Étiquette : Dassault Systèmes

Socialisation des pertes et union bancaire

Paul Krugman explique que la politique européenne de rigueur est stupide. La crise n’est pas due à la mauvaise gestion des Etats. Mais à l’euro qui a suscité un grand moment d’irrationalité. Il a entraîné une inflation à la « périphérie » de la zone accompagnée d’une bulle spéculative financière. La dite périphérie s’est retrouvée avec une économie non compétitive, et des banques en faillite dont elle a dû socialiser les pertes.

En fait, ce concept de socialisation des pertes dépasse la finance. M.Obama a socialisé celles de Detroit parce que son savoir-faire est critique pour les USA. Il profite à l’économie nationale. Par exemple, GM est vu comme étant à l’origine des sciences du management. Il en est de même en France : sans aviation nous n’aurions pas eu de leader mondial de la CFAO (Dassault Systèmes). Et il y a la question écologique. Une entreprise part en faillite. Elle laisse derrière elle des installations dangereuses pour l’environnement. Qui va s’en occuper ?
Tout ceci semble plaider pour une gestion patrimoniale de l’économie. Arrive alors la question de l’Union bancaire européenne. Son idée est de désolidariser le secteur financier des Etats. S’il connaît une faillite, ses membres doivent s’auto dépanner. Du coup, Chypre pourra posséder un secteur bancaire de 100 fois son PIB sans que cela préoccupe qui que ce soit. Et rien n’empêche tout le système européen de faire faillite. La zone euro est alors solidairement responsable… 
Sommes-nous prêts à ce scénario ? Si non, qu’est-ce que cela signifie ? Que nous devons réduire la taille des banques nationales pour que nos Etats puissent les assurer ? Ce qui ne peut que ralentir l’économie ? Ce qui explique l’enthousiasme des milieux économiques pour l’Union bancaire ? Elle nous promet Armageddon, mais pour après demain ?
Mais pourquoi n’avons-nous pas ce débat en France ? Je me demande si ce n’est pas là la question première.

Dassault Systèmes et la troisième révolution industrielle

Et si Dassault Systèmes, le leader mondial de la CFAO, était au cœur de la 3ème révolution industrielle promise par The Economist ?

De quoi s’agit-il ? Il devient possible de concevoir n’importe quel produit, ou presque, sur ordinateur et d’imprimer le résultat sur place. Ça promet de grands changements :
Fin des délocalisations, des grandes unités de production, du travail taylorien et non qualifié, de la division fabrication / service… (Avec tous les ajustements sociaux que cela signifie.)
Compléments :

Charles Edelstenne, dirigeant de Dassault

Articlede Challenges sur Charles Edelstenne, patron du groupe Dassault, que j’ai croisé, il y a fort longtemps.

Ce qui m’a frappé chez lui était son solide bon sens. Mais aussi le fait que c’était un comptable au milieu d’ingénieurs. Qui aurait pu imaginer qu’il puisse diriger un constructeur d’avions, et, mieux, détecter le potentiel de Dassault Système, que n’avait pas perçu le visionnaire Marcel Dassault ? (Si j’en crois ce que l’on m’a dit.)
Je lui dois aussi une de mes citations favorites : « méfiez vous des ingénieurs », une phrase qu’il devait à son « maître » Marcel Dassault.
Secret du bon dirigeant : habilement tirer parti de la nature humaine ?

la forme la plus élevée de l’action se fonde (…) sur une observation à ce point fine et efficace qu’elle ne demande pratiquement aucun effort, son idéal étant de parvenir au plus près du non agir (wuwei). (Kamenarovic, Ivan, La Chine classique, Les Belles Lettres.)

Bon et mauvais protectionnisme

Lorsque je m’occupais de la stratégie Fabrication Assistée par Ordinateur de Dassault Systèmes, à la fin des années 80, je suis tombé sur un article qui disait que notre industrie de la machine outil avait été victime de notre protectionnisme. Pourtant elle avait été une des premières au monde. Au même moment on expliquait que le succès japonais venait du protectionnisme…

Différence culturelle peut-être. Le Japon était alors d’humeur combattive, et toute aide profitait à son industrie ? Au contraire, l’industriel français tend à la fois à manquer d’ambition est peut-être surtout à n’être bon que dans l’adversité ?

J’ai toujours conservé cette histoire en tête. Elle me fait me demander si les dons que le gouvernement fait aux entreprises sont utilisés judicieusement. Mon expérience, qui n’est pas statistiquement significative, m’en fait douter un peu. 

Boeing et la CFAO

On m’a raconté que Boeing a voulu se passer de Catia, son logiciel de CFAO.

