Le manager ne voit pas la difficulté de la mission qu’il a confiée à son collaborateur, ou celui-ci a une vision fausse (excessive) de ce qu’on lui demande. Éviter ce problème passe, comme ci-dessus, par dire le « pourquoi », mais demander le « comment ». De ce fait, on ne peut exiger l’impossible, et l’on vérifie qu’il n’y a pas égarement de ses collaborateurs dans des solutions sans issues.
Lien social. Les gens « isolés » souffrent des changements de manière disproportionnée. L’entraide est essentielle (interne, et externe). En complément du processus présenté ci-dessus, il faut identifier les isolés. Et procéder à des travaux d’équipe, ou à un traitement spécifique (faire appel à un coach, par exemple).
Changement. La plupart des entreprises ignorent ce que signifie « changement », et ses conséquences. Le changement demande de faire un travail en plus de celui que l’on fait d’ordinaire : construire le tissu social afin qu’il soit solidaire. Pour cela, le management doit dégager le temps nécessaire, donc réorganiser son planning.

Déchet toxique (synthèse)

J’ai publié plusieurs billets sur les déchets toxiques. Un condensé :

Je suis parti d’un article de la HBR qui explique que les entreprises génèrent naturellement du stress.
Selon mon expérience, ce stress n’est pas naturel. Il est lié à un dysfonctionnement organisationnel. Mais nous ne cherchons jamais à le corriger, parce que nous sommes convaincus que nos maux ont un ou des coupables humains. Pour résoudre la question, il faut donc identifier ce qui ne va pas dans l’organisation de l’entreprise. Et ce par une approche « systémique », en groupe. Le principe de la technique est celui du « donneur d’aide ».
Finalement, un exemple où l’on voit que ce que nous enseigne la société peut nous conduire à des contradictions destructrices. Les dysfonctionnements « toxiques » viennent souvent des principes qui nous ont (dé)formés.

Déchet toxique, exemples

J’ai consacré plusieurs billets au déchet toxique. Trop théorique ? Exemple.

Un directeur d’établissement supérieur voit ainsi le malaise de ses enseignants. Ils sont repliés sur leur discipline, sur eux-mêmes, incapables de s’adapter aux évolutions de la société. Alors qu’ils préparent leurs élèves à travailler pour l’entreprise, ils sont convaincus qu’elle est le mal. Ils sont consensuels, bien pensants, ils se veulent les amis de leurs élèves. Or ceux-ci arrivent mal structurés. Ils ne parviennent pas à trouver leur place dans l’établissement, et sont expulsés en grand nombre.

Incapable de proposer des formations utiles à l’économie, l’établissement est un échec. Pire : il est devenu un mécanisme d’exclusion, à l’exact opposé de sa mission d’éducation.

Qu’est-ce que le déchet toxique dans ce cas ? Les principes sur lesquels les enseignants sont construits sont en défaut. Ils sont le véhicule de ce qu’ils dénoncent. L’exclusion, c’est eux. Mais ils ne regardent pas la vérité en face. D’ailleurs, ils laissent à l’administration de l’établissement le soin des basses œuvres (sanctionner l’élève). Tous leurs efforts visent à se donner l’illusion d’une conscience vierge.

Pourquoi le déchet toxique concerne-t-il le changement ? C’est lui qui empêche l’établissement de remplir sa mission. En fait, le changement consiste à l’éliminer.

Cet exemple révèle aussi que les changements que nous vivons ne sont pas que locaux, propres à telle ou telle organisation. Ils sont sociétaux. La morale que nous a enseignée la société a un vice de fabrication.

Déchet toxique individuel

Dans mon précédent billet sur le déchet toxique, j’ai laissé entendre qu’il ressortissait à un problème organisationnel, et qu’il fallait le traiter comme tel. Mais la vie n’est pas aussi simple que cela. Il est rare que l’on vous laisse mettre le schéma de l’organisation sur la table, pour le modifier. Un changement démarre souvent par un « problème périphérique ». Une question secondaire et innocente. En menant l’enquête on peut se trouver face à un « déchet toxique » que l’on ne soupçonnait pas, à savoir une personne qui n’est pas à sa place.

Le danger qu’il présente est grand. Il s’appelle « l’effet Tartuffe ». La personne est consciente qu’elle abuse la société. Mais si cela est révélé tout ce qui faisait sa vie, c’est-à-dire l’estime que son cercle social avait pour elle, et surtout son amour propre, s’effondrent. Elle n’est plus rien, elle est virtuellement morte. Tuer le changement et son porteur est alors une question de légitime défense.

Que faire ? La situation de Tartuffe n’est pas agréable. Il sait que les esprits forts le critiquent dans son dos. Si seulement il pouvait faire autrement… Par conséquent, s’il vous trouve utile, il peut être amené, petit-à petit, à vous parler des désagréments qu’il vit. Alors, la technique du feedback du billet précédent s’applique. Montrez lui que ses difficultés viennent d’un dysfonctionnement organisationnel, non de lui ou des autres. Placé différemment, avec une autre vision de son rôle, il serait efficace, apprécié et heureux.

Déchet toxique : les causes

Suite de mon billet sur le déchet toxique. En fait je ne l’approuve pas. Non, les organisations ne génèrent pas naturellement du stress. Dès mon premier stage (dans le BTP), il y a 30 ans, j’ai remarqué que sa cause était le dysfonctionnement organisationnel. Les procédures de l’entreprise n’étant pas correctement conçues, l’homme s’épuise pour compenser leur inadaptation.

Or, il est étonnamment fragile et peu adaptable. Je suis frappé, par exemple, de l’épreuve que constitue très souvent un simple changement d’employeur (surtout si c’est le premier), ou de poste. Mécontentement, perte de repères, sentiment d’injustice, de piège… rien ne va plus. Les conséquences peuvent être terribles et brutales : amaigrissement, maladie, vie privée détruite…

Si c’est un problème d’organisation pourquoi ne le résout-on pas ? Parce qu’on ne le perçoit pas. Nous pensons que « l’enfer c’est les autres ». Cette explication nous satisfait et nous attendons que la statue du commandeur vienne nous débarrasser de l’axe du mal, que les prochaines élections remplacent notre président de la République, qu’une délocalisation bien menée nous libère de nos ouvriers français, ou que l’on nous donne le pouvoir qui nous permettra de faire un nettoyage ethnique salutaire.

Pour traiter le déchet toxique il faut sortir de l’obsession du règlement de compte. La cause de nos malheurs n’est pas un individu, mais l’organisation de notre travail. Alors, on peut utiliser le « feedback de groupe » : on fait un diagnostic des dysfonctionnements de l’entreprise et on le présente à une « task force », sorte de résumé de l’entreprise, en lui demandant de trouver des mesures organisationnelles qui les éliminent. Une fois un plan d’action détaillé conçu, il suffit de l’appliquer.

Compléments :

Dans Conduire le changement : transformer les organisations sans bouleverser les hommes, j’explique le feedback de groupe plus en détails, et montre son application dans le cadre d’un exemple qui forme la partie centrale du livre.

Manipulateur de déchets toxiques

Le « manipulateur de déchets toxiques » surprend et intéresse ceux à qui j’en parle. D’où l’idée d’écrire quelques billets sur le sujet. Pour commencer, le concept. Il vient de FROST, Peter, ROBINSON, Sandra, The toxic handler : organisational hero and casualty, Harvard Business Review, juillet-août 1999.

Les causes de « toxicité » en entreprise sont multiples : changements et en particulier restructurations, mais aussi propension naturelle des organisations et de leurs dirigeants à générer du stress / de la souffrance. Les manipulateurs de déchets toxiques éliminent cette toxicité et permettent ainsi à l’entreprise de travailler dans de saines conditions.

Comment s’y prennent-ils ? Ils suscitent la confiance, écoutent avec empathie, suggèrent des solutions, travaillent en arrière plan pour soulager la pression, reformulent les messages susceptibles de heurter… Ce sont des employés d’une efficacité supérieure. Ce qui leur donne la protection qnécessaire pour jouer ce rôle de démineur. Cependant, du fait du stress qu’ils concentrent et qui finit par les atteindre, ils doivent être protégés :

Les dirigeants doivent comprendre le mécanisme qui est en œuvre, et que la gestion du stress (dont ils sont en partie responsables) améliore l’efficacité de l’entreprise.
Il faut encourager les manipulateurs de déchets toxiques à se rencontrer et à partager leur charge.
Il faut les éloigner périodiquement du front.
Il faut les aider à gérer de manière équilibrée les situations de stress qu’ils subissent quotidiennement.

Surtout, l’entreprise doit apprendre à gérer le stress :

Séances de « deuil » lors de grands changements.
Utilisation de manipulateurs de déchets toxiques externes (consultants qui ont les qualités requises).
Entraînement à la gestion du stress (par exemple : apprendre à reconnaître les situations génératrices de stress, faire une pause, renvoyer le problème posé à la personne qui l’a formulé, l’exprimer en d’autres termes).

Ronald Reagan

Curieusement l’Américain a gardé un souvenir ému de Ronald Reagan. « Comment se fait-il qu’on se souvienne de si peu de ses échecs ? ». Surtout qu’ils ont été étonnamment nombreux. (Avoir été là pour voir s’effondrer l’URSS serait-il sa seule réussite ?)

La réponse pourrait être sa confiance absolue dans les vertus de l’Amérique.

Quant à B.Obama, il aurait le tort de tendre un miroir à la société américaine. Et elle n’aimerait pas ce qu’elle y voit.

Exemple même de la question du « déchet toxique » ?

Radeau de la Méduse

Émission de radio, hier. Je ne savais pas que La Méduse s’était échouée sur un banc de sable par beau temps. Son capitaine n’avait jamais navigué. Pour le gouvernement de la Restauration, la loyauté d’un homme était plus importante que sa compétence.

Il en aurait fallu peu pour éviter le drame. Le capitaine semble avoir cru que commander s’était en faire à sa tête, que se fier aux autres, lire une carte (!), ou sonder le fond était preuve d’incompétence.

Métaphore du « déchet toxique » ? Nous sommes placés dans une organisation rarement pour nos compétences, bien plus souvent pour notre adhésion à ses valeurs. Ne comprenant pas ce qui est attendu de nous, nous pensons impressionner nos collègues par nos airs avantageux. D’où erreurs fatales. L’organisation voit le danger, il en faudrait peu pour l’éviter, mais comment peut-elle nous aider sans nous froisser, et puis doit on douter d’un dirigeant ?

Ceci est le rôle du « donneur d’aide ». En fait, le capitaine de la Méduse en avait choisi un. Mais, il s’agissait d’un philosophe qui n’avait aucune connaissance des environs. Là aussi le parallèle avec l’entreprise est frappant.