Or, je me souviens que l’acquisition par Boeing de Catia a été un des grands moments de la vie de Dassault Systèmes. Et que Boeing a investi énormément sur ce logiciel, notamment dans un travail pionnier de « dématérialisation ». (Les plans des Boeing sont numériques.)
Que Boeing ait envisagé de courir un tel risque est extrêmement surprenant. Cela s’expliquerait, peut-être, par le fait qu’un cadre ambitieux aurait cherché à prendre la place de ses collègues en montrant qu’ils étaient attachés à un logiciel dépassé… (Ce qui est fort classique.)
Si l’on additionne ceci aux autres malheurs de Boeing, on peut se demander s’il n’a pas été victime d’une attaque de carriérisme aigüe. Le plus surprenant dans l’affaire est que la société soit parvenue à résister et à produire des avions. L’entreprise est formidablement solide ?
Compléments :

Francis Bernard

Impressionnante présentation de Francis Bernard, le fondateur de Dassault Systèmes. Et très élégant hommage à l’équipe dirigeante qui l’a remplacé (et qu’il a recrutée). Son explication du succès de DS m’a rappelé la pensée chinoise.

  • D’abord, il y eut une formidable conjonction de phénomènes favorables. La guerre froide faisait que Dassault sortait un nouvel avion par an, d’où course en avant technologique. Puis fin de la guerre froide et globalisation qui a répandu l’innovante CFAO (et l’anglais que ni DS ni la plupart de ses clients ne parlaient alors !) partout dans le monde. Il y eut l’alliance avec IBM, alors plus grande entreprise mondiale. Elle a apporté un colossal réseau commercial et son savoir-faire de génie logiciel, puis s’est effacée, après 30 ans sans beaucoup de nuages. Il y eut la culture mathématique française…
  • Mais DS a aussi su construire un formidable navire pour profiter de ce tsunami.
Très bon compte-rendu d’Hervé Kabla.

Culture d’entreprise

Hier discussion avec la société ATOEM, spécialiste de culture d’entreprise. Parmi les anecdotes de la salle, témoignage de Francis Bernard, fondateur de Dassault Systèmes.
DS impose à ses filiales un système de reporting financier exhaustif et rigoureux et tend à les constituer avec, à leur tête, un Français ou quelqu’un qui a une forte culture française, et, à ses côtés, des nationaux de gros calibre.
Le débat m’a fait penser que ce qui domine une culture d’entreprise est la culture nationale de ses fondateurs. C’est pour cela que les multinationales japonaises ou coréennes sont irrespirables (elles imposent à leurs membres d’être Japonais ou Coréens), et qu’il est facile de s’intégrer dans une multinationale américaine : sa culture est celle du contrat, elle n’empiète pas sur l’identité humaine, à l’image de ce que croient les USA. Les multinationales allemandes et françaises imposent un niveau de pression sur l’homme qui est beaucoup plus net que l’américain mais nettement plus faible que l’oriental. 

Dassault Systèmes et Exalead

Hasard d’une attente. Vieux numéro des Échos. Dassault Systèmes achète Exalead, 135m€, alors que la société a un chiffre d’affaires de 16m€. Priceminister a-t-il été bradé ?
Je me suis penché sur Exalead, et ses concurrents, il y a quelques années. J’en avais déduit qu’il y avait un marché intéressant pour les applications des moteurs de recherche de type Google « multi supports » à l’entreprise. La difficulté de leur vente était la prise de conscience par l’entreprise qu’il existait de tels produits, et probable nécessaire « conduite du changement » pour les implanter. Seconde difficulté : besoin de fonctionnalités Google et pas beaucoup plus.
Bref, il fallait probablement à Exalead une force de vente capable de démarcher l’entreprise. Dassault Systèmes et son marché de la CAO est évidemment un cheval de Troie. Mais ses forces commerciales ont-elles le métier et la motivation nécessaires ? Quant au prix il semble vraiment très élevé, il intègre probablement les résultats d’un développement commercial dont Exalead, seul, est incapable. D’ailleurs, il y a deux ans, Microsoft achetait Fast, un gros concurrent. Je ne suis pas sûr que c’ait été un grand succès.
Il est loin le temps où Charles Edelstenne vérifiait les achats de fournitures et où les ingénieurs de DS voulaient tout développer eux-mêmes, et où je devais me battre pour que nous signions nos premiers partenariats. Peut-être ai-je trop bien réussi ? 

Recherche du temps passé

Mon premier employeur invite son club d’anciens. Je retrouve une société laissée il y a 17 ans :

Grand succès de la soirée : bonheur inattendu de rencontrer d’anciens collègues, qui n’ont pas changés. Ils ont l’air bien dans leur fonction.

En les voyant, je me suis demandé pourquoi j’ai eu plus d’exigence qu’eux vis-à-vis de mes employeurs. Pourquoi leur ai-je demandé de me fournir un travail passionnant ? Pourquoi en ai-je épuisé si vite les charmes ? D’ailleurs pourquoi suis-je devenu si difficile à satisfaire ?

Le DS pour lequel je travaillais était minuscule et pourtant je le trouvais épatant. Je m’enthousiasmais pour un rien. Je pensais que nous allions révolutionner la construction navale, le placement de robots, l’usinage des pièces de tôleries… Aujourd’hui, DS est un gros succès qui emploiera sous peu 10.000 personnes, pourtant ça me laisse tiède. Ai-je vu trop de multinationales ? Je ne perçois plus que banalisation, « commoditization ». Le siège de la société évoque celui de Microsoft, son marché inclut la grande consommation, ses rapports annuels parlent de développement durable, les titres de ses dirigeants s’allongent comme ailleurs (« senior executive vice president » !)…

Quand aux applications informatiques elles me paraissent plus tirées par les effets spéciaux du cinéma, ou inspirées par la gestion, que par la conception de produits. Une vidéo qui parle de prêt-à-porter : on clique sans arrêt sur des lignes « coût », on entraperçoit à peine deux ou trois dessins, et encore c’est un 2D qui ne fait pas rêver. Jadis, je voulais transformer le métier de nos clients.

Étonnant aussi de trouver des gens de Procter et Gamble dans ce qui fut le temple de l’ingénierie française. La poudre à laver a défait les mathématiques ? Ou bonne nouvelle ? La culture si imperméable de DS (le langage y était codé : on y parlait en jeux de mots sur les noms de programme) laisse-t-elle enfin entrer des étrangers ? Beaucoup de noms américains en effet. Mais, au sommet, une équipe d’amis soudés par 25 ans de vie commune.

À force de vivre de crises et de changement, je ne sais plus apprécier le calme et le succès ?

Changement et grande entreprise

Hervé Kabla a publié un billet concernant les difficultés culturelles que Dassault Systèmes éprouve lorsqu’il acquiert une entreprise. J’ai vu ce billet relativement tôt, mais je pensais que je n’avais pas grand-chose à dire sur le sujet. Finalement, j’ai compris que c’était une question de conduite du changement.

En fait, tout ce que disent ce billet et les commentaires qu’il a suscités aurait pu être dit à l’époque où je travaillais pour DS, il y a plus de 15 ans. Alors, l’équipe dirigeante actuelle était en cours de constitution. J’ai aussi vu la première acquisition (Cadam), rencontré certains de ses employés – complètement perdus, et lancé les premiers partenariats (jusque-là, ils faisaient face à une forte résistance interne). Déjà le paradoxe entre une success story admirable et des processus de fonctionnement apparemment peu rationnels étonnait et suscitait des désillusions quasiment amoureuses.

Ce qui m’a frappé quand j’ai quitté DS, c’est que beaucoup d’autres entreprises lui ressemblaient. Particulièrement celles qui font rêver, dans le high tech ou les médias. J’ai fini par comprendre que toute entreprise a ses rites qui ont une rationalité que la raison ne comprend pas. Ils résultent des multiples problèmes qu’elle a dû résoudre au cours de son histoire. Toute organisation est « complexe », au sens de « théorie de la complexité ». C’est pour cela que le nouvel embauché passe par une sorte de parcours d’initiation qui fait de la culture de l’entreprise une seconde nature. Malheureusement, les membres des entreprises acquises rejoignent la société sans ce processus d’acculturation.

Notre premier partenaire a sablé le champagne en pensant que sa fortune était faite. Je lui ai expliqué que si DS mettait à disposition beaucoup de moyens, ils ne travailleraient pas, seuls, pour lui ; il faudrait apprendre à les identifier et à les utiliser ; et donc il fallait avoir un minimum de stratégie. DS lui donnerait des échasses, mais ne marcherait pas à sa place.

Maintenant, le « changement ». Le fond du débat entre Hervé et de ses interlocuteurs est la question suivante : les idées (brillantes) des ingénieurs qui rejoignent DS peuvent-elles influencer sa direction ?

Le management centralisé de DS lui permet de bouger très rapidement, quand il sent l’urgence de la situation (cf. son repositionnement des années 90). Ce qu’il cherche ce sont des innovations de rupture. Pas tant des concepts exotiques que des idées de bon sens qui peuvent transformer le métier de son marché. En réalité, il ne faut pas qu’une idée, il faut aussi un plan de mise en œuvre susceptible de marcher immédiatement. Sans lui, la complexité de l’organisation dont il est question plus haut « tue » l’idée (le passage en force ne réussit que dans les situations d’urgence extrême qui concernent l’ensemble de l’organisation). Ce plan doit donc avoir été conçu avec ceux qui auront à le mettre en œuvre.

Je récapitule. Il me semble que pour faire bouger l’entreprise, il faut proposer à son top management des idées de rupture résultat d’une analyse pertinente des besoins du marché et des capacités de la technologie ; formuler ces idées de manière « vendeuse », en respectant les codes de l’entreprise (qu’Hervé décrit en creux) ; les accompagner d’un plan d’action détaillé porté par ceux qui devront le réaliser.

C’est la technique que j’ai employée pendant quelques années.

Ce petit exemple veut montrer :

  1. qu’il ne faut pas s’arrêter à une rationalité à courte vue lorsque l’on juge une entreprise ;
  2. que sa complexité apparente sous-tend une logique qui permet des changements rapides et majeurs